01 中國企業海外并購的風險有哪些(中國企業海外并購流程是怎樣的)

海外并購應防范哪些風險？

隨著我國“一帶一路”政策的實施，越來越多的中國企業走出去，在海外設立公司或并購存續的企業。中國企業實施海外并購時，應當注意防范以下風險：

（1） 資產評估風險。金融危機之后，西方國家的價值評估體系

發生了崩盤，信用體系也面臨著土崩瓦解的局面。國際經濟環境下，企業拋售的往往是不良資產和債務資產，而并購需要能套期保值，高拋低售。我們在金融危機下進行海外并購的行為不僅僅是產品產業結構的調整，更重要的是進行戰略布局。如果在不清楚形勢，不了解影響的情況下進行戰略投資，所面臨的風險可想而知。

（2） 融資風險。并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集

到資金，保證并購的順利進行。我國由于資本市場，尤其是證券市場發育水平低，企業發行股票和債券受到限制太多，進程太慢，無法適應海外并購的需要。中國企業海外并購大多數都采取現金交易或國際銀團短期貸款的方式，這樣的方式增加了交易成本，為并購后的整合和公司有效經營設置了巨大的財務障礙。

（3） 產業風險。海外并購要考慮目標企業所在國家產業政策的

變化，目標企業進入行業的成長性和競爭的激烈程度。首先，要了解目標企業在國家產業政策體系中的地位和發展前景，以及在行業中所處的地位、優勢和不足。其次，要了解目標企業的產品生命周期以及市場競爭的激烈程度。企業在并購之前必須要研究目標企業所處的生命時段、技術革新的可行性以及通過一定的銷售策略擴大市場份額的可能性，以期形成新的競爭優勢。

（4） 定價風險。價格問題是并購談判中雙方最關心，最敏感的

問題，如何對目標企業的價值進行合理評估，是并購的核心問題，直接影響到并購的成敗與否。如果對目標企業的資產價值和盈利能力的估計過于樂觀，以至出價過高可能導致并購方在日后的運營中獲利甚微或無利可圖，甚至破產倒閉。由于資產評估風險的存在，中國企業通常對海外目標企業價值評估不當，造成定價成本過高、效益不彰的后果，影響了跨國并購戰略的實施。此外，中國企業間在海外并購是互相競爭的關系，抬高并購價格的現象時有發生。

海外企業并購風險及防范措施有哪些

您好，近年來，中國企業海外并購激增，但是失敗率也很高。據波士頓買粉絲公司的研究報告，中國企業海外并購的完成率僅為67%，遠低于歐美、日本等發達國家，可謂風險較大。筆者認為，現階段中國企業海外并購的風險主要有以下幾點。

第一，外國政府機構的審查風險。最近幾年，隨著中國企業海外并購猛增，美國、歐盟和澳大利亞等國家和地區加強了對中資企業并購本國標的公司的跟蹤與審查。據美國財政部發布的報告，2015年，遭到美國海外投資委員會（CFIUS）審核最多的是中國投資者。進入2016年，由于CFIUS的干預，美國芯片制造商仙童半導體拒絕了華潤微電子的收購要約；中聯重科(000157,股吧)收購特雷克斯宣布告吹；中國化工收購先正達兩次延長收購要約期限，目前正在受到CFIUS的嚴格審查，前景并不明朗。同時，制度性歧視也是外國政府機構對待中企并購的慣常行為。據報道，被CFIUS所否決的中國企業并購案中絕大部分是國有企業，理由是涉及或危害到美國的國家安全。

第二，高溢價風險。雖然中國企業通過收購海外企業，可以獲得技術、品牌等無形資產，以及提升產業層次等，但支付的價格普遍偏高，高溢價現象嚴重。如均勝電子(600699,股吧)收購KSS的溢價率達到94%，昆侖萬維(300418,股吧)收購Opera的溢價率達到53%，即便是中國化工收購先正達，溢價率也超過20%。而并購高溢價會給中國企業帶來很大的經營風險和財務風險。現階段的我國企業海外并購與1980年代的日本企業較為相似，當初日本企業攜巨資在全球瘋狂并購，甚至買下了紐約洛克菲勒中心，但由于收購溢價過高，同時沒能做好并購后的整合，最終95%的并購以虧損割肉告終。

第三，高杠桿風險。中國企業海外并購的一個顯著特點是高杠桿。一方面，中國企業去海外并購的財務風險較大，負債率較高；另一方面，中國并購企業的融資渠道單一，基本上依賴自有資金和銀行貸款，其中銀行貸款占整個融資的大部分。根據標準普爾全球市場情報的數據，54家公布財務報告并在去年進行過海外交易的中資企業的Total Liabilities/ EBITDA（總債務與稅息折舊及攤銷前利潤的比值）中位數達到了5.4 倍，而該指標在今年中國化工并購先正達中升到了9.5 倍，在中糧集團收購來寶農業中達到52 倍，中聯重科收購特雷克斯更是高達83 倍。但從全球范圍來看，4到5 倍就可以被視為“高杠桿”。高杠桿必然會帶來高風險，如果并購失敗或并購無法整合，造成虧損，并購公司將面臨極大的財務風險。

中國企業并購海外企業有什么困難

中國企業海外并購，風頭正盛。但當企業準備海外“買買買”的時候，最需要直面的問題是什么？諸多挑戰中，哪個問題是第一個要考慮的？哪個問題做不好，會成死結？7月6日，思客講堂，北大國發院BiMBA商學院聯席院長楊壯教授詳解了中國企業走出去需要面對的十大問題。

中國企業在海外并購中面臨諸多挑戰，我們應該采取什么樣的戰略措施？面對多元的困難中國企業該怎么做？利用今天這個機會，我想把兩個月前在美國見到的一位資深的金融家，也是中國人民很熟悉的前中金（中國國際金融有限公司）總裁伊琳·若詩(Elaine La Roche)女士介紹給大家，她也是前摩根斯坦利高管，她為我們的學生花了三小時的時間，提出并分析了中國企業海外并購的十大問題。如果我們能在這十大問題上認真思考，中國企業在海外并購、海外合作過程中會得到很大的啟示。

我個人認為她的分析非常到位，也是基于其從事30多年的金融工作，展現了對中國企業海外發展的深入思考。希望我們中國企業，特別是中國想到海外并購、想到海外合資建廠的企業重視這十大問題，下面我與大家一一分享這些問題。

第一，中國企業海外并購的理由是什么？即一個企業海外并購是出于政治原因、金融原因、戰略原因、資本原因？是沒有原因，還是都有這些方面的原因？這個問題極為重要。伊琳·若詩說她碰到的很多中國企業就在這一點上很不清晰，這種狀況下會導致很多問題，包括未來的企業合作問題、運營問題等等。在這個過程中是否真正知道理由，知道誰是你的利益關聯方，你的決定、你們企業的決定，無論是并購還是合資，會給他們帶來什么樣的影響？這是第一個問題。

第二，在戰略目標、戰略理由制定之后，如何鎖定并購目標？并購目標在鎖定過程之中，了解不了解你的并購內容、你的內部和外部的資源、你的供應商？在并購過程中，是主動出擊還是消極被動等待？這也是一個需要準確思考并且定位的問題。

第三，如果要進行一次并購，它讓你買到了什么？買到了市場準入？買到了知識產權、核心技術、管理知識、品牌效應，還是什么都沒買到？這一點也很重要。如果它清晰的話，你會發現基本上可以知道公司短期、中期、長期的戰略目標是什么，短期可能是實現一部分目標，中期實現另外一部分目標，而長期是實現一個綜合的、全面的多元目標。

第五，如何接觸并購企業？并購的目標制定之后如何清晰地做好事前準備工作。伊琳·若詩接觸大量公司之后發現，中國很多企業在這方面幾乎沒有什么想法，也沒有幾個人能夠真正提供在并購中本應該清晰的方案步驟。特別是在談判過程中，給并購方或者是合作方提出什么樣的戰略問題，什么樣的操作問題，怎么樣進行談判，懂不懂對方談判的方式和方法？你自己有沒有需要的資源，比如并購的時間，比如懂談判、懂語言的人才，比如管理的焦點、管理的能力，比如并購之后管理和運營的一些方式和方法等。

第六，并購是否具有雙贏的目標？如果在并購的時候，你只想自己獲利，獲得最大的利益，不給對方留有任何余地，不讓對方得到任何好處，那么就算雙方最終走到一起，最終的結局也是中國成語所講的“同床異夢”。

第七，如果對方不付款怎么辦？整個海外并購過程中的價格和時間，付款的確定性，也是不能忽視的一個重點問題。如果在并購過程中遇到對方改變主意，你是否知道這帶來的代價？有沒有能力、有沒有意愿對這種代價進行承擔？在整個過程中，我們是通過談判還是拍賣方式得到這家企業？整個并購過程中，我們到底采用什么樣的方式，是多數控制、少數控制，還是堅持用51%的控制，原因和理由到底是什么？在這點上會出現大量問題，很多企業由于解決不了，最后整個事情就黃了。

第八，如何執行合同？并購一旦完成之后，兩家企業如何走在一起。在這個過程中我們是否制定出了詳細的利益和激勵機制？還是并購之后管理層的人都走光了，或者把管理層都裁光了，如果這樣的話怎么保證這家企業能在被并購后按照預想的方向發展？談到這點伊琳·若詩特別談到中國一家企業，這家企業并購了一家企業，媒體采訪這家企業時問你并購這家企業的原因是什么？他說就是因為這家企業是一個品牌，但是伊琳·若詩說并購完成后觀察這家企業，發現這家企業在被并購之前是一個品牌，你并購之后它可能就不是一個品牌。這個問題必須解決，如果不解決的話，并購毫無疑義。

第九，并購過程中，董事會起到怎樣的作用？董事會如何組成？董事會組成過程之中應該采用什么樣的方式方法對整個并購過程中的情況提出自己的觀點，而在這個過程中董事會和經理層之間又是一種什么樣的關系？

（資料來源：新華網）

企業海外并購應注意哪些問題？

“走出去”的海外戰略對于國內企業來說已經變得越來越迫切

中國企業“走出去”在進行海外并購時還應注意哪些問題呢？ 海外并購的目的

并購只是手段，而投資回報率或效益才是目的

企業在向海外擴展的過程中，要防止一種傾向，就是為兼并而兼并，或為了規模而兼并，看到別的企業到國際上收購企業，也盲目跟風

海外并購的策略

海外并購策略可以分為市場型的并購、資源的并購、品牌的并購、銷售渠道的并購、技術的并購等

海外并購的成本

企業的并購成本由初始成本和整合成本兩部分組成

其中，整合成本是企業并購的最大未來風險，在進行海外并購時，不要僅僅考慮并購時的價格成本，有時并購的價格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低

整合的風險

對于中國企業來說，實施海外并購后如何將業務、資源進行整合，才是整個并購活動成功的關鍵，無論何種目的企業并購，都必須在并購后進行整合

如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經營的風險

管理能力能否適應規模擴大了的企業

國內有的企業家在管理原來的企業時游刃有余，得心應手，但一旦海外并購完成后，企業規模一下子擴大了，管理能力就跟不上了，結果使原有企業的利益也受到損失

熟知海外企業的背景

包括對企業當地商業操作、政策法規以及社會制度的了解

中國企業的國際化經營只是處于初級階段，對國外企業當地商業操作、政策法規以及社會制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就會面臨很大的風險

被并購企業是否并購企業文化

企業文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務

一個成熟的企業一般都存在著完整獨特的企業文化，這些企業對自身的文化有著很高的認同度，并希望把自身的文化保持下來，因此他們對中國企業文化的認同度較低

當中國企業要進行海外并購時，對方企業所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，就可能對中國企業持懷疑的態度和偏見

所以作為并購后整合戰略的一

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