12 上海靈曾貿易有限公司(張靈甫之子張道宇：成富商后回國與母落戶上海，其子長相酷似父親)

公司。當時的外匯管制很嚴格，需要外商投資的企業達到一定的出口額。如果杜邦帶來很多產品，同時其中一些產品又大量出口，控股公司就可以幫助中國發展出口、增加外匯。

同時，杜邦旗下有很多業務和產品，很容易形成資源分散、各自為政的局面，成立控股公司后，就可以集中資金和業務資源，也把公司的形象建立集中起來，人員資源也可以集中并進行靈活調動。

梁衛存回憶道：我們提出在中國成立旗艦型公司的意愿，這個公司可以生產、銷售、采購、培訓、投資。當時的外經貿委聽后很興奮，同時也需要研究如何進行，因為，此前從未做過類似的事情，也沒有相關的法律，雙方只能摸著石頭過河。

1989年3月，杜邦從工商行政管理局拿到了營業執照，由此，也成為其它跨國公司的樣本。此后，IBM、GE等也紛紛申請成立在華控股公司。1994年，國家關于投資公司的管理法規出臺。“杜邦中國集團有限公司成立所累積的經驗，對該法律的出臺是有一定幫助的。”梁衛存說。

讓彭定中記憶深刻的還有在杜邦農化投資項目就要動工時所遇到的難題。

當時公司用的是地方上的一個工程隊伍。施工隊不愿戴安全帽、不愿穿安全鞋，嫌熱、礙事。彭定中就強調，任何人都不可以不遵守安全原則。果真，杜邦就將農化的建設工程暫停了。

另一個插曲是，在杜邦農化的建設過程中，突然發現鋼筋水泥缺貨了。彭定中決定去找市長。時任上海市長是朱�基。彭定中清楚地記得，“那天朱市長胃不舒服，接見我的時候，剛從醫院看完病回來。”在聽完杜邦的問題后，朱市長很快就找到相關負責人，幫杜邦協調了鋼筋水泥的問題。

不想，過了一陣子，杜邦農化還在建廠的時候，就聽說仿冒品已經出現在市場上。這對杜邦的農業部門來說是很大的問題。“我覺得很難過，這不僅給我們，也給我們未來的客戶帶來了很多的問題。”

于是，彭定中又去見朱�基。朱�基很專心地聽取情況介紹，并當場就要求依法處理那幾家仿冒的工廠。“對于類似的政府在我們投資過程中所給予的許多支持，我們都心存感激。”

四

1997年，杜邦貿易上海有限公司（DPTS）在中國開始籌建，開創了杜邦在中國用自己的企業進行銷售的先河，杜邦希望以此實現 “逐步深入中國”的目標。

杜邦貿易上海有限公司最重要的作用是可以直接面對銷售市場。“原來我們都是通過經銷商，所以對市場的了解不是第一手的。再者就是經營模式多了，原來是單一的，通過進出口公司銷售給中國的客戶，有了DPTS后，則增加了人民幣銷售的形式、委托加工的形式，杜邦可以直接面對客戶，銷售渠道增加了。”辛洪濤說。

陳錫安（SteveChen）所負責的鈦白粉事業部，也是在這一時期開始重視中國區發展的戰略規劃。此前，杜邦鈦白粉在大陸的業務主要依靠經銷商，根據經銷商統計的需求量供貨。1997年以后，杜邦的鈦白粉業務開始建立自己的發展和戰略藍圖，并在2年后，在上海漕河涇建立了鈦白科技事業部的技術實驗室。

以一家國內的客戶為例，其建廠在1995年，首次定購杜邦鈦白粉的數量還不到20噸，在當時所有的杜邦中國客戶之中，用量是非常小的。但通過多次接觸，杜邦認為這家公司是一個非常有潛力的客戶，于是給予很大支持，曾在全世界范圍鈦白粉缺貨的情況下，仍將產品提供給這家企業。

“5年后，這一客戶成為杜邦鈦白粉全世界最大的塑膠門窗生產領域的客戶，一年用到上千噸。”陳錫安說。進入2000年，杜邦鈦白粉業務部已經認識到，中國市場將會左右未來的行業競爭。

總結起來，杜邦在中國的發展歷程分為四個階段，即：從銷售產品到技術轉讓、再到投資設廠，繼而進行研發活動。“在第四個階段，對于杜邦來說，中國是科技創新的源頭之一。作為一家科學公司，杜邦于2005年在上海設立了公司級的研發中心。面向未來，讓在中國的研發活動成為杜邦科技創新的源頭之一，是杜邦真正地在中國市場扎根的指征之一。

2008年，杜邦在中國大陸共設有近40個分支機構、擁有近6000名員工，銷售總額接近17億美元，過去五年間的綜合增長率為14%。

五

“在華投資的第一個階段我們主要是以貿易為主、銷售一些產品。這些產品最初是為其它國家的市場所生產，但是同時也符合中國市場的需求。在第二個階段，我們逐步設立了本土的一些生產設施，對本地市場的需求反應更及時，所生產的產品也是專門為中國的需求而生產的，主要是為了滿足當地市場的需要。”杜邦公司全球副總裁兼大中國區總裁苗思凱（DouglasMuzyka）總結道。

“杜邦作為一個以市場為導向的科學公司，我們在中國的發展需要跟上中國的經濟轉型發展趨勢”，他說，“從而實現我們自身的發展。”

據苗思凱介紹，杜邦認為中國至少有四大發展趨勢可以為杜邦發揮自身優勢提供發展空間。首先是中國對多元化能源的需求。“我們在生物燃料和光伏太陽能技術等領域進行了開拓”。第二是中國越來越重視提高產業的環境表現。“我們提供有助于環境防護的技術”。第三是中國改善職業安全與健康水平的努力。“杜邦的安全與防護科學能夠為企業生產設施及其員工的安全，提供專業的安全管理培訓，以及先進的防護產品”。另一個趨勢是對食品供應和糧食安全的持續需求。“杜邦先鋒種業在國內為農民提供穩定高產的玉米種子。我們還有一個農業植保部門。在食品安全領域，杜邦的檢測系統可以快速檢測食品中的病原菌。此外，杜邦還有大豆蛋白產品。”

最重要的是，苗思凱對在中國的發展前景充滿信心，“中國是我們最具戰略意義重要市場之一。我們對中國經濟和社會的持續發展充滿信心。我們也高興地看到，在中國發展方向和杜邦公司的能力與產品之間，存在著高度的契合。我們在中國的發展之路會越走越順暢、發展空間越來越寬廣。”

30%門店倒閉？后市場“戰疫”洗牌波及全汽車行業

2018年，我第一次深入走訪了上海和北京兩地的汽配城，也是從事記者職業后的第一次，被汽車后市場的群體故事牽動著神經。作為時代的產物，黃昏中的汽配城就像昔日的中關村一樣，伴隨著拆遷、市場萎縮與互聯網的多重沖擊，在走完輝煌的頂峰后，逐漸步入陰霾籠罩的“黑鐵時代”，至今想來，心有戚戚。

去年初，又有了重走汽配城的想法。

彼時在一家舊書店淘到賈樟柯十年前的舊作《中國工人訪談錄》，從國營工廠到商業樓盤，承載了三代工人、五十年記憶的老廠在一年之內全部拆毀，群體的存在就像彈煙灰一樣灰飛煙滅，白紙黑字里的生死起落，給了我極深的印象——這像極了日漸沒落的汽配城里，密密麻麻的個體命運。

同樣都是聚集在一個特殊的場域，同樣都被毫不留情地拆毀，同樣無可奈何地被時代裹挾，同樣成為社會前進和行業轉型的犧牲品。跨越工人訪談那段特殊時間段的人物對話，此前給我極大震撼的是查建英女士的幾段經典采訪，可是賈導偏偏把鏡頭聚焦在小人物身上，相較精英主義式的解讀，那一刻我更感動直面個體現實的真誠。

因為惰性使然，轉眼一年已經過去。直至新冠肺炎疫情在年初肆虐，自己才決定采訪提筆，紀錄疫情下的新故事，和不一樣的社會情緒。

可是，新冠肺炎對汽車后市場的這一輪影響，絕不僅僅集中在汽配城、或是終端門店的簡單維度，如果我們用“鷹眼視角”去鳥瞰整個行業里的個體和企業命運，裁員，關店，負債，現金流告急等消息屢見報端，汽配廠商，經銷商，平臺甚至服務商都不能在這一場災難性的沖擊中獨善其身。

宏觀看來，疫情對后市場的沖擊是硬幣的兩面，我們發現，在加速洗牌和淘汰的過程中，后市場的投資案依舊在新冠肺炎期間正常進行。先不說年初幾家巨頭已完成模塊化重組，上周又傳來好美特汽配連鎖供應鏈平臺完成Pre-A輪融資的消息，多難興業、危中有機的規律依舊在后市場的土地上悄然上演。

在2019年的日內瓦車展結束以后，主編石劼曾用《轉身幽藍，折疊血紅》一文來記錄電氣化轉型時代的沖突與變局。如今疫情的黑天鵝在汽車后市場上空飛過，潘多拉魔盒的刺眼亮光背后，正如這篇文章標題所表達的意象，映射出的亦不僅僅是新藍海的澄碧，還有整個后市場分化洗牌浸透血色的危與機。

終端門店的生與死

這似乎成了疫情期間的一個強話題——

究竟會有多少門店因新冠肺炎而倒下？

在和業內朋友聊天的過程中，大家普遍認為30%的終端將熬不過上半年，汽車后市場的資深投資顧問林一夫先生的態度則更為謹慎，保守地看，他認為全國的很多門店在6月底前將會逐漸顯不同程度的困境是大概率事件。

湖北省汽車售后服務行業協會馮和秘書長也持相似的態度，在他看來，上半年關門歇業的門店不會太多，目前大部分老板都抱著“賭一把”的心態，繼續強撐2-3個月，觀望疫情穩定后能否恢復正常的業績水平。今年8-9月會是一個分水嶺，那時候倒下的門店或將超過15%。

復工難，成為壓在門店身上的一塊巨石。

根據《汽車公社》的走訪和調研，北京、上海、杭州以及廣州等城市截至3月底也僅有70%的門店復工運營，但即使是這些已經復工的終端門店，也因為員工到崗難、上游原材料或供貨緊缺等原因，依舊有80%的門店無法恢復所有正常業務。

而根據馮秘書長在一線的觀察，湖北地區（武漢除外）的終端門店目前已陸續步入正軌，但武漢市作為此次疫情的重災區，目前4S店復工率僅有20%，修理廠也在20%左右，汽配端情況稍微好一些，但三月底復工營業的也只有30%。在他看來，湖北地區的汽修汽配門店想恢復去年同期的經營水平，至少要在3個月以后，武漢市則需要4個月。

北京維修快保門店匠工坊創始人李先生告訴《汽車公社》，他們家是北京地區較早復工的門店之一，一方面是因為洗車業務全年無休，有一半員工春節期間沒有回老家，而他本人也在1月底就提前返京了。那時候同行復工的沒有幾家，只有少部分4S店有留京人員值班，截至3月底，他們附近依舊有幾家同行沒有開業。

在李先生看來，這次疫情對終端門店的沖擊是全方位的，因為人員不流動，家用車幾乎都是停放狀態，包括匠工坊在內的多家同行，洗車業務最多恢復到往日的50%，維保則只在40%左右。加之疫情期間大家交流時間偏少，很多客戶進店也只選擇洗車快修，時間略長就會有猶豫，且客休區不熟悉的客戶是進不去的，露天溝通對客戶體驗造成了一定影響。

房租和人工成本，讓大批門店走向虧損淵藪。

根據《汽車公社》的調研和采訪，一家上海嘉定超過1500平米場地、30名員工的二類資質維修企業，在疫情肆虐的兩個月累計虧損了100萬元左右；北京一家三環附近接近10名員工的小型汽修門店，損失約為20萬元；而廣州新陳田商區的幾家夫妻老婆店，則因推遲復工虧損了5-10萬元不等......

這些只是抽樣調查的部分數據，但管中窺豹，一線的調研走訪讓我們更加堅信“約30%的門店現金流撐不過今年6月份”的業界傳言。

伴隨而來的，是裁撤員工和收縮戰線。

在走訪時發現，已有超過60%的門店決定在2月和3月壓縮員工數量，通過裁員降薪等手段將此次疫情的損失降到最低。身處此次疫情最為嚴重的湖北省，馮和秘書長也建議通過減少人員開支的方式來抵御疫情帶來的經營危機，他告訴《汽車公社》，對于那些抗風險能力較弱的門店，可以考慮保留核心人員，暫停人員擴張，為將來的持久戰未雨綢繆。

現階段，政府已針對小微企業給予房租、稅費等政策上的幫扶，如國企房東2-3個月的房租減免等，馮秘書長還建議終端門店應該學會努力與非國企房東溝通，在房租方面爭取減免，看是否能夠緩交租金

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