17 tcl海外并購經驗教訓(一個中國企業如何成功實現國際化，有案例最好)

資模式，以開拓當地市場。這種模式的主要特點第一，RTO，即收購國外當地知名品牌的“殼”，然后通過的“殼”的產品包裝，訪問或恢復的身份，當地的消費者快速進入當地市場的一個知名品牌。經營不善或破產的海外公司由于兼并和收購是現成的，還是有一定的影響力和銷售渠道，所以這種模式下，無需為海外品牌建設和品牌推廣的時間和成本。第三，是適用于一定的資本基礎，良好的信譽，國外知名品牌的大型企業收購和管理能力的模式。

a>

海外收購品牌的模式，已成為一個獨特的模式在TCL集團的海外投資。在2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司有限公司（施耐德電子公司）收購了113年的歷史，在德國和歐洲的基礎上廣泛的百年老店，被稱為“德國三大民族品牌施耐德電子有限公司公司的主要資產，包括商標專用權“SCHNEIDER”（施耐德）及“DUAL”（杜阿爾）等知名品牌。 TCL集團，并于2003年7月收購的德國施耐德花費了數百萬美元間接收購著名家電企業格威·迪奧（Govedio），此次收購的全資收購。格威迪奧一個VCR，DVD，視頻信道的公司，約200多萬美元一年的銷售額。 M＆A美國格威迪奧，TCL集團仍計劃繼續銷售的產品，如彩電，洗衣機使用格威迪奧品牌在美國市場，并努力擴大在美國的市場份額。借用國外品牌開拓海外市場，TCL集團已成為一個獨特的海外營銷戰略。

是最重要的優勢，在國際競爭中，成本優勢和產品優勢，最糟糕的是品牌優勢，通過收購國外一些知名品牌的海外投資，其他長期彌補我們自己的短，實現三??個方面的優勢相結合，有利于提高中國企業在國際市場上的競爭力。

五個海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我們的獨特品牌優勢的企業開展境外投資，并沒有投入太多的資金，并在股權合資品牌的形式，或以其他方式采取特許連鎖經營的擴大。這種模式開展海外投資的中國企業是幾個比較典型的北京同仁堂之一。

歲的中國北京同仁堂有330多年的歷史，已成為一個現代化的大型傳統的中國醫藥企業。同仁堂品牌世界著名的在家里和國外，作為一個中國馳名商標，其品牌的獨特優勢。同仁堂商標保護的國際組織重建在世界上50多個國家和地區，以及內地第一家在臺灣注冊的商標申請注冊的，而同仁堂的產品已銷往世界各國和地區的超過40。同仁堂在中國擁有超過300個零售和特許經營藥房，成立了10人或以上的海外公司或藥店，在2002年中國企業最大的出口。很明顯，知名品牌，同仁堂同仁堂集團開展跨國經營，已成為一個獨特的優勢。同仁堂的海外投資，無論其他品牌的股份，合資企業或獨資企業，特許經營，連鎖必須要注意“同仁堂”的舊中國海外輸出的旗艦，拓展海外市場。佟仁湯品牌的海外輸出投資模式，在前面的分析，海爾集團，由海外投資模型創建的獨立品牌，這是“去了”而創建品牌活動的側面，而前者是出來“散步”更在國內和國外的成熟品牌。

使用這個模型的前提條件是，企業必須擁有知名品牌和自主知識產權，這是大多數中國企業的“軟肋”。因此，大多數中國企業不具備的條件，采用這種模式。然而，隨著步伐的加快，中國企業創名牌的過程中，我相信一段時間后，這種模式將逐漸流行，因為很多外國跨國公司在中國投資都采用了這種模式進入中國市場。總體來說，中國顯然缺乏在世界著名的，但在中國傳統醫學和中國食品行業，一些企業有自主知識產權和知名商標，在國際上具有核心競爭力的。這些產業的跨國經營和海外投資，一定要注意發揮比較優勢和競爭力的自主品牌，努力為企業做??大做強，成為中國工業跨國公司的獨有特性。

海外資產并購模式

所謂的海外資產并購模式是指中國企業的海外收購方購買全部或主要經營的目標企業的資產，或收購其若干，為了實現其投資行為的控制或參股的股份數目。中國企業的收購目標企業一般不承擔目標企業的債務和可能發生的賠償只承擔原目標公司的資產和業務。 2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司屬于海外資產并購模式，如意大利冰箱制造商海爾集團收購了北京東方電子集團收購了現代電子，中國海洋石油有限公司，中號有限公司及瑞士，西班牙益普索（Ipsos）在印度尼西亞，中國石油天然氣集團公司5個油田的部分權益的投資兩百多億美元收購的資產在印尼，中國網通（香港）公司為首的收購亞洲環球電訊網絡的石油和天然氣田資產，華立集團收購飛利浦在圣何塞的CDMA移動通信部門，上海制皂集團有限公司收購美國SPS和Polystor的，可充電電池生產資產項目也屬于這種類型的投資模式。

的舍勒公司成立于1923年，是三個部分生產在美國汽車市場的供應商之一。早在1984年，舍勒了萬向普遍的總和的3萬臺的訂單，通用汽車零部件生產開始的道路。萬向在美國市場銷售的產品都貼上了“舍勒”商標。從1994年開始，由于市場競爭日趨激烈，加上內部決策失誤，舍勒業務開始走下坡路了。后來，舍勒主動提出收購的要求普遍。結果，通用花了42萬美元收購的主要資產，如品牌，技術專利，專用設備及市場網絡舍勒公司，廠房，設備是由另一家公司購買。最直接的影響更深遠的意義，并購“舍勒的普遍提高，至少在500萬美元在美國市場每年的銷售額。”舍勒，通用產品由于收購的本土品牌，技術和生產基地的支持。

兼并和收購的資產進行海外投資，目標是能夠避免傳遞給我們的企業在原有的債權和債務。因此，海外投資，兼并和收購，我們的企業考慮海外目標公司可能存在債務目前還不清楚，賠償造成的交易完成后，可提供給其他人，資產收購提供擔保。此外，在兼并和收購的資產，只要目標公司的資產出售有利于股東法定人數，可以進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓實際收購不影響我們的業務。

從文化全球化和跨文化管理的角度,分析中國企業跨國并購的機會與風險。

國際上70％的跨國并購失敗比率，并不能阻止中國企業海外出擊的熱情和激情；近5年間，中國企業以并購方式對外投資的數量增長了20-30倍，但頻頻失手、甚至失敗的并購，案例也并不鮮見。

企業家揭“家丑”坦陳海外并購教訓

“企業用‘30年代的基礎，60年代的工具，90年的目光’來參與跨國并購，在談及并購時自拉自唱，除了自我證明判斷準確、出手得當以外，少有專業界的參與，加之傳媒的不懂行……這些，都使得中國企業的跨國并購看起來很美。”

07年6月1日，中外企業集團國際年會召開，商務部聯合四家單位發布了《中國企業跨國收購兼并的實踐與思考》課題成果（下稱“報告”），而在與會企業家介紹自己成功經驗的同時，專家們對企業提出了如上忠告。

商務部部長助理陳健亦在年會上表示：“由于中國企業對外投資起步較晚，還缺乏經驗，因此中國企業‘走出去’整體上還處于起步階段。”

“除了在技術、管理、資金等方面的差距外，不適應國際競爭環境、風險防范意識不強、不善于處理企業經濟利益與社會效益的關系，已經成為‘走出去’的企業所面臨的普遍問題。”陳健說。

萬向、TCL、有色集團海外并購的尷尬：“人棄我取”

“中國正進入購并時代。”這是美國《商業周刊》的斷言。的確，跨國并購正成為中國企業對外投資的重要方式，并且引起了國內外的廣泛關注。據商務部對外經濟合作司商務參贊趙闖介紹，2002年，中國企業以并購方式對外投資的額度還只有2億美元，到了2005年，已經達到65億美元，2006年依然有47.4億美元。

然而，從過去幾年的并購案例來看，我國尚未出現類似美國在線與時代華納、英國沃達豐與德國曼內斯曼、惠普與康柏的強強聯合式的購并案例。“由于我國尚未形成一批在行業內位居全球龍頭地位的‘重量級’跨國公司，加上購并動因不同、融資條件限制等影響，決定了現階段多數企業仍將以購并境外中小企業或大型企業的部分業務為主。這種‘人棄我取’的策略是由當前我國企業發展階段、自身規模和管理水平決定的。”商務部的報告顯示。

以汽車零部件鑄造為主業的萬向集團總裁魯偉鼎在年會上證明了這一點。據他介紹，萬向集團1994年開始在海外設立機構，到目前，除了在境外建廠3家以外，他們陸續收購了39家外企，用魯偉鼎的話說，他們的收購特點是“量大、規模小”。因為，300億的收購資金自有的只有不到200億。“我們的錢不多，國外有優勢的同行在并購時可以進行私募，我們不行，所以在進行跨國收購的時候我們就顯得很弱小。”于是，那些具有互補性的小企業成為他們收購的主要來源。

TCL集團董事長李東生介紹，他們的兩次大的收購，對象都是對方的虧損企業。而中國有色集團也介紹說，作為國家有色金屬行業唯一的外經企業，他們自主投資境外資源開發并實現盈利的標志性項目—謙比希銅礦，亦是贊比亞資源狀況較差的銅礦山之一，他們公司介入時，該礦已經停產13年。

中海油、五礦、中化國際等并購案提示：風險無處不在

“其實，相對于回報，風險的控制更為重要。”魯偉鼎告戒與會的企業，“對于法律風險、市場風險、財務風險、認識風險、機會風險、運營風險、客戶風險、戰略風險等，一定要分析透，并且制定科學的風險管理計劃。”“回報低尚可補，風險大，則會一步錯而步步錯。”

商務部在總結了中國企業跨國并購的諸多風險后認為，在跨國并購的諸多風險中，其實最突出的還是政治風險、法律風險和財務風險。其中，政治風險與東道國的政府政策變化等行為有關，包括征收、國有化、戰爭以及恐怖活動等政治暴力事件。“中海油集團對尤尼科公司的收購案、五礦集團對諾蘭達公司的收購案，在經濟上來講，美國和加拿大的公司都不吃虧，但是東道國從政治上考慮還是要進行審查，結果導致了項目中止或無法順利進行。”報告中表述道。

此外還有法律風險。目前，世界上已經有60％的國家有反托拉斯法及管理機構，但是管理重點、標準及程序各不相同，經常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加并購成本。報告顯示，中化國際曾經擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化集團的承受能力，最終導致了并購失敗。

并購中還經常出現中外財務系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風險、有形與無形資產的定價、融資成本等財務風險。致使不少并購項目因為防范財務風險不足，造成了日后企業虧損，實現不了預定的盈利目標。

困難還來自于其他方面。李東生在會上介紹了他們在歐洲遭遇和工會談判異常艱難的情況，兩年的時間都沒有和工會達成一致意見，甚至到2006年5月份時情況都無法控制。其實，在亞洲國家類似的情形也時有發生。“韓國的民眾意識和工會力量比較強，韓國的教師工會甚至已經敦促其會員告知他們的學生：自由貿易會加劇貧窮和不平等，并且會破壞環境。因此韓國人總體對全球化持懷疑態度，并且對商界不信任。韓國民眾不僅認為本國的資金已經足夠，不歡迎外國資本、產品進入韓國市場，對韓國對外投資導致的國內就業崗位減少也持反對態度。”報告認為，這給京東方收購韓國現代電子生產線和上汽集團控股韓國雙龍帶來了一定的困難。

中國企業為什么要展開國際化

1、擴大出口，開拓海外市場。過去20多年來，開拓國際市場始終是中國企業海外投資的首要動機。近年來，我國企業充分利用各國市場進一步開放和加工貿易大發展的有利條件，通過海外投資辦廠，帶動我們的技術、設備、產品和服務的出口，改變了我們以往主要依賴產品貿易出口的模式。我國已有不少企業在東歐、東南亞、拉美和非洲設

很赞哦!（91）