09 班級文化建設買粉絲文案(跨年活動文案)

設計，并且每次活動結束都會有例行的反饋迭代環節。另外也建立了三人策展小組（一名策劃經理/一名現場主持/一名后勤執行），讓活動從議題到落地，變得更加順利。

在內容運營層面，我們選擇買粉絲做為輸出途徑，無論是活動報名文案，還是活動實錄總結等等，都樹立一個比較高的標準。團隊的成員可以花一天的時間，前后修改文案數十遍。可以為了更好的視覺體驗，而通宵做圖做排版。毫不夸獎的說，在當時我們的買粉絲排版就已經做到了最優，一切都是以做設計做PPT的角度去呈現我們的內容。

但唯一做的不好的便是團隊運營，作為發起人的我，沒有帶團隊的意識，未能很好的規劃如何建設團隊，團隊中人員的權責也并不匹配。前期大家還是抱著熱情來做事，這些問題沒有暴露出來，而到了后期，隨著活動越來越密集，做的事情越來越多，這個問題就暴露出來了。

嘗試過一些調整，也組織過一些討論，但那個時候因為自己能力受限，也沒有想法去尋找外援，并沒有很好的解決這個問題，因此就沒有挽回團隊最后解散的命運。

第四個階段。做平臺/平臺人

做平臺的階段需要團隊中有盡可能多的人來hold住各種布局，在約讀社進展半年后，再做一個部落主題閱讀的活動中，帶來行動的上的轉變帶來了社群的裂變，孵化了諸如筆格團、咖啡相對論、夢想電臺等項目。

但也帶了了挑戰，如何更好地組織這些人，激勵這些人，就成為了挑戰。首先受到挑戰的就是團隊運營，在這個節點因為沒有處理好，因此在做平臺這一塊就沒有了后續了。

這個產品是我自己最不滿意的，最不想提起的。

因為在做周末約讀過程中，回到了一個原始狀態，邀請一些達人，圍繞一個主題，展開比較有深度的分享，給一些報名而來的聽眾聽。整個互動的關系是分享者和聽眾這種兩個陣營之間的，并沒有將這兩者塑造成一個整體。

在那樣的產品形態下，聽眾是被動的，并沒有變成一個主動輸出者，甚至在聆聽的時候，都不太算是一個主動的輸入者，因為有些聽眾可能僅僅是聽過就算了。另外活動之后，也沒有了后續，沒有促進學習者之間的互動與連接。

從上述兩個維度來看，整個產品喪失了原來約讀社社群的兩個非常重要的兩個理念。究其原因，是我當初在設計時候，生怕走上原先的老路，而走上了一個輕運營輕設計，只關注內容好壞的一個簡單些的路子，但事實證明，偷懶是不行的。

約讀社運營成功所證明的點在于，社群盡管前期做的很慢，但一旦社群把文化模因沉淀出來，就可以做的很快。采用社群運用一些線下沙龍或者策展活動，文化的傳承是最重要的，只有塑造好了文化模因，才能更好的進入可復制的狀態。

另外考慮到最近越來越多沒有溫度的訓練營或者分享營的出現，他們多是知識的搬運工，而忽略了人與人的思考交流，以及人與人面對面帶來的不一樣體驗，導致線上很難有更深入的鏈接，因此如果我繼續做，還會選擇線下產品，一定會沿著約讀社曾經的路子走下去。

如果把社群比作微型社會，它依舊呈現出金字塔特征。以一個150人的社群為例子。

頭部是1個領袖，一個位居中心的精神引領者。

頸部則會是五位具有話語權和影響力的大咖。

腹部則是30個具有一定影響力的成長型IP，他們最活躍的在社群內部，向下發聲，向上鏈接，將整個社群構建成網狀。

而尾部則會是150人所謂的”吃瓜群眾“，或者說占據很大比例的分母基數，他們中有的人會跳出來進入腹部，少有人能夠到達頸部和頭部（一旦他們有了這樣的想法，就必須出去建立自己的，這邊是社群的裂變）

依照這個模型。

線上的鏈接，會更有利于縱切面的交流，一切是趨于中心，在互聯網上領袖和大咖蠶食了所有的注意力和粉絲。并且線上的交流多事信息層面的交流。

因此我接下來要做的有序星球社群，則會更傾向于線下鏈接與結伴學習，共同實現自我成長與轉變，然后再去做類似大咖分享的深度課程，來完成對于任何維度的深度理解與學習。

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