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程在巨大的壓力下進行，會引起身體發生抗壓反應，分泌皮質醇！（等會，啥又是皮質醇？）

皮質醇 ——壓力荷爾蒙，一種幫助人體快速調動能量應對外部環境壓力的應激激素。

（皮質醇分子結構）

少量皮質醇與腎上腺素共同作用，調動能量應對外部環境的危險，幫助產生短期情緒記憶，這在條件惡劣的古代， 對保證生存有著重要意義 。

但， 大量產生皮質醇反而會抑制記憶，超負荷時甚至毀壞神經元之間的連接，破壞記憶，長期在偏高水平會損害海馬體，影響長期記憶能力，進而影響學習能力 。

壓力會讓我們產生皮質醇， 但慢性壓力下長期提高皮質醇的分泌會使神經元遭到損害 ，使大腦進入一個生理性的封閉應急狀態，很難學習接受新事物。

這也說證明了為什么不要再用逼迫的方法去讓孩子學習，因為這樣的學習效率非常低。

在壓力下，皮質醇只能讓大腦產生短期記憶，所以就算逼著當時完成了學習任務，但是 沒有形成長期記憶，很快又會把學到的知識忘掉，學習效率非常低 （已當家長的同學們要拿小本本記好啦）。

想要保持大腦開放，就得通過新信息對大腦進行鍛煉，給對抗熵增提供物質基礎，保持 主動求知 ，擁抱變化。

遠離平衡態 是耗散結構的第二個特點。

平衡態是指沒有外界影響條件下，熱力學系統的各個部分宏觀性質在長時間里不發生變化的狀態。

耗散結構的提出者伊里亞·普里戈金認為，非平衡是有序之源。

那什么是大腦的平衡態，我們應該怎么遠離大腦的平衡態呢？

美國心理學教授丹尼爾·卡尼曼指出，我們的大腦在思考的時候有兩套系統組成，一套為快思考系統，一套為慢思考系統。

這里簡單解析一下快思考、慢思考。

快思考 ：比如在一群人中，你可以輕易認出你的父母、朋友；遇到樓梯自然會抬腳向上走，這類不需要花時間直接通過類似于記憶形式快速自動完成的思維方式被稱為快思考。

慢思考 ：比如計算出68*123的結果，解答從學校、公司走路回家與坐車回家需要多花多少時間等，這類需要花時間來思考才能得出結果的思維方式成為慢思考。

生活中大部分時間，我們的大腦都處于快思考中，因為快思考可以幫我們節省能量，但 過多的快思考會讓大腦進入自動駕駛的狀態 ，讓大腦達到平衡狀態，熵在大腦中不知不覺增加。

那加入慢思考，每天給自己安排需要思考的工作是不是就可以阻止大腦出現平衡狀態了呢？然而事情并沒有這么簡單。

一定量重復類型的慢思考會逐漸變成快思考，這就是我們的學習過程， 學習的本質就是通過有規律的慢思考訓練逐漸變成快思考 。

隨著訓練的時間越來越長，陌生的快思考也會由剛開始的不適慢慢變得適應。這就是美國心理學家諾爾·迪奇提出的著名的行為改變理論。

舒適區 ，代表的是對你來說沒有學習難度的知識或者習以為常的事務，自己可以處于非常舒適的心理狀態。

學習區 ，代表的是那些對你來說有一定挑戰，因而感到不適，但是不至于太難受的工作、學習、思考。

恐慌區 ，代表的是超出你能力范圍太多的事務或知識，心理感覺會嚴重不適，可能導致崩潰以致放棄學習。

如果我們的大腦長期處于舒適區，適應了溫水環境，就會被外部瞬息萬變的環境漸漸拋離。

曾經稱霸達十幾年的手機帝國諾基亞，就因為長期處在舒適區中，自我封閉，成長逐漸緩慢，最終市場被后來的安卓系，蘋果系手機廠商侵蝕殆盡，失去霸主地位。

可是進入舒適區通常是不知不覺的，有沒有什么簡單的辦法，判斷自己的大腦是否進入舒適區呢？

當然有，那就是 傻瓜指數。

所謂傻瓜指數，就是從當下這一刻開始，想想過去多長時間的自己像個無知的傻瓜。

比如：你覺得2年前的自己很傻，像個傻瓜，那你的傻瓜指數就是2年，如果覺得1年前自己是個傻瓜，那就是1年。

傻瓜指數越小越好 ，如果你覺得自己1個月前是個傻瓜，證明過去的這個月里面你刷新了認知，恭喜！你的抗熵增能力很強。

但，如果你覺得自己一直都挺聰明，那就得注意了，很可能你現在就正在自動駕駛中。

當我們發現自己進入舒適區太久之后，要遠離非平衡，遠離舒適區，最好的方法就是 設立 循環 成長目標 。

循環就是 持續不斷 ，簡單來說就是保持持續不斷的成長。

成長目標 就是那些能讓我們能 獲得新技能，或者大幅度，甚至可以發生顛覆式發展的追求目標。

大腦可塑需要的周期較長，成長目標應該是時間較長，并且帶有 質變性質 ，不是重復單純的小幅度量變，只有 促進質變的追求目標才是成長目標 。

學習一項新的語言；從普通員工發展成組織管理者；把業務范圍從市拓展到省，這些都是成長目標；

2007年，IPOD占蘋果公司收入的50%以上，iTune占74%的市場份額。按理說這正是一個產品如日中天之時，正常人的思路肯定是要繼續做這個產品，用它好好賺錢。

可是喬布斯卻在這個時候決定要做iPhone，經過幾年的努力，在2012年的時候，iPhone占到了蘋果收入的58%，利潤占到了70%，喬布斯帶領的蘋果就是這樣一個不滿現狀，循環成長的傳奇公司。

有一天，比爾·蓋茨的爸爸讓比爾·蓋茨和巴菲特同時在紙上寫下一個對自己人生最有幫助的詞，兩個人寫之前沒有過任何溝通，但兩個人寫了同一個詞：專注。

是的， 專注 是每個成功者身上都有的一個共同的要素，也是科學用腦的關鍵，一個人是否精神內守的重要標準。

只有專注，才能最大的效率發揮我們的腦力，讓大腦遠離平衡態。

設定目標 就是讓大腦進入專注最好的方法。

通常對于成長目標我們需要逐步分解，制定成若干個短期目標，這既可以反過來檢查成長目標是否可實現，也可以更有效率的專注于行動。

在BDNF這類神經營養因子的協助下，成年人的大腦一樣具有可塑性，學習永遠不晚，專注成長目標賦予大腦可塑性以意義，讓大腦遠離平衡態。

當一個人或組織進入舒適區時，就是失去成長目標的時候。唯有不斷的設立成長目標， 每到達一個目標，就 再接在勵尋找新的起點 ，讓自己保持在學習區，甚至恐慌區，就能對抗熵增，不斷的成長進步。

有人或許會認為循環成長就是自律。

但， 循環成長并不簡單等同自律 ，自律是按照計劃對自我進行要求，這容易讓人為自律而自律，每天都在機械化的重復，這不一定能讓一個人不斷成長，能讓自己脫離平衡態。

循環成長的核心是通過成長目標不斷自我驅動，自我激勵，遠離普遍的平衡，讓每個人更獨一無二，這也是高等文明應有的特點。

中學，我們努力考上好大學；大學，我們努力找份好工作；工作，我們希望能干出好業績； 設立 循環成長目標 其實對許多人并不陌生，但不停成長的只有少數人，希望從現在開始，你也能成為那些少數人的一員。

熵定律告訴我們，每一份成功都是獨一無二的特殊存在，因為獨一無二， 他 人的成功是不可復制的 。

但，通過熵定律，我們卻可以 復刻獨一無二 ， 有對抗熵增的大腦，我們就可以活出屬于自己的成功 。

記住這兩點，你離自己的成功就不遠：

主動求知 ，讓我們的大腦保持健康發達，充滿活力；

設立循環成長目標 ，專注持續塑造，不斷顛覆成長。

參考文獻：

[1] 奧地利 埃爾溫·薛定諤.生命是什么[M]，奧地利：海南出版社，2016.12.

[2] 美 約翰·瑞迪（John Ratey） 埃里克·哈格曼（Eric Hagerman）.運動改造大腦[M].浦溶，譯.美國：浙江人民出版社，2013年10月.

[3] 美 丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）.思考，快與慢[M].胡曉姣，李愛民，何夢瑩，譯.美國：中信出版社，2012年7月.

同名買粉絲買粉絲原文

深度解析產品和運營

產品和運營，天生是一對相愛相殺的冤家，但又唇齒相依。業界常說，產品搭臺，運營唱戲。這句話頗能體現出，一個產品要成功，既離不開產品，也離不開運營。 一，產品和運營關系認知的演進回顧我對產品和運營協作的認知，分成三個階段：早年我負責攜程旅游美食業務的時候，部門中產品和運營團隊相對距離較遠，產品的核心專注是如何搭建美食頻道頁面，如何優化信息架構，展示賣點信息，如何從用戶興趣角度出發做好POI的展示和陳列；而運營的專注是搭建美食達人體系，拉種子UGC，推動評價生產，等等。兩個團隊交互相對較少，各自專注，各忙各的，也沒有多少沖突需要協調。在1號店和京東時期，作為前臺產品的負責人，我能夠強烈感覺到產品和運營的頻繁碰撞。除了永恒的優先級之爭，典型沖突如：運營希望開發更豐富的大促資源位，產品則希望明晰每個資源位的定位，做精而非做多；運營希望大促時一切資源為大促服務，產品則希望適當保留用戶有固定習慣的欄目入口；運營希望盡可能多地曝光商品（如點擊首頁秒殺單品進入列表頁而非單品頁），產品則希望根據用戶的心理訴求設定產品訪問路徑；運營希望通過價格認知的塑造促進銷售，產品希望通過折扣真實性確保體驗一言以蔽之，運營更重視短期銷售成績，而產品更專注長期用戶體驗，當然這背后也是我當時作為產品總監的價值觀。在亞馬遜中國負責全站產品和中央運營的時候，我自身的產品思維已經和運營訴求有了極大的融合，也在產品和運營團隊的工作指導中有了明確的體現，產品和運營真正進入了一個融洽合作，相輔相成的境界。當然這也得益于亞馬遜強大的底層數據體系，使得一切動作背后都有了明確的多維度數據支持，不再有太多怎樣更好的主觀之爭。 二，產品和運營的分類和專注點1.產品產品，從本質上來說是著眼中長期的效果，需要深入理解公司的商業模型和業務本質。產品經理思考的核心往往是下列問題：我們的用戶到底是誰？他們有什么特點？他們為什么需要我們的產品？什么是我們的用戶特別在乎的，什么是他們其實不真正在乎的？怎么引導能讓用戶操作上更懶，上手方式更容易，思考上更簡單？他們到底是怎么使用我們的產品的？啥時間，啥姿勢？有啥敏感因素？如何決策？我們到底是通過直接的賣貨或者賣服務賺錢，還是打造社交關系鏈，還是通過用戶規模和粘性進行流量變現？現階段我們的核心訴求到底是為了擴大規模，還是追求銷售，還是追求盈利？我們如何打造忠誠度？用戶為什么來？為什么流失？用戶真正的痛點在哪里？他們為什么而興奮？我們的競爭對手是誰？相比而言，我們給用戶的記憶點在哪里？如何與競爭對手差異化？產品經理需要結合商業環境和行業特性，深入分析用戶心理和核心訴求，尋找痛點和興奮點，設計符合用戶心理訴求、解決用戶痛點的產品，來實現公司的商業模式和利益訴求。在設計上，產品在傳承用戶習慣的同時追求玩兒法的推陳出新，重視創意，重視“Woweffect”。特別重要的一點，不同目的的產品，應當設計不同的有針對性的KPI體系，例如賣貨產品考核轉化，粘性產品考慮復訪頻次和活躍度，社交產品考核轉發率、傳播半徑和曝光轉化率，等等。指標不能簡單地一概而論。談到產品分類，除了垂直領域分類以及toB、toC之分外，從工作層面看，產品也分為前臺、中臺、后臺。下面是我梳理的簡單定義。前臺產品：大家都是各種網站和app的用戶，對前臺產品比較容易理解，主要負責與C端交互，需要深度理解用戶心理，引導用戶使用路徑，管理用戶行為，

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