09 江蘇省海外合作投資有限公司總經理(江蘇東海 立足資源優勢 打造水晶工藝品特色產業基地)

年6月投產，當年生產320輛。也是在那一年，沈陽汽車制造廠成為全國輕型載貨汽車定點生產廠家之一。

后來，沈汽先后開發出包括SY132A、SY132D雙排座客貨兩用車等在內的變型產品，還試制了SY133型輕型載貨汽車。

1981年12月，SY132C和SY132D開始使用金杯牌商標。這可以看做金杯汽車的開端。

兩年后，這兩款車獲得了國家經委優秀新產品飛龍獎。同時，在1985年5月中汽公司組織的130輕型載貨汽車主要生產廠家，2.5萬公里可靠性試驗中，沈汽還獲得了第一名。

值得一提的是，1982年，同處沈陽的沈陽轎車制造廠也開始使用金杯商標，生產SY622型輕型客車。

再后來，沈汽采用三菱FCA駕駛室技術和五十鈴N系列底盤技術進行改型設計，推出了金杯SY1041系列載貨汽車。

80年代末，沈汽的主導產品，除了SY1040、SY1041外，還有SY1031SAH輕型貨車，SY6480、SY6474輕型客車、SY5040系列專用車等。

1987年，以沈陽汽車制造廠、沈陽轎車制造廠等為主體，沈陽農機汽車工業局將所屬幾十家企業整合，與建設銀行沈陽分行信托投資公司共同發起成立了金杯汽車股份有限公司，由趙希友擔任董事長。

當時的金杯汽車，人員渙散、設備老舊，面臨諸多難題。為了籌措資金、走出困境，1988年底，趙希友想到了通過發行股票進行融資。金杯，也成為當時東三省第一家被允許公開發行股票的股份制企業。

不過經過一年多的運作，金杯只賣出了一半股票，還有一半砸在手里。

而在發行股票的同時，1989年，金杯以CKD全散件組裝形式引進第四代豐田海獅輕型客車，獲得了市場認可。不過受日本經濟泡沫影響，金杯賣車賺錢的速度根本趕不上日元漲幅，回籠的資金也買不起新散件。

金杯汽車陷入新的困局。

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此時，“拯救者”仰融出現了。

有意思的是，這樣一位風云人物，履歷卻一直是個謎。

仰融自稱是安徽徽州人，西南財經大學畢業，擁有經濟學博士學位。在越南打過仗，1988年受過致命傷，但卻奇跡般活了下來。

但據媒體報道，仰融其實出生在江蘇省江陰市北國鎮，原名仰勇，兄弟4人。初中畢業后做過廚師，后來承包經營小商店，再后來供職于江陰市外貿公司。1989年赴上海炒股，憑借敏銳的資本嗅覺和精干的操作能力獲得金融教育家許文通的賞識。

上世紀90年代初，仰融在香港成立了華博財務公司。其初始出資方，是許文通擔任董事長的海南華銀國際信托投資公司。

據了解，華博財務的主要業務是資金拆借、債券和股票買賣。據說，仰融的第一桶金就是在這時積累的。

當時，由于體制和機制問題，不少國企面臨生存危機。在許文通看來，僅靠管理松綁和財政輸血很難盤活這些企業，最應該倚重的應該是資本市場。仰融深以為然。

就在這樣的背景下，仰融開始和趙希友接觸，并買下了金杯剩余的幾乎所有股票。

仰融的注資，暫時化解了金杯的危機。

這只是仰融的第一步。

1991年，由海南華銀國際信托出資，華博財務、華銀信托與金杯汽車合資組建了沈陽金杯客車制造有限公司，成為金杯海獅等輕型客車產品的生產經營主體，其中金杯汽車持股60%、華博25%、華銀15%。一年后華銀將所持股份轉給華博，仰融由此獲得了沈陽金杯客車40%的股權。

于此同時，仰融也開始了在資本市場的運作。

1992年5月，為了在海外上市，仰融旗下的華博財務與央行教育司、中國金融學院、華銀信托共同發起組建了中國金融教育基金會。基金會注冊資金210萬元，其中仰融出資200萬元，央行教育司撥款10萬元。

6月，中國金融教育基金會在百慕大設立華晨中國汽車控股有限公司，華博所持沈陽金杯客車40%股份，被全部注入這家為上市而成立的殼公司。

兩個月后，仰融以“股份只有40%，不符合在美獨立上市條件”為由進行了換股，將華晨對沈陽金杯客車的股比擴充到51%，成為控股股東。

1992年7月，金杯汽車股份有限公司在上海證券交易所上市。

10月，華晨中國在紐交所上市，成為在美國上市的第一家中國企業。

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1993年11月，沈陽市市長武迪生在以色列墜機遇難；一個月后，金杯汽車董事長趙希友因病退休。這兩個關鍵人物的離開，使得金杯之前建立的平衡被打破，從地方政府調任的新領導開始了對金杯客車控制權的爭奪，不過并沒有成功。

為了制衡仰融，1995年，金杯汽車甚至將51%股份以1.15元的象征性價格轉給了一汽集團，使其成為金杯汽車控股股東，公司名稱也變更為一汽金杯汽車股份有限公司。不過，一汽依舊沒能真正插手金杯客車的業務。

而在仰融的領導下，沈陽金杯客車快速成長，1997年成為國內輕型客車市場的老大，年銷售額以50%的速度增長，銷量則從1995年的9150輛激增至2000年的6萬輛。

20世紀90年代初，國家頒布的《汽車工業產業政策》開始鼓勵私人購買汽車。看到商機的人們，紛紛涌入汽車制造業。仰融也把目光瞄向了家庭轎車這一新興市場。

不過在轎車制造領域，金杯沒有任何經驗。

仰融采用雙軌并行的戰略，一方面尋求海外合作，一方面搞自主研發。

在對外合作方面，華晨先后與多家國際汽車公司展開合作。

一、與美國通用汽車合資創辦金杯通用汽車有限公司，生產S-10皮卡、開拓者SUV等車型；

二、與寶馬汽車達成合作意向，合資生產寶馬3系和5系轎車；

三、接手三江雷諾，獲得55%股權，計劃引進雷諾家用經濟型轎車“甘果”；

四、收購沈陽航天三菱，與三菱合作生產轎車發動機；

五、與豐田合作，開發經濟型轎車；

六、與全球最大汽車零部件供應商福爾德共同開發491Q-ME汽油發動機；

七、與英國倫敦出租車公司合作，在中國市場獨家生產和銷售奧斯汀出租車TX1。

此外，華晨還斥資3000萬元，與河北田野合資成立了河北中興汽車制造有限公司，持股60%。

自主研發方面，仰融請到了已登峰造極的喬治·亞羅主持車輛設計，并請國際權威機構英國MIRA公司進行整車性能驗證，其沖壓、焊裝、涂裝、總裝工藝設備、零部件等也都來自于全球知名廠商。

在這樣的大投入下，2000年12月，第一代中華轎車正式下線，成為當時唯一有能力挑戰合資中高級轎車的自主品牌車型。

當時，仰融舉著一幅“中華第一車”書法作品，興奮的宣布了自己的夢想：“到2006年，中國汽車業灘頭陣地上唯一敢向外國企業叫板的，是我華晨。”

一個月后，沈陽市政府授予仰融“榮譽市民”稱號。在那個儀式上，仰融公布了華晨在2000年的業績：銷售收入近70億元，稅后利潤18億元，僅次于上海大眾和一汽-大眾，成為中國車市第三極。

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在中華轎車下線后不久，仰融發現三菱發動機動力不足，與中華轎車并不匹配。在三菱拒絕技術更新后，由寶馬牽線搭橋，仰融開始與英國羅孚汽車接觸，商談發動機合作項目。

不久后，仰融與羅孚的談判從發動機合作上升至全面合資。最終雙方達成協議，成立合資公司，中方以土地、廠房等投入，占股51％；羅孚以產品、技術和設備投入，持股49%。合資后，羅孚所有產品都將搬到中國生產，其中出口歐洲的產品使用羅孚品牌，在中國和亞太地區則采用中華品牌。此外，中方將借給羅孚1.9億英鎊現金，用于裁員、工廠搬遷和新車研發。

這樣的合作模式至今仍讓業界向往。

不過，仰融卻犯了一個致命的錯誤——他決定將羅孚項目放到浙江省寧波市。這對于剛剛經歷了“慕馬”案的沈陽來說，是一種背叛。

同時，華晨的所有權也一直撲朔迷離，含混不清。為此，仰融設計了一套異常復雜的“資本迷宮”，籌劃了一個產權清晰的“新華晨”。

不過，事情卻并沒有向仰融推演的方向發展，與沈陽的產權談判最終破裂。

2002年3月，華晨及其派生的所有公司被一次性劃轉給遼寧省ZF。

6月，仰融被華晨汽車董事會解除職務；10月，仰融被批捕，不過此時的仰融早已逃至海外。

仰融案，也成為“投資不過山海關”的真實案例。

此后，經過多重股權變更，華晨汽車集團成為遼寧省國有獨資公司。華晨汽車集團也迅速、全面回歸遼寧省。

寧波羅孚項目、湖北孝感雷諾項目被強行終止，金杯通用被上海通用整合，與英國出租車公司的合作半途終止。此外，華晨還對零部件供應商進行了大規模調整，在摒棄遼寧省外的諸多供應商的同時，扶植遼寧省內的零部件廠。

仰融出走后的第一年，華晨似乎并沒有受到太大影響。

2003年，中華轎車銷售2.5萬輛，稅前利潤2000萬元。

不過到2004年，情況急轉直下，中華轎車銷量跌至1.09萬輛，經營虧損6億元；金杯海獅銷量下滑18%，丟掉了保持5年之久的輕客銷量冠軍寶座。

華晨汽車集團陷入混亂。從仰融出走到2005年年底，最高管理層換了4撥。而當媒體記者奔赴沈陽采訪時，甚至找不到華晨總部的辦公地點，因為相關部門都不清楚華晨汽車究竟該歸屬于哪個部門。

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2005年年末，華晨3年來的累計虧損達到32億元，工廠幾近停產。

與糟糕的財務狀況對應的，是復雜的業務和人事關系。民營轉國有產生的復雜產權關系，短時間內領導層多次變動產生的復雜派系關系，以及優秀人才的大量流失，使得這家曾經風光無限的企業舉步維艱。

在這樣的狀況下，祁玉民接手華晨。

此前，祁玉民曾任大連市副市長，再之前擔任大連重工·起重集團有限公司董事長、總經理，有著20余年的企業管理經驗和ZF工作經驗。

面對華晨的重癥，祁玉民下了一劑猛藥。

先是推動上游。上任十幾天后，祁玉民南下廣州 ，約見廣發銀行老總，順利拿到3億元貸款，此后又從多家銀行借了7億元。用這些錢，華晨還上了零部件供應商欠款，發放了被拖欠的員工工資。

緊接著，祁玉民發動了價格戰。

對滯銷的中華尊馳轎車展開“跳水式”大降價，13萬元版本降到11萬元，17萬元的降到13萬元。同時，祁玉民火速推出第二款轎車中華駿捷，定價在10萬元以下。

在合資板塊，祁玉民對華晨寶馬大放權，將財務、銷售等都給了寶馬。

這些舉措，使華晨在短期內實現了自主與合資板塊的雙增長。2007年，華晨汽車集團整車銷售突破30萬輛，銷售收入超過400億元，一舉扭虧為盈。

那一年，祁玉民的威望達到頂峰。也是在那一年，華晨中國從紐交所退市。

但這樣的操作，也為華晨的長遠發展埋下了禍根。

祁玉民執掌下的華晨，輕自主研發，重技術整合，他更希望利用外資車企的成熟技術研發新車，而非建立自己的正向研發體系。

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