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多元化經營是什么意思

問題一：多元化是什么意思? 多元化就是擴大產業領域,向不同的行業進軍!比如既生產服裝,又開酒店,又搞房地產.

企業實行多元化戰略，應該具備的外部和內部條件:

1. 企業本身已經具有了專業化的經營基礎，即已經有了一塊相對穩定的根據地，可以為企業新的經營行為提供必要的資金和管理支持。如果沒有這一基礎，去盲目的一味求多，只能是無源之水，到頭來鏡花水月而已。

2. 企業要有充足的資本或有很強的融資能力。開創一個新領域，不管采用的是什么手段，都會需要大量的資金。新領域面臨困難時，更需要企業拿出資金支持，沒有資金去開創新領域，不是騙子就是空談。

3. 企業要對即將進入的新領域有比較充分的了解，最好是已經掌握了充足的市場信息，并有在進入該領域后創出特色嘩能力。如果僅僅是對當前產品簡單的重復，不僅不能帶給企業預期的效益，甚至還有可能成為原品牌的累贅，進而影響其發展。

問題二：多元化集團是什么意思 多種經營

問題三：多元化經營的分類 企業多元化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：（1）同心多元化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。（2）水平多元化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。（3）垂直多元化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多元化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward diversification）和后向一體化經營戰略（Backward diversification）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，制造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業等。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，后向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。（4）整體多元化經營戰略，也稱混合式多元化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，后擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發展起來的白云山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多元化經營；下設中藥分廠，實行水平多元化經營；下設獸藥廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。 除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和集約――擴散這一質的標準，將多元化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多元化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。（2）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。采取垂直型多元化戰略，進一步向上游發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多元化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯系的新事業而仍以原有事業為中心的多元化戰略。（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低于70%），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多元化戰略的核心是經營資源。實行相關型多元化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。（5）非相關型戰......>>

問題四：多元化業務什么意思 多元化產業，該如何選擇？

例如，五糧液集團在白酒市場獲得資本積累以后，開始進入酒精、生物制藥、威士忌、汽車模具等產業，甚至向顯示器和柴油發動機領域發起了進攻。但五糧液集團的多元化之路一直磕磕絆絆，“不相關多元化”的產業選擇的失誤，一度拖累了整個集團的經營業績。在產業選擇的過程中，我們可以參照以下六個方面的選擇標準：

第一，要看這個產業的規模。不夠規模的產業不可能成就一家大的公司，著名的跨國公司都是在一個有規模的產業之中成就的。例如，現在的三一集團董事長梁穩根，在上個世紀90年代初和幾個兄弟創業時，創辦的漣源焊接材料廠每年有過億元的收入，上千萬元的利潤。這足以令幾個出身于貧苦農民家庭的創業者感到滿足，但梁穩根卻始終在琢磨，他們和同在湖南的遠大空調幾乎同時起步，為什么人家短短幾年就做到20多個億，他們卻始終在1億左右踏步？他覺得根本問題在于市場的容量，在于行業的選擇。“做這個行業(焊接材料)花的精力太大，回報太小。”于是，1993年，梁穩根開始研究混凝土輸送泵等工程建筑機械，進入向來只有國企涉足的行業――重型機械制造領域。現在，三一集團已經是全球最大的混凝土機械制造基地，占有50%的國內市場份額，在重工制造領域這個大產業中找到了成功之路。

第二，要看這個產業的組織結構。產業組織結構是指同產業或市場內企業之間的結構和關系，既包括企業規模和規模結構，即大中小型企業各自的比重和市場競爭關系；又包括生產經營同類產品的企業間相互分工和協作的關系。 一些企業家有時會犯常識性錯誤，選擇產業時都選擇成長性很好的產業。但實證性的分析證明：高成長產業并不意味產業中的廠商生活得最好，而一個長期沒有成長的產業里卻有許多做得好的公司，比如，可口可樂、麥當勞。而中國的旅游業，改革開放以來一直保持20%以上的成長速度，未來發展前景也一定更好，但中國旅游企業卻沒有賺錢的。這是由這個行業內部的競爭結構造成的，無序競爭的局面根本不適合大公司生存。

第三，要看進入這個產業有沒有現實的盈利模式？這個產業的利基總量到底有多少？在這樣的總量中，需要投入多少？用什么樣的商業模式，才能達到一定的市場份額？賺取多少利潤？例如，在互聯網行業中，盛大很早就開始了盈利的商業模式。它的投資主要是獲得游戲授權或者開發游戲，游戲如果受到歡迎，增加用戶的邊際成本幾乎就是零，印制新的預付卡就像是印錢一樣。隨著幾分錢幾分錢的積累，盛大幾乎從2001年組建以來就一直盈利。陳天橋也因此成為中國最富有的人。

第四，要看這個產業的資源和資產是如何分布的。如果想進入一個行業，一定先要研究這個行業的資源和資產是如何分布的，如果沒有資源就不要進入這個行業。例如，莊吉集團在服裝經營過程中，積累了國際貿易經驗，看到全球貿易帶動了遠洋運輸業的快速發展，船舶需求量巨大：目前我國承接全球船舶訂單量在世界排名第一；國內一些船舶制造企業訂單甚至已接至2010年。于是，2006年9月起，莊吉先......>>

問題五：日趨多元化是什么意思 多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。

問題六：多元化經營戰略模式有哪些 從目前開展多元化經營的中外企業普遍情況看，多元化經營戰略模式依其經營內容的關聯性和層次性基本上可以劃分為兩個類型：浮(1)縱向延伸模式。沒有錢。即企業各經營內容要素相互依存、遞沿推進、環環相扣、緊密延伸的一種多元化經營模式。其特點是各經營要素彼此關聯、相互依賴，而且易于經營管理，是目前中小企業普遍采用的一種多元經營模式，其涉及的行業或相近、或交叉，多存在于服務類各行業或直接面向日用消費市場的制造業。就企業經營內容而言又可分為服務延伸型和產品延伸型兩大類。服務延伸型就是從事服務行業的企業，根據服務內容的關聯性開展的多元化經營，如海、陸、空聯運；公鐵聯運；衣、食、住、行一條龍服務等。產品延伸型就是從事產品制造的企業，根據產品消費、使用的關聯性而開展的多元化經營，如生產設備與生產消耗材料延伸配套；生產消費品與使用消費品延伸配套。縱向延伸戰略模式的實現途徑主要有兩條：自行成龍配套，或者聯營協作。自行成龍配套需要大量追加投資，但經營中較為穩定可靠；聯營協作投資較少，但穩定性差，容易出現競爭者的干擾。(2)橫向拓展模式。即企業的各經營要素所涉及的領域或行業互不相干，沒有內在聯系的多元化經營模式，其特點是跨行業(領域)，業務關聯度差，經營管理較為復雜，多存在于大型集團企業和國際性跨國公司，如日本的松下公司，收購美國好萊塢影城，由電子工業跨入了文化娛樂業；再如中國首鋼自辦銀行，自工業領域滲透進金融服務業等。

問題七：什么是市場營銷多元化經營 市場營銷多元化是指通過興辦或收購自身產品或市場以外的企業，以達到企業業務增長，利潤增加的目的的策略。

問題八：多元化經營和專業化經營的區別 多元化經營和專業化經營的比較

專業化與多元化是企業在經營戰略上的兩種不同選擇。專業化是指企業將所有的資源與能力集中于單一業務，以求增長發展；多元化又稱多角化、多樣化，多種經營，是指企業增加新的產品或事業部，向更廣泛的業務領域拓展。就定義來講專業化與多元化似乎是兩個相對獨立或相互對立的經營戰略。但事實上專業化和多元化都是相對而言的，企業既可以從專業化走向多元化，也可以從多元化走向專業化。

專業化經營與多元化經營的利弊分析

專業化經營和多元化經營都是企業面對競爭日益激烈的市場尋求生存發展的手段，只有正確了解專業化經營及多元化經營的特點，才能促使企業正確地選擇其發展道路。

（一）專業化經營的優勢與弊端

1.專業化經營的優勢。

（1）規模經濟的實現。專業化經營的核心要求就是將企業的資源優勢集中投放到某一產業或產品領域，這樣有助于降低成本，實現規模經濟，滿足顧客需求。

（2）核心競爭力優勢。核心競爭力是企業的生存之本，任何企業要想發展壯大都必須具有一定的核心競爭力。因此，形成、強化和持續發展其核心競爭力是每個企業都孜孜以求的。專業化經營的企業集中有限的資源，專攻一點，不斷創新，永遠走在其所在領域的前列，并且提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。例如英特爾就通過對奔騰系列產品不斷更新，從而實現對CPU市場的獨占；而微軟則通過Windows視窗

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