02 上海浦耀貿易有限公司是國企么(上海浦耀貿易有限公司電話是多少？)

作為該模式的創造者，鄭永剛對《商務周刊》回憶說：“當初我為了把服裝企業做大，在服裝界第一個推出產供銷一體化模式，是考慮到當時中國特有的短缺經濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的。”

1999年，杉杉旨在砸掉“民營企業的公有制”的網絡改造開始大刀闊斧地進行，所有的直營店被取消，改為特許加盟。鄭永剛以矯枉過正的信念強調：特許經營是中國服裝業甚至地球上服裝行業的唯一出路。他動員說：“過去杉杉創造了一批‘百萬富翁’，實行特許加盟計劃后，在今后的5到10年里會再創造一批‘千萬富翁’。”

杉杉的加盟店分為兩級，一是區域總店，二是下屬專賣店。不管是杉杉企業與區域總店還是區域總店與專賣店的關系，都變成一種銷售中的契約關系。加盟商體制成功解決了原來直營店委托代理關系中的逆向選擇和道德風險問題，原來屬于杉杉的庫存折價轉給了加盟店主，那些曾采用少報銷量、積庫存，以便第二年以庫存打折價給總部返款的直營店紛紛現了原形。對于新開的加盟店，杉杉則以分期付款或借資金的形式替它鋪貨開店。由欠貨變為欠錢，同樣意味著杉杉商品的經營銷售利益與風險，由原來杉杉一力承擔變成了廠家與加盟商共擔。

很快，此前近10年時間杉杉積累的庫存泡沫全部一次性擠干。威脅杉杉的定時炸彈沒了，而且收回幾億元資金。

然而，在加盟體制初見成效的同時，負面影響也隨之出現。杉杉失去了西服市場老大的位置。采訪中，鄭永剛對此也作了反思：“這次網絡改造解決了所有制問題，但由于大型服裝企業實行特許經營在中國是第一次，所以確實有很多思想、政策還是探索性的。批評也好，非議也罷。我都不會去主動置評，我堅持一點，適合自己的就是最好的。”

“一去不返的短缺經濟時代總是讓中國的服裝商人們懷念，1999年杉杉渠道變革之后，福建、浙江，包括寧波本地的企業都紛紛仿效。”鄭永剛堅信，杉杉做的事情是全行業三五年后要做的事，他說：“杉杉為行業提供了有前瞻性的實踐，體現了領軍企業的作用，幫助行業在產業升級中向國際水平靠攏。對這一點，我感到很欣慰。”

至于目前杉杉西服的市場占有率，鄭永剛認為不是太低了，反而太高了。“1988年到1999年間，杉杉西服曾經最高達到37%的占有率，那是因為杉杉最早開始做品牌，幾乎處于無競爭狀態。”鄭永剛認為，隨著品牌的增多，占有率降低是必然的規律，“做品牌不應該追求數量。比如LV、Armani等頂級品牌只供應少數人群，全國開三五家店就可以了，像我們經營的意大利中高端品牌Macro Azzali，全國開100家店就足夠了。”因此他認為，杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠了，“再多就不是品牌，該進入批發市場了”。

一次次地認識什么是品牌

幾乎在渠道再造的同時，鄭永剛指揮杉杉進行了另一個意義更為深遠的變革：品牌運營。

品牌運營的變革目的也很清楚，即針對細分市場增加產品的分眾性，以增加設計元素來提升品牌含金量和時尚感。

最初，杉杉看上去是將品牌運營理解為從大規模工業品到設計品的飛躍。

“設計是靈魂，設計師是靈魂的載體，要讓靈魂歸位。我毫不懷疑，中國的設計師時代已經到來。”這是鄭永剛當時喊出的口號——也是中國服裝產業第一次提出自主創新的想法。

有人說，服裝史就是人類自我炫耀的3500年。與西方不同，中國的服裝文化不斷地被歷史隔斷，直到1980年代末才有了服裝設計師。“中國與歐美相比，衣飾上的差距在文化上。中國民族服裝工業與國際品牌相比，所缺少的就是設計藝術和文化。”鄭永剛說。他早就清楚一個事實：在杉杉工廠里生產的西服，同一種面料、同一個工人、同一臺機器制造，貼上一些頂尖級的國際品牌就能賣到一萬元，而貼上杉杉的商標最多只能賣2000多元。

早在1996年，杉杉開始企業名牌與名師聯合，這是國內服裝企業與設計師聯手的先河。當年鄭永剛以每人年薪100萬元，將中國名氣最大的兩名設計師張肇達、王新元聘至杉杉旗下，力圖設計出國內最好的時尚女裝“法涵詩”。在1997年的杉杉秋冬展會上，兩位設計師推出17個系列的200多套服裝。1998年4月，王、張二人推出《不是我，是風》主題全國巡展，轟動一時。

此后，法涵詩女裝和梵尚男裝成為杉杉按國際高級成衣理念和品質打造的原創品牌。對這兩個設計師品牌，當時杉杉上下很有信心——因為它們不僅擁有不同凡響的設計者，而且還有企業管理功底深厚的經營者。與此同時，杉杉還分批派出技術骨干赴日本、意大利研修，將國外企業的質量文化帶回杉杉。甚至杉杉還在世界時尚之都巴黎設立了自己的設計工作室。

杉杉的變革帶動了中國服裝從工業時代進入“設計品牌”時代。然而，這個推動中國服裝產業的里程碑式試驗，帶給杉杉的是再一次重新思考。

當時任杉杉服裝設計部總經理的鄭學明，談笑間遙想當年：“中國的設計師更像設計界的‘政治家’，一年才來企業工作一個多星期，其他時間忙于講課、表演、參加評比，卻沒有國外職業設計師那樣根據市場需求進行創作。”

杉杉對于品牌的孵化期一般是3年，即要求一年虧，二年平，三年盈利。但3年期滿后，作為高端品牌來打造的法涵詩和梵尚兩家公司沒能實現預期目標，這兩個原創品牌只得被轉讓。

“知名設計師從哪來？只能從設計的產品成為品牌的過程中來。沒有自己產品的設計師是可悲的。”鄭學明說。

打造設計師品牌此路不通，杉杉不得不放眼四海。從2001年開始，這家公司走上了一條從市場實踐看更行之有效的品牌之路——“多品牌國際化”，即通過與國際品牌公司合作，來拉動自己的原創品牌。目前杉杉集團除核心品牌“杉杉”外，還直接控制了22個品牌，包括3個自創品牌，9個國際注冊設計師品牌，8個國際合作品牌，每個品牌的培育期是3年。

在“多品牌國際化”實踐中，杉杉對品牌的理解得到了又一次升華。“我們現在是在做品牌運營商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那樣，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制了很多時尚品牌，但每個品牌的運作我們交給具體的品牌公司來做，生產環節也被剝離。”鄭永剛說，“我們現在做的就是那些跨國公司賺錢的路子。”

但是杉杉并沒有放棄自己打造國際化時尚品牌的夢想。“我們與國際品牌公司合作，除了賺錢，更為了扎扎實實從人家那里學藝，培養自己的設計師和經營人才。”鄭學明說，“沒有名氣，說明他沒有參加評獎，他的專業精神更強，市場眼光可塑性更大。”

鄭永剛不愿意預測這個終極目標的實現還需要多久，因為產品制造的歷史可以通過壓縮來完成，但文化內涵是不可能通過壓縮獲得。“必須承認，相當長的一段時期里，中國的汽車和服裝是不可能產生國際頂級品牌的。因為中國真正服裝設計才20年歷史，從粗放產品到時尚，這個質變的過程法國用了近百年，日本用了50年，而服裝品牌是包含著文化和歷史沉淀在里邊。”鄭永剛認為，這有待于中國文化成為世界主流文化，但他堅信，“隨著經濟實力提高，中國就能出現世界性的大眾品牌，就像美國的POLO和CK”。

沒產品的公司和不折舊的資產

到2004年時，杉杉的服裝主業和其他新入行業都處于調整期，收入增長不大，但利潤率卻在提高。以杉杉股份為例，2000年其凈利潤率為16%，低于行業平均18%的凈利潤率；到2004年第三季度，杉杉股份的凈利潤率為12%，遠遠高于行業平均凈利潤率4%。

2005年，杉杉終于迎來了一場豐收：服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%。從數字來看，遠遠超過杉杉單個品牌鼎盛時的規模。科技、投資等各板塊在這一年也開始全面開花。“我們取得了全局性的勝利。”鄭永剛說。

杉杉投資控股公司副總裁周時奮比喻說：“這就像溫床上培育的秧苗，移栽到田里時，一定會有些萎縮，但只有移栽后才能長成稻子。”

如果說發源地寧波是培育杉杉的溫床，那么現在的總部所在地上海則可以看做讓杉杉豐收的稻田。

1990年代末，杉杉實行的激進式渠道變革和品牌運營模式的試驗，對杉杉的決策能力和戰略思路提出了新的命題。一方面，杉杉西服營收下滑，市場規模縮小；另一方面，原始積累的幾億資金仍無處投資。此時的發展無非有兩條路：一是專業化，二是多元化。

“這兩個方向沒有對錯之分，但我們只能選其一。”鄭永剛說，“按道理講，服裝業可以向上下游發展，延長產業鏈，但從當時的情況看，這條路很慢。況且一旦選擇專業化，就意味著我們仍要固守在寧波一地，這有悖于杉杉早年提出的國際化、現代化目標。”

1999年1月，杉杉集團把總部從寧波遷到上海浦東。鄭永剛說：“上海是一片大海，到了海中與‘鯊魚’同游，我們會成長得更快。”

然而，并不是每一個原來寧波杉杉的創業老臣都有機會與鯊魚同游的。“從寧波跟我來上海的杉杉人只有那么幾個。”鄭永剛對《商務周刊》說，“企業小的時候，想做什么就做什么了，但企業做到相當規模后，經營就要專業化，這對人才結構提出了更高要求。”

很難說鄭永剛對此是否早已洞明，但早在1996年，鄭永剛就通過資本市場做出股權安排，成功解決了杉杉創業元老們的利益分配和留守寧波的問題。

1996年杉杉股份上市，按照當時國家政策，可以有職工內部股，并允許內部股3年以后上市。“我們有300—400名老員工一下子就身價幾十萬甚至百萬。”杉杉投資控股副總裁周時奮說。

元老們留守寧波的同時，新銳開始擔當重任。31歲的杉杉集團副總裁胡海平此時浮出了水面。胡海平，浙江大學研究生會主席出身，早年曾任寶潔公司亞太區營銷部高管。

總部移至上海后，胡海平被任命為杉杉科技公司總裁，主要職責是借助上海的政策優勢和人才資源，構建杉杉的高科技板塊。1999年，胡海平引進了第一個高科技項目——鋰離子電池炭負極材料的產業化，該項目屬于國家863計劃發展項目，填補了國內空白。目前，杉杉科技有限公司已發展成為世界最大的鋰電池綜合材料基地。

輕履者遠行，杉杉開始在高科技之路上陌路狂奔。目前，杉杉已擁有18微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等4項國家863項目。此外還擁有生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等9個高科技項目。杉杉集團對高科技領域的累積投資約為10億元，旗下高科技公司近20家。

2004年8月，杉杉投資控股有限公司成立，杉杉的所有企業重新分類。控股公司控制著包括杉杉集團、杉杉科技集團及其下屬的50多家公司，是杉杉企業共同體的最高代表，控股公司董事局是最高決策機構，董事局下設有投資決策和戰略發展兩個委員會。

簡單地講，杉杉投資控股有限公司，是其名下的全資、控股、參股和無形資產托權管理的所有企業依法組成的企業共同體。資產關系是杉杉企業的基本生產關系，總體上以“控股公司-產業集團-產業公司”三級架構為基本組織格局。目前的架構是控股公司管理杉杉集團、杉杉科技集團、杉杉生物集團、科創經貿集團和松江銅業集團。

三級架構的職責各不相同。控股公司擁有投資決策權、人事管理權和投資收益權，是杉杉企業的戰略投資決策中心；產業集團擁有執行、管理和協調權，是杉杉企業運作的管理中心；各產業公司享有充分的自主經營權，是杉杉企業的利潤和成本核算中心。

在這種框架下，鄭永剛直接管理的杉杉控股已不涉及具體產品。“作為投資公司，它的產品就是一個個的企業和一個個的人才。”周時奮說。

控股公司框架確立后，以改變產權制度來提高效率的國企MBO給了鄭永剛更大的啟示。他又一次將確權

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