09 社交媒體在酒店營銷中的應用參考文獻(酒店管理畢業論文總結)

洞。CL高爾夫目前僅有的只是作為體育項目的特征，缺乏文化、品牌、歷史及社會責任這些要素的支撐。沒有獨立的個性，球會很難將自己與其他球場區別開來，贏得市場的關注。

三、基于STV三角模型的CL高爾夫俱樂部營銷戰略分析

隨著高爾夫行業進一步成熟以及消費人群細分，中國高爾夫球會也將走向分化。如何形成自己清晰的定位與經營模式，是CL高爾夫球會目前的當務之急。借鑒奢侈品成功的4P策略，可選擇出更適合CL高爾夫的營銷手段。使用STV三角模型，將兩者結合，以全局的觀點重設CL高爾夫的營銷架構。

（一）市場戰略

1．市場定位。CL高爾夫球會的上級機構為大型旅游集團——CL集團。球會和CL酒店、野生動物園、大型游樂場、水上樂園、濕地公園、大馬戲等共同構成的集團的五A級風景區。CL高爾夫可以分享整個景區的資源，在休閑項目的多樣性上遠超其他球場。利用集團優勢，CL高爾夫可定位于滿足高端客戶的運動休閑俱樂部。同時，利用球會聯合景區的其他資源，打造高質量的會籍休閑產品。球會還可利用集團的社會知名度與高協合作，增強高爾夫專業地位，形成一個既專業又休閑的高爾夫圈子。

2．市場細分。CL的收入主要來自三個市場：會籍市場、訪客市場、商務市場。本地會籍市場的人群主要集中在當地的高檔車主、高檔住宅小區業主、企業高級管理人員、銀行貴賓卡持有人、高端俱樂部會員、港澳臺人士、外籍人士。本地市場主要是會員客戶和剛接觸高爾夫的新興中產，打球頻率高，會員的消費占球場收入的80%。訪客則多為來CL旅游度假或參與賽事，消費占球場收入的10%。對于訪客這批潛在的客戶，既要區別于會員，嚴格限制下場人數，以免影響會員打球，又要拉攏吸收其入會。商務市場則是公關及商務接待活動（包括餐飲）以及廣告位出租的收入，占球場營業收入的10%。商務活動會對打球的客人造成影響，場地廣告等也會妨礙球場景觀及形象。對商務市場的開發應加以限制，或者只為有資格的會員企業舉辦商務活動。

3．目標市場選擇。球會的大部分收入都來源于會員，而會員則來自于頂尖的金字塔人群。根據2006年CL市場部的一份會員調研料數據顯示，CL90%的會員是各大銀行的高端理財客戶；80%是各大名車俱樂部的成員，以及各類奢侈品牌的會員。因此，將少部分高端客戶作為球會的目標，利用產品和服務維系原有客戶，將是球會的主要工作。球會在滿足高爾夫運動需求的同時，將滿足真正高端客戶作為球會的核心內容，提供更具價值的會籍產品，更具特點的個性化服務。球會在滿足會員追求的地位及與眾不同的感覺的同時，擺脫中低端球會的競爭，達到球會轉型為私人高爾夫俱樂部的戰略目標。

（二）營銷策略［7］

1．差異化策略。讓高爾夫轉型為高端私人俱樂部，僅是用成本堆砌出來的價格是不夠的。要區別于其他球場，僅靠硬件也是不夠的。CL高爾夫要在富人平臺中再上臺階，營造一個與眾不同的私人俱樂部，就必須充分的發掘資源，找到自身特點。

2．營銷組合策略。（1）產品策略：要有區別于其他球會的高品質的會籍產品。一張集CL娛樂板塊優勢為一身的高品質會籍卡，確保會員能享有與眾不同服務。CL高爾夫要提供優質的球場服務、球員商務聚會、球友俱樂部聯賽等。球會還要利用集團景區的優勢，聯合酒店、大型游樂場、野生動物園、濕地公園，創造別具一格的休閑體驗。球會要成為俱樂部會員一家人都分享休閑時光的高端俱樂部。在細節上，會籍卡除了身份認證之外，包裝也必須極具形式，例如鑲金或寶石類卡，或者水晶卡等。同時要堅守會籍定位，要始終將會員的需求放在第一位。（2）價格策略：提高會籍售價。價格要維持在創始會員卡價值之上，也要同普通公眾球場拉開距離。高價格能體現球會的高端形象，暗含著提供更高標準的硬件和軟件服務的內容。將會籍產品從基礎服務包（也就是球會普遍性的產品權益內容）向附加服務包延伸，從基礎的高爾夫運動價值包向商務、愛好、身份以及投資價值方面延伸，添加俱樂部商務沙龍、俱樂部行業論壇、俱樂部商務顧問等產品與服務，滿足會員對于商務、休閑、身份等的需求。會籍卡的售價要逐年穩步提高，讓已有卡的會員感受到會籍的增值潛力，也給潛在客戶以信心。（3）渠道設置：限制購買渠道。讓銷售始終處于一種不飽和狀態，利用饑渴促銷法，造成一卡難求的局面。對于申請入會會員的資格要進行嚴格的審查，非媒體圈會員要每年限制名額，逐漸把球會打造成高水平的媒體圈球友會。（4）促銷策略：僅向頂級用戶促銷，僅在大型賽事舉行促銷。只有頂級用戶才有資格獲得球會的名譽提名和會籍的贈送。只在大型賽事中贊助打球的果嶺券。因為這些場合會有國內知名的精英球手和各路明星人物參與。這些名人能大幅提高球會的品牌形象，提升會籍的價值。同時，球會舉辦的會員賽事，給會員一定名額邀請嘉賓參與，讓嘉賓在賽事中體驗到球場的設施，對于目標客戶資源的獲取和會籍銷售起到一定的幫助。

（三）價值提升策略

2．提供增值服務。CL高爾夫對會員的管理仍然較粗放，缺乏對不同需求會員的精細化服務。同質化的服務導致球會無法滿足不同會員的需求。在標準化服務方面，公司的各個崗位都應配備標準的服務指導手冊。個性化的服務，通過建立高爾夫球會的客戶服務體系來完成。客戶服務體系能詳細制作客戶檔案，分析客戶需求。通過詳細的客戶服務體系提供的數據，球會能夠為會員定制個性化的服務。個性化服務能提高會員滿意度以及忠誠度。

3．關注流程。以大營銷觀念來看［8］，CL高爾夫要面對“二大市場”，內部市場和外部市場：內部市場涉及公司內的團體和個人；外部市場涉及客戶和供應商。內外部市場的運作是否有效都關系到整個組織的工作效率。對于每一個市場，球會都應充分利用現有資源來保持自己的客戶，維持良好的運作。［9］例如內部要降低人員流失率，加強部門的合作。外部則要關注與商戶的合作及交流，在風險防范的基礎上盡量高效運作。客戶方面則要注意信息的收集和反饋。要做到每個市場都有規范的流程，能夠有效運作，幫助球會順利開展市場營銷工作。 參考文獻：

［1］菲利浦•科特勒.市場營銷原理 ［M］. 亞洲版.何志毅，譯.北京：機械工業出版社，2006.

［2］ 菲利浦•科特勒.科特勒新思維——持續營銷模型及亞洲案例［M］.胡左浩，賈崧，譯.北京：中國人民大學出版社，2004.

［3］ 菲利浦•科特勒.科特勒營銷策略［M］.高登第，譯.北京：中信出版社，2007.

［4］ 舍瓦利耶，馬扎羅夫.奢侈品品牌管理［M］.盧曉，譯.上海：格致出版社，上海人民出版社，2008.

［5］ 高橋干枝子.高價也能暢銷——奢侈品營銷的七項法則［M］.曹藝，譯.北京：人民郵電出版社，2007.

［6］ 孫玥，張玉斌，李鵬，等.奢侈品鑒賞［M］.北京：北京工業大學出版社，2008.

［7］ 阿姆斯特朗，科特勒.營銷學導論.［M］.第7版.何志毅，改編.北京：中國人民大學出版社，2006.

［8］ 黃煥春. 大市場營銷：11PS［M］.北京：經濟管理出版社，1997.

［9］ 張建平.企業文化建設芻議［J］.西北農林科技大學學報：社會科學版，2007，7（5）：73-76.

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