facebook成功案例分析(市場營銷成功案例與分析？) - 副本

網絡營銷的成功案例有哪些

七個成功地網絡營銷案例：

1.《致青春》

趙薇及主創、主演等一眾明星及其親朋好友如黃曉明等高調地在社交網絡上互動，在把所有陣容亮點呈現出來的同時，客觀上也讓微博上用戶產生“被包圍、轉發即參與”的感覺，營銷傳播方式的結果就是出對電影先入為主的初步認知。

宣傳方充分利用了以下三種效應來將影片的信息鋪天蓋地地傳播出去：

明星效應——王菲獻唱主題曲，為電影迅速預熱;趙薇借助好友黃曉明制造話題，呼應“青春”主題。網絡上的經典段子有：“有一種感情叫趙薇黃曉明”…甚至“你神經病啊”這句臺詞都無心插柳地成了新浪微博幾天內的熱點話題。

粉絲效應——《致青春》借助明星做宣傳取得的成功是其他新導演不可復制的，“這些明星擁有很多粉絲，他們在微博上與趙薇的互動，對電影帶來的宣傳力度無法估量;

共鳴反應——電影上映后掀起的懷舊風也助票房的“大火”燒得更旺，一時間懷念青春成了網絡熱門話題。 看《致青春》，感覺那個時代，那一段記憶撲面而來，每個人的青春，每個人在青春的位置，似乎都能找到影子。

2.杜蕾斯

杜蕾斯在2011年打造的“雨夜傳奇”、“兩根火腿腸的故事”以及買粉絲的“陪聊”等等都在網絡上病毒式地傳播開，并成為非常經典的社交媒體營銷案例。在社交媒體時代，沒有人愿意與冷冰冰、姿態高的企業對話。杜蕾斯官方微博的第一步，就是做擬人化定位。幾經調整后，杜蕾斯逐漸變成了一個“有一點紳士，有一點壞，懂生活又很會玩的翩翩公子。” 對杜蕾斯來說，粉絲即用戶。杜蕾斯做得最好的功課之一，就是與粉絲的良性互動。對粉絲的評論，杜蕾斯的回復總是詼諧幽默。而杜蕾斯與粉絲共同完成的創意內容作品，則數不勝數。

當然，這些營銷案例都是建立在杜蕾斯已有的品牌知名度和品牌形象之上的，起到的是錦上添花的營銷效果。而且與杜蕾斯產品的特殊屬性相關，由于私密性與禁忌性，再加上精心的策劃，杜蕾斯想不火都難，但其他企業及產品模仿需謹慎。

3.瘋狂猜圖

最近兩個月，“瘋狂猜圖”的手機游戲開始在買粉絲圈流行。這款并未在傳統游戲平臺進行過多宣傳的“輕游戲”，卻利用買粉絲朋友圈的傳播火了一把。“瘋狂猜圖”的特點是，可以把app上的游戲狀態發送到買粉絲上，買粉絲上的好友看到后，點擊鏈接就可以在網頁端上繼續玩。而這背后的技術并不復雜，由于買粉絲支持了網頁的打開，僅僅需要開發一個客戶端版本和一個網頁版本就可以實現兩個版本的互通。因為涉及了品牌、電影電視、明星等8大類的題庫，并非常人能統統知曉，一旦有題目卡住，那么求助好友模式既起到了人拉人的推廣效果、又使得玩家不會輕易流失。可以說瘋狂猜圖完全是依據游戲內容跟游戲方式(求助社交性)來完成了一次成功的買粉絲營銷，并帶動了話題營銷。

4.小米手機

小米最新公布的數據顯示，其在2013年上半年的手機銷量幾乎相當于2012年全年的銷量，而營收較去年同期的9.5746億美元增長了一倍多。

小米手機在本質上是一個電子商務的平臺，而其電商系統的本質是對用戶需求的把握。據了解，小米在米聊論壇建成了一個“榮譽開發組”，從幾萬人的論壇中抽一批活躍度相當高的用戶，大概200-300人，他們會和小米內部同步拿到軟件更新的版本。最后，內部和外部的人一起同步測試，發現問題隨時修改。這樣一來，小米就很好地借助了外力，把復雜的測試環節很好地解決了。同時，通過MIUI論壇、微博、論壇等進行營銷，對發燒友級別的用戶單點突破，成功實現口碑營銷，避免了電視廣告、路牌廣告等“燒錢”式營銷。

消息稱，截至2013年5月底，小米的買粉絲賬號已經有106萬粉絲，屬于企業買粉絲賬號中的超級大號。小米自己開發了買粉絲操作后臺，通過買粉絲聯系的米粉極大地提升了對小米的品牌忠誠度。“我們是把買粉絲服務當成一個產品來運營的。”小米分管營銷的副總裁黎萬強表示。

小米手機每周會有一次開放購買活動，每次活動的時候就會在官網上放買粉絲的推廣鏈接，以及買粉絲二維碼。據了解，通過官網發展粉絲效果非常之好，最多的時候一天可以發展3~4萬個粉絲。

5.雕爺牛腩

雕爺牛腩玩的是"封測”試營業，并配合明星在微博上的各種Show及能參加封測的“榮幸”。封測這件事，本來是網絡游戲界最常見不過的事兒，但移植到餐廳，好像效果還不錯。用雕爺自己的話說就是“封測直接觸發了‘迷戀七個觸發器’里面的‘神秘感’。一個餐廳，能有啥了不起的呢?但你吃不到時，就會覺得格外想見識見識。猶如Facebook最初， 沒有哈佛大學后綴的郵箱，根本不讓你注冊……這下可好，所有常青藤大學的學生都拼命想擠進來看看，等一開放常青藤大學的時候，所有一二三四五六七八流的大學生們，也都想擠進來……扎克伯格輕而易舉獲得了最初的成功。”

“反正封測，一堆名人達人、美食專家、以及小明星們，為何不請來吃呢?伸手不打白吃的飯，放下筷子難罵娘。封測被邀請，多有面子?!請唄~~”再配合雕爺自己在微博上曬廚神秘方、高品質食材、極致裝修等，吊足了大家的胃口。

而餐廳一正式營業，花錢來吃的消費者，直接吃到的就是磨煉了半年的模樣，已是一個過了“磨合期”的、相對成熟的餐廳。

6.錘子ROM

錘子ROM是羅永浩社會化營銷的代表之作。從宣布做手機到錘子ROM正式提供下載，羅永浩的社會化營銷烙印始終深刻其中。

老羅羅永浩是名人，之前新東方教英語的竟然也要做手機系統?老羅的這大跨界，配合形象的廣告圖片，從一開始就吸引了大家的眼球，覺得老羅真是一個顛覆性的人物。而老羅也一直持續地在網上“興風作浪”，多次制造話題，吊足了網民的胃口，使得錘子ROM發布這一事件在當今這樣海量信息的世界里得以持續發酵，讓網民和媒體對于錘子ROM始終保持高度的關注，并產生了極大的期許。老羅的自我營銷方式，首先就是吹牛，老羅說他的公司的未來比Google還牛。吹牛也是營銷手段的一種，而且看起來效果很不錯。別人贊也好，噴也好，反正人氣和知名度是提高了;吹產品、吹團隊、吹福利，天價辦公椅、百萬年薪找人、PM2.5補貼……鼓足了勁吹噓錘子。既能向眾人展示自己公司產品的良好形象及價值觀也能鼓勵手下人，還讓人覺得他們的團隊很和諧、很有實力，自然也能讓人覺得這樣的團隊做出來的產品也不會錯。

然后就是各種攀高枝和找墊背的，他不斷高調的向HTC、蘋果等品牌進行挑釁，吐槽其他品牌的操作系統;宣稱自家的錘子ROM將秒殺魅族Flyme和小米 MIUI，而且還是毫秒…

我們可以吐槽老羅的產品，不屑他的品格，但是不能否認羅永浩在錘子ROM營銷中取得的巨大成功。他用最低的成本，最大限度的宣傳了自己的產品

7.凡客誠品

凡客當時這個轟動一時的案例已經有些久遠了，但確實是經典。那就是2010年凡客誠品邀請作家韓寒、演員王珞丹出任凡客誠品(VANCL)的形象代言人。

韓寒版廣告語為“愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客”。

王珞丹版廣告語為“愛表演，不愛扮演;愛奮斗，也愛享受;愛漂亮衣服，更愛打折標簽。不是米萊，不是錢小樣，不是大明星，我是王珞丹。我沒有什么特別，我很特別，我和別人不一樣，我和你一樣，我是凡客”。

這樣個性鮮明的凡客體在豆瓣網、開心網等SNS網站上掀起了山寨狂潮，各路明星被惡搞，至今令我印象深刻的是郭德綱老師的紀梵希版及唐僧版，太喜感了。據不完全統計，當時有2000多張“凡客體”圖片在微博、開心網、QQ群以及各大論壇上瘋狂轉載。此外，也有不少是網友個人和企業自娛自樂制作了“凡客體”。

凡客這次在網絡營銷上的成功得益于UGC的病毒式傳播。尤其是現在，在社交媒體上的網絡推廣，一定要留給粉絲、用戶充分的參與空間，要和用戶充分互動，用戶的參與才會將話題或產品病毒似的傳播擴散開去。

成功名人創業故事案例_成功名人創業案例分析

就業是民生之本,創業是就業之源。以下是我分享給大家的關于成功名人 創業 故事 案例，帶大家了解一下名人的創業歷程!

成功名人創業故事案例篇1：扎克伯格

眾所周知，facebook是全球最大的社交網站。馬克·扎克伯格作為美國社交網站facebook的創辦人自然成為人們關注的焦點。馬克·扎克伯格是如何走上 創業之路 的呢?他又是如何把Facebook創辦成全球最大的社交網站的呢?下面我們就一起了解一下馬克·扎克伯格的創業故事吧!

12歲那年，當其他小伙伴還沉浸在游戲當中時，克·扎克伯格就已搭建了一個家庭網絡;上高中時，當同學都想著如何交女朋友時，扎克伯格卻設計出了一款具有人工智能的音樂播放器;20歲時，作為哈佛大學的一名學生，他創建了名為Thefacebook.買粉絲的網站，走上了創業之路。

2012年，2月1日Facebook正式向美國證券交易委員會(SEC)提出首次公開發行(IPO)申請;2012年5月18日， 全球最大社交網站Facebook將正式上市。Facebook將其IPO的售股規模上調至大約4.21億股。按照每股38美元計算，Facebook將超過谷歌，成為硅谷有史以來規模最大IPO。持有公司28.4%股份的創始人扎克伯格，身家將達到近300億美元，馬克·扎克伯格成為新一代的科技創始人之一。如今的Facebook已經成長為擁有超過10多億注冊用戶的社交網絡。

成功源于自信

2003年的秋天，19歲的扎克伯格像好友亞當·德安杰羅吐露了打算創建社交網站的想法，扎克伯格告訴德安杰羅，有一些哈佛高年級的同學希望他建立一個“交友網站”或者“類似Facebook一樣”的網站，扎克伯格希望能獲得德安杰羅的幫助。德安杰羅后來成為了Facebook的第一任首席技術長。

事實上，盡管此時扎克伯格有意創建一個網站，但對于網站未來的把握以及內容，他都不是很確定，而德安杰羅則提出了建設性的意見——建成類似于 Friendster(Friendster創立早于Facebook，曾風靡一時，后被迫轉型)一樣的網絡社區，并被扎克伯格采納。

扎克伯格稱，自己討厭為他人做“綠葉”，正如自己不愿在別人手下干活一樣，“等到最后一刻，大家都推出自己的網站，就說，‘你的不如我的，如果你想加入我們就來吧……否則就等以后我再幫你。’”顯然，扎克伯格對自己很有信心。

2004年2月，扎克伯格和他的三個同學，達斯汀·莫斯科威茨、克里斯·休斯以及愛德華多·薩維林(Saverin)創立了Facebook，起初只針對哈佛學生，之后馬克·扎克伯格將之推廣到了美國其他大學。

據扎克伯格透露，前三個月Facebook每月運營開支只需要85美元，用于租賃電腦，2004年6月，扎克伯格將Facebook搬至硅谷小鎮帕洛阿爾托市。當年年底，由于Facebook注冊用戶越來越多，扎克伯格選擇了退學，專注網站業務，據稱當時用戶數量已經達到100萬。

創業過程并非一帆風順

扎克伯格曾稱，Facebook的使命不是盈利，而是推動世界更加開放。“這不是錢的問題，對于我和我的同事來說，最重要的是我們創建了一個開放的信息流。”

Facebook惹上竊取知識產權官司。2012年1月底，Businessinsider披露了一份時間為2004年7月26日的聊天記錄，當時剛創立不久的Facebook惹上了官司，扎克伯格早期的商業伙伴起訴Facebook竊取知識產權，要求賠償10萬美元。扎克伯格在與一密友的聊天中稱，自己不會支付官司費，“等那些來收購我們的公司去付吧。”扎克伯格當時還表示，這會促使用戶使用Wirehog(扎克伯格同期創立了文件分享網站，隨后選擇了關閉)。

被谷歌收購的傳聞。

2006年隨著MySpace被新聞集團收購，出現了Facebook會被一家大型媒體網站收購的消息。Facebook的創始人Zuckerberg否認這些傳聞。他已拒絕9億7500萬美元左右的收購價格，不知還有誰愿意出高于這個的價格收購Facebook。分析師Steve Rosenbush猜測是維亞康姆(Via買粉絲)。2006年9月，Facebook和Yahoo開始進行關于收購的認真談判，價格約10億美元。同年10月，隨著Google以16億美元收購YouTube，有傳聞說Google開價23億美元欲從Yahoo手中搶購Facebook。

在運營過程中，扎克伯格也不確定Facebook能夠長久下去，但正是由于他的決斷與自信，才成就了今天的Facebook，這也是創業必不可少的條件。

成功名人創業故事案例篇2：馬云

馬云其人，相信很多人都已經了解，這位個子不高，樣子不帥的中年男子，創造了太多的令人嘆為觀止的奇跡。不過，馬云創業背后的故事，不知道你了解多少?

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一：學數學不如學英語

正所謂"無心插柳柳成蔭"，目標北大，只考上杭州師院;三年高考，一年數學成績1分，一年成績19分。大學 畢業 后，馬云當了6年半的英語老師。期間，他成立了杭州首家外文翻譯社，用業余時間接了一些外貿單位的翻譯活。馬云說，"我當年學英語，我沒有想到后來英文幫了我的大忙。所以，做任何事情只要你喜歡，只要你認為對的，就可以去做。如果你思考問題功利性很強的話，肯定會遇到麻煩的。"

后來這位"杭州最棒的英語老師"因為英語好的原因，受浙江省交通廳委托到美國催討一筆債務，結果是債沒討成，卻促成了他與互聯網的十年姻緣。

互聯網本來就是"舶來品"，馬云流利的英語賦予他一張"國際通行證"，使得他有機會征服《福布斯》記者，早早登上了《福布斯》的封面;使得他可以結交楊致遠、孫正義甚至比爾克林頓這樣的人物;使得他可以穿梭在達沃斯論壇，讓大家記住阿里巴巴。

這些都促成了馬云的國際化視野，使他能弄來資金，做自己想做的事情。

二、目標遠大高舉高打

雖說馬云絕非天生麗質，但后天的"難自棄"讓他笑到現在。

1999年春天，阿里巴巴創辦之初，馬云向僅有的18名員工信誓旦旦："我們要建成世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名的前十位。"

他為阿里巴巴確定的目標是：要做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。

他還表示，"我們現在好像在建一個大樓，今天是裝一根水管，明天是安一個馬桶，所有的事情都是亂七八糟的，而且經常改來改去。現在只有一個大概的輪廓，可以這樣說，阿里巴巴造幾棟樓，現在的基坑都已經打好了。也許到2009年，我們可以看出一個面目基本清晰的阿里巴巴。"

在很多人對阿里巴巴將信將疑的時候，馬云的高舉高打策略也沒有動搖過。如西湖論劍、請克林頓當嘉賓等。

三、選對偶像不怕當粉絲

在2013年的第二屆阿里巴巴網商大會上，馬云當著楊致遠的面，稱其為"偶像"。的確，沒有楊致遠，馬云的人生軌跡八成是要改寫。

1995年，馬云在美國第一次接觸互聯網，第一次看的網站就是雅虎，并"偶遇"楊致遠。隨后，楊致遠成了偶像，馬云則成了"粉絲"。結果是，馬云有幸在當年全程陪同了楊致遠的首次中國之行，帶他去了長城故宮，并由此建立了長期伙伴關系。

此后如引來孫正義的投資、拿下雅虎中國，以及最終香港上市，背后都隱現著楊致遠的身影。

四、口才與"精神控制法"

接觸過馬云的人都有體會，馬云的口才"實在是太好了"，好得讓人對他的話總有些將信將疑。據說第一次到央視錄節目，某編導就認為他夸夸其談，"不像好人"。

如果將馬云的精彩言論出版一本"馬云語錄"，相信并不是什么難事。

阿里巴巴能像磁石一樣吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力外，馬云不斷地"洗腦"也是一個重要因素，有媒體稱之為"精神控制法"。

1999年，馬云決定回杭州從零開始創辦"阿里巴巴"網站。他對北京的伙伴們說："愿意同去的，只有500元工資;愿留在北京的，可以介紹去收入不菲的雅虎和新浪。"他說用3天時間給他們考慮，但不到5分鐘，伙伴們一致決定一起回杭州去"芝麻開門"。

據說馬云頗為以此為豪。

馬云的精神控制法讓公司員工擰成了一股繩，成為了所謂的"螞蟻雄兵"。直到上市前夕，馬云才高薪聘請了一些"虎豹豺狼級"的高級職業經理人加盟。

成功的廣告案例分析4篇

成功的廣告案例有著直觀、廣泛、通俗易懂、趣味性強等多種優點。下面是我精心為大家搜集整理的成功的廣告案例分析，大家一起來看看吧。

成功的廣告案例分析1：“動感地帶”——我的地盤聽我的

1.對“動感地帶”的廣告創意有何看法，為什么?

答：(1)在選擇接觸方面，此廣告受眾定位于時尚青年，在校大學生。為了突破他們的選擇性接觸的防御，引起他們的

注意，使自己的訴求重點能夠順利地為受眾所接受，中國移動選擇了臺灣小天王周杰倫作為形象代言人，因為

周杰倫是現在青年大學生所追逐的偶像，在他們之中極受歡迎，聚集相當多的人氣，在很強的號召力和影響力。

(2)在選擇性理解方面，廣告策劃者在進行廣告信息選擇時，采取主要接近受眾的理解方式，即在周杰倫的邊說邊唱的

風格下，向受眾傳達廣告的主題“我的地盤聽我的”使受眾對廣告信息的理解與廣告主達到統一。之所以采取邊說

邊唱的方式，是因為周杰倫歌曲的風格，受眾喜歡周杰化的歌曲，進而喜歡周杰倫，采取此方式更能幫助受眾理解。

(3)在選擇性記憶方面，因為選擇性記憶是無意識的行為，為了加深受眾對廣告信息的記憶，給他們留下深刻的印象，

廣告策劃者選擇了“我的地盤聽我的”信息以便能更容易的引上進心愛眾的興趣，現在的青年具有一種反叛精神，他們反對家長權威，反對傳統，不愿受別人管制，追求自由，“我的地盤聽我的”我說了算，更符合他們現在的性格，因而也在他們心中留下深刻印象，很好的抓住了受眾。

2.簡述“動感地帶”的整體策劃如何將目標群體的亞文化成功融入其中。

成功的廣告案例分析2：樂事

在倫敦的街頭等車等得不耐煩?那就@Walkers_busstop，要一包免費的薯片來打發時間吧!英國薯片品牌Walkers(樂事)為配合最近推出的“Do Us A Flavour”營銷活動，在倫敦的一些公交車站安裝了自動售貨機，路人可以登錄Twitter，@Walkers_busstop，就可以從自動售貨機上免費獲得一袋薯片。

廣告執行：樂事邀請英國前知名球星，現任英國廣播公司體育節目主持人加里 萊因克爾拍攝一段被困在公交站牌的影片，接著通過互動裝置和等公交的用戶進行交互，邀請用戶發送帶有關鍵字Walkers_busstop的Tweet內容就有機會免費拿到新口味薯片。當用戶發Tweet之后，萊因克爾就會從座位底下拿出薯片投遞出去(其實是實現拍好的影片)，用戶就可以從廣告牌上的貨品出口拿到新口味薯片。

此宣傳活動是由英國OMD、AMV BBDO、Talon Outdoor和英國Clear Channel打造的，是Walkers最新推出的“Do Us A Flavour”活動的一部分。這個活動鼓勵人們使用公交候車亭，系統只要收到回執，Lineker就能夠為大家發放免費的Do Us A flavour活動入圍券。

而在線上部分，他們還有一個活動網站，邀請用戶進行投票，選擇最喜歡的口味，就有機會贏得獎品。對消費者來說，“Do Us a Flavour”活動有兩層意義：一是讓他們感受到自己的觀點引起了品牌的重視，二是讓消費者與品牌互動贏得受眾參與感。通過這場營銷，樂事母公司菲多利在美國地區的Facebook粉絲數量增長了3倍，公司在全美范圍的銷量也增長了12%。

成功的廣告案例分析3：雀巢

在80年代，兩大速溶咖啡品牌，麥斯威爾和雀巢共同進入中國市場。

而如今，雀巢咖啡在中國市場的銷量遠高于麥氏咖啡。為什么呢?

一.明確目標客戶，洞察客戶內心需求

在剛進入中國市場時，兩家各委托不同公司做市場調查，麥氏委托國際性的大公司調查的結果是向往西方文化的知識分子。于是廣告語非常文雅，“滴滴香濃，意猶未盡”。

相反雀巢咖啡發現80年代初上海市場調查女大學生最喜歡嫁的人的職業是什么?結果出乎人們的意料，女孩子第一希望嫁的人是出租車司機?!

那時候出租車司機的工資是當時平均工資的十幾倍甚至幾十倍，所以雀巢咖啡就明確的知道目標消費者絕對不是大學教授、知識分子，精準地鎖定了受眾群體。

并且當時發現一個特殊的現象，喝完雀巢咖啡的人都會把雀巢的罐子帶到辦公室當茶杯用，讓人感到我買得起雀巢咖啡。

二.此時，廣告效應產生!

本來在國外一個非常普通的品牌，在中國卻變成了一個炫耀品牌。雀巢咖啡洞察到了消費者想炫耀自己是買得起、享用得起咖啡這樣的高檔飲品身份的內心想法。

三.廣告語的心理暗示作用

同時，雀巢咖啡也炫耀其香濃誘人的味道，它的廣告語也非常簡單:“味道好極了”!

其實咖啡的味道并不好喝，尤其是對于喝慣了以茶為主飲的根深蒂固的悠久茶文化國度的中國人來說。但是它的廣告語天天暗示你：“味道好極了”!習慣成自然，人們就習慣的認為雀巢咖啡味道就是好。

久而久之，雀巢咖啡就等同于味道好極了的代名詞，搶占到了目標消費者的心智資源，使其在80年代先期剛進駐咖啡市場便取得了無可替代的位置。

尋找竟爭敗因

麥氏咖啡錯失良機，沒有找準在當時的環境下目標消費者內心對咖啡品牌的真正需求，所以屈居于雀巢咖啡之下。

其廣告語“滴滴香濃、意猶未盡”當時廣告播了半年還有很多人認為是賣清香油的，要聽懂這句廣告語至少大學畢業，才能領會麥氏咖啡所要傳達的語言意境。

當然，隨著時代的發展，消費者內心的需求也發生了變化，雀巢為此先后出過幾個標語：

每刻精彩瞬間，每杯雀巢咖啡

香醇體驗，隨時擁有。

再忙，也要和你喝杯咖啡。

1 MOMENT,1 NESCAFE 愛情 伴隨左右1 MOMENT,1 NESCAFE 親情 關懷相連

雀巢咖啡，與你迎接每一個新的日子

每個時刻，都有雀巢與你為伴

結束語：唯有真正定位你的目標客戶，了解到目標客戶的內心真實想法和心理感受，才能搶占市場先機穩坐翹楚地位。

成功的廣告案例分析4：阿迪達斯

打開網頁，頁面兩邊的對聯第一時間進入用戶眼簾，兩名女排選手振臂扣球，你來我擋，趣味多多。鼠標輕輕滑過，對聯中間主畫面瞬間呈現，女排選手們爭先跳起攔網，而身后是無數的手臂、無數的人。這樣的場面只有一個詞來形容，國人與運動員一起，眾志成城，這樣的防守有誰能突破呢?

廣告主畫面里有統一的“沒有不可能，一起2008”的廣告語。在對聯畫面上有顯眼的阿迪達斯LOGO與北京奧運LOGO并列的北京2008年的奧運會合作伙伴大標志。整則廣告以比賽形式展現，互動性強，表現出不一樣的視覺沖擊力，有效突出了阿迪迪斯的品牌內涵! (一種氛圍、一份激情、一種勝利，一片歡呼，沙灘中滋生出來的年輕活力一派，在飛躍中展現實力，拼搏中奪取尊貴。“沒有不可能，一起2008”口號在模擬場景中分外奪目，將用戶眼球充分聚焦。廣告場景的精妙布局，人物動作設計的逼真，對聯與主畫面的完美互動„„都充分加深了受眾對品牌的認知度。)

10大電商創業成功案例分析

隨著經濟和互聯網技術的快速發展，我國電商創業的規模隨之不斷擴大，各式各樣的特色產品成為各地電商創業的首選。下面我整理的10大電商創業成功案例，供你參考。

10大電商創業成功案例

電商創業成功案例 10.楊明平

超級課堂的聯合創始人楊明平是典型的大學生創業者，并且是一位連續創業者。楊明平 畢業 于中歐國際工商學院。2005年，大三的他接手了學校邊上的一家川菜館，發展到擁有400多平方、一年200多萬營業額規模的火鍋店，大學的創業經歷為他贏得第一桶金。而后楊明平決定朝著更大的方向發展，進入在線 教育 領域，創建超級課堂(Super

Class)。

超級課堂成立于2010年10月，由楊明平創立的超級課堂將線下教育搬到線上，為中小學學生提供好萊塢大片式的網絡互動學習課程。

創業成功指數：★★

電商創業成功案例 9.舒義

舒義19歲就開始創業，讀大一時就是國內最早的web2.0創業者之一，創辦過國內第一批博客網站Blogku，Bolgmedia，還創建了一個高校SNS和一家校園電子商務公司。

2006年舒義第三次創業，創辦了成都力美 廣告 有限公司，后發展為中西部最大的專業網絡廣告公司之一。2009年舒義成立北京力美廣告有限公司(i-Media)，兩年內發展為國內領先的移動營銷解決方案公司，并于2011年獲得IDG資本投資。目前舒義開始嘗試天使投資，投資創辦過多家移動互聯網公司。

創業成功指數：★★☆

電商創業成功案例 8.王學集

王學集出生于浙江溫州，畢業于浙江理工大學。大學時和2位同學一起創業，大三時正式發布phpwind論壇程序，2004年大學畢業的王學集成立公司，公司亦命名為phpwind，中文名“杭州德天信息技術有限公司”，專門提供大型社區建站的解決方案。目前，phpwind已成為國內領先的社區軟件與方案供應商，PW6.3.2版本的推出更在社區軟件領域樹立起一個極高的技術壁壘，phpwind8.0系列版本則推動了社區門戶化。

phpwind于2008年5月被阿里巴巴以約5000萬人民幣的價格收購，現在隸屬于阿里云計算有限公司，為阿里云計劃提供了強有力的支持。

創業成功指數：★★☆

電商創業成功案例 7.黃一孟

電驢(VeryCD)之父黃一孟是一名中途離開大學的創業者。2003年，verycd.買粉絲只是 愛好 計算機的大學新生黃一孟陸續注冊的眾多個人網站中的一個。當時，因為不滿于網絡上質量不高且需收費的電影資源，VeryCD很快聚集起了一批和黃一孟有著類似熱情的用戶，他們在下載的同時也愿意上傳自己的資源。這讓黃一孟意識到，這個所謂的個人網站不再只對他一個人具有價值。2004年，VeryCD以黃一孟中途離開學校專心創業而成立了一個工作室。

黃一孟除了是VeryCD的創始人，也是心動游戲的創始人。2012年，心動游戲的收入達到了10億人民幣，從入不敷出的VeryCD到年收入10億的網頁游戲公司。黃一孟依靠自己的感覺和摸索去創業。

創業成功指數：★★★

電商創業成功案例 6.黃愷

風靡全國，中國最成功的桌游三國殺，其創始人黃愷正是一位標準的大學生創業者。黃愷2004年考上中國傳媒大學動畫學院游戲設計專業，他在大學時期就開始“不務正業”，模仿國外桌游設計出了具有中國特色，符合國人娛樂風格的桌游《三國殺》。2006年10月，大二的黃愷開始在淘寶網上販賣《三國殺》，沒想到大受歡迎，而畢業后的黃愷并沒有任何找工作的打算，而是借了5萬元注冊了一家公司，開始做起《三國殺》的生意，2009年6月底《三國殺》成為中國被移植至網游平臺的一款桌上游戲，2010年《三國殺》正版桌游售出200多萬套。

粗略估計，《三國殺》迄今至少給黃愷帶來了幾千萬的收益，并且隨著《三國殺》牌品的發展，收益還將會繼續增加。

創業成功指數：★★★

電商創業成功案例 5.蔣磊

鐵血網創始人蔣磊——典型的大學生創業者，16歲保送清華，創辦鐵血軍事網，20歲保送碩博連讀，中途退學創業。如今，鐵血網穩居中國十大獨立軍事類網站榜首，鐵血軍品行也成為中國最大的軍品類電子商務網站，年營收破億，利潤破千萬。

倒回2001年，16歲的蔣磊初入清華園，電腦還沒有在這個普通宿舍出現，他只能去機房搗鼓他的網頁，他想把自己喜歡的軍事小說整合到自己的網頁上，他的“虛擬軍事”的網頁一經發布，就吸引了大量用戶，第二天就達到了上百的瀏覽量。蔣磊很興奮。他把“虛擬軍事”更名為“鐵血軍事網”。

2004年4月，蔣磊和另一個創始人歐陽湊了十多萬元，注冊了鐵血科技公司。期間蔣磊還被保送清華碩博連讀學習了一陣。2006年1月1日，蔣磊最終頂住了家庭已經學校的壓力毅然決定輟學創業，以CEO的身份正式出現在鐵血科技公司的辦公室里。經過12年的努力，目前蔣磊的公司擁有員工200余人，他創辦的網站已成為能夠提供社區、電子商務、 在線閱讀 、游戲等產品的綜合平臺。據透露，截至2012年12月，網站已有1000萬注冊會員，月度覆蓋超3300萬用戶，正處于穩步且高速的增長中。

創業成功指數：★★★

電商創業成功案例 4.陳鷗

聚美優品的CEO陳鷗也是一名標準的大學生創業者，他的大學生創業經歷要追溯到他的上一個 創業項目 GG游戲平臺。陳鷗16歲的時候考上了新加坡南洋理工大學，作為一個資深游戲愛好者，在大四的時候陳鷗決定在游戲領域創業，憑著有限的資源做出了后來影響力巨大的GG游戲平臺。作為當時沒有任何資源的大學生創業者，那時的創業經歷是非常艱苦的，據陳鷗回憶，那時候他為了節省成本，不得不每天都吃最便宜的魚丸面，最后吃得都有些“腦殘”了。

后來，陳鷗出售GG平臺，獲得了千萬級別的收益，也為自己后來的創業道路做了極好的鋪墊。而他創造的GG游戲平臺，仍然是現在東亞地區最受歡迎的游戲平臺之一，全球擁有超過2400萬用戶。

創業成功指數：★★★

電商創業成功案例 3.戴志康

康盛創想創始人戴志康是無數互聯網人的偶像，他創建的“Discuz!”開源模板與“Wordpress”并成為世界上最偉大的兩個開源網站模板，被數以百萬級的站長使用，深刻的改變了中國互聯網，而戴志康也是一位大學生創業者。

戴志康出生于一個知識分子家庭，父親是大學教授，親屬中也有很多人是老師。據說，因為這種家庭背景，戴志康小時候開始就一直接觸電腦。在計算機性能不斷升級的過程中，他的編程技術也日益提高。戴志康從小學剛畢業后的1995

年開始初步嘗試編制軟件。初中、高中時期，他幾乎席卷了各類計算機大賽。戴志康2000年考上哈爾濱工程大學，2001年便在校外創業，他在外面找到一間月租300塊的房子，一天差不多15個小時都泡在電腦前面，最終他創造的“Discuz!”成為中國最成功的建站開源模板，“Discuz!”于2010年被騰訊以6000萬美金的價格收購。

創業成功指數：★★★★

電商創業成功案例 2.王興

一提到王興，很多人腦海里面第一想到的一個詞匯就是連環創業者，因為他是校內網，飯否網，美團網這三個中國大名鼎鼎的網站的聯合創始人，除此之外，他還有另外一層身份，大學生創業者，在畢業之后，沒有豐富的職業履歷就開始創業的人。

他是一名人們口中的天才少年，高中沒有參加高考就被保送到中國名牌學府清華大學，畢業后拿到全額獎學金去了美國特拉華大學師從第一位獲得MIT計算機科學博士學位的大陸學者高光榮，隨后歸國創業，在前一兩次不算成功的創業項目之后，王興創立了中國版facebook校內網，并很快風靡于大學校園圈之中。校內網于2006年10月被千橡以200萬美元收購。2007年5月12日，王興創辦飯否。這也是中國第一個類twitter項目飯否網，但就在飯否發展勢頭一片良好之際被關閉，讓王興事業受到挫折。之后連環創業客王興于2010年3月上線新項目美團網，并在千團大戰之中脫穎而出，穩居行業前三，并先后獲得紅杉和阿里的兩輪數千萬美金的融資，這個連環創業客的事業正逐漸走上正軌。近年五月份，美團單月流水已經突破10億人民幣。

創業成功指數：★★★★

電商創業成功案例1.郭敬明

郭敬明，這個伴隨著80后長的的名字，如今他的小說也影響著90后，并開始被00后所喜愛，我們在這里不評判小四的文學水平，導演水平，以及身高，單以一個創業者的身份來看，他是極其成功的。

郭敬明大學時期便開始創業，雖然他常年霸占著中國作家收入排行榜榜首，但是他在商業上的成功甚至讓他的作家身份也黯然失色。如果你只是覺得這個瘦弱的男人只會玩弄一些小女生喜歡的華而不實的文字，那么你就太小看他了，郭敬明絕對有著驚人的商業嗅覺。郭敬明在大學時便成立“島”工作室，出版一系列針對自己小說受眾的雜志與期刊，而后成立柯艾 文化 傳播有限公司，逐漸建立起自己的商業版圖。

而且，以今天各個期刊雜志紛紛轉型產業鏈服務來看，郭敬明早在2005年就察覺了這一點，從那時起他就為刊物讀者提供“立體服務”，例如推出音樂小說《迷藏》，推出小說主題的寫真集，拍攝《夢里花落知多少》偶像劇，在青春讀物的基礎上打造了一條屬于自己受眾的文化消費產業鏈，開始深耕產業布局。而今，郭敬明已經用自己的小說《小時代》拍出了電影，第一部便直奔5億的票房…

知乎上有人這么描述郭敬明“其實中國的年輕人并沒有什么本質的變化。對于大學和社會的幻想，對于愛情和成功的暢想，對于華服美食的渴望，是每一代中學生的必由之路。真正重要的其實仍是郭敬明本人。他或許是中國這二十年來唯一一個認真去滿足上述需求的作者。”——真正偉大的創業者是干什么的?滿足大眾的需求。

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國外企業創新成功案例

創新是指以現有的思維模式提出有別于常規或常人思路的見解為導向,利用現有的知識和物質，下面就是我整理的國外企業創新成功案例，一起來看一下吧。

IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘。

中國移動宣布將成立新媒體集團，并將在2015年1月正式投入運營。10月15日晚，聯想集團宣布將成立一家全新的子公司，完全基于互聯網平臺打造中國領先的互聯網模式的智能終端和服務業務。該公司將于2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌...

在大變革的移動互聯網時代，中國移動、聯想集團這樣的大公司也加速了自己創新的腳步。在大公司做創新的時候，人們往往充滿期待，同時也會存有一絲質疑，一個大公司在做創新的時候要牽扯到太多的事情，他們做的創新真的能夠成功嗎?

前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘。

例如：摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟，盡管在所在的行業占據了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發生變化，行業發生轉型以后，都不同程度的衰落了，大公司體制內創新的窘境已經成為常態。

杰克韋爾奇在談到這個問題的時候，曾經說過：“管理一條產值為5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業的第20年更為困難”。

所以一般大公司體制內立項的新項目失敗的概率是非常高的。在互聯網行業，往往大公司做創新產品做不過創業公司，大公司里面做失敗的產品可以說是“累累白骨”：

百度“有啊”

百度一直在思考如何承載未售賣的商業流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂活，還有百度地圖，百度一直在O2O領域探索，不過成績并不盡如人意。

2007年10月，百度成立電子商務事業部，高調宣布進軍電子商務。選取C2C為突破口，希望打造一個“中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺”，百度當時認為，基于搜索引擎的電子商務是未來發展的必然趨勢，而自己最具優勢將成為這一領域的王者。

2008年10月，承載無數期待的百度有啊正式上線，并放言“三年內打敗淘寶。”但是2011年3月底，百度發布公告稱有啊將于一個月后關閉，有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。隨后2011年底，百度電商事業部被拆分為獨立公司。2012年，“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務平臺。自愛樂活推出以后，業務就在不斷的調整，很多業內人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下電子商務網站“有啊”發布公告稱，一個月后有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將關閉，商城業務轉移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。

“有啊”沒啦...

原因:生不逢時

有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網絡購物發展最快的3年，可以這么說，有啊出生在了電子商務發展的拐點上。為何好機遇卻沒有好結果呢?以下幾點是其失敗的主要原因：

1、戰略失誤

有啊上線后，目標定位為做淘寶第二，這個定位讓有啊采取了跟隨戰略。不同于傳統行業，甚至是傳統的互聯網領域，電子商務各細分領域的帶頭大哥往往占絕對優勢，如淘寶、京東。用戶已經對其形成了依賴和習慣。后來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新，很難打破既有的市場格局。

2、流量優勢不再

電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時，需要經過很多環節。如買家和賣家的注冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減的過程。每經過一個環節，流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最后能沉淀下來成為核心指標的，已經所剩無多，流量優勢越變越小。

3、缺乏有吸引力的商業模式

簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點，在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中，定位重回搜索優勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務客戶的搜索投放，推出并逐步開放基于'框計算'的商品搜索。

4、多元化資源布局失調

多元化業務的成功，關鍵看兩點：你是否立足于自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

百度的電子商務如果想要做成功，關鍵在于找到真正的懂電子商務的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠，由于在社區領域業績卓著，曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白，即便在執行層面做得很優秀，仍然難逃失敗的命運。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業部，母公司會派出一個得力干將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由 CEO、CTO和 市場總監三類骨干組成相比，百度事業部總經理常常肩挑三職，面對的挑戰非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業務能分得70%的資源，搜索相關的業務分得20%的資源，創新業務是10%。無論有啊屬于搜索相關還是創新業務，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外，母公司運營層面的人才，也尚未與旗下事業部形成共享機制，也就是說，事業部的管理人才并非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下，想要干好很不容易。

智能FUN電商

在“帝企鵝”智能FUN龐大的互聯網版圖中，仍有幾塊領域未能站到前排，電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”，這是智能FUN過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，智能FUN總能憑借流量優勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力范圍，并改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的后發優勢突然間失效了。電商，于智能FUN而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將智能FUN電商未來的發展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年后，智能FUN電商似乎終于理清發展思路、各種內外部資源、統合戰線，并試圖通過“買粉絲+移動電商”的路徑實現逆襲。暫不論成敗。目前，不容回避的是，智能FUN電商早年已經落下太多“功課”...

原因1:流量枷鎖

智能FUNCEO馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”。解釋智能FUN的電商業務，本身就是一件麻煩事。即使經過整合后，它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態的拍拍網，類似淘寶;B2C自營平臺的易迅網，類似京東;以及B2C開放平臺的QQ網購，類似天貓。此外，還有智能FUN在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區網站、團購網站F團等。

智能FUN將流量導入拍拍后，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產品后就離開了。 成也蕭何，敗也蕭何。流量是智能FUN系最重要的一項“撒手锏”，對于后進領域，其往往在模仿、改進的節奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。智能FUN的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到智能FUN這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。在電商領域，智能FUN也依然試圖復制這一模式，但遺憾的是，流量優勢失效了。

“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意;即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是智能FUN發展電商的一道枷鎖。智能FUN習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。

“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發性的，并不能長久。”王祺進一步分析稱，“QQ+”的模式，本質上是以社交關系為基礎，對于純互聯網性質的產品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關系的傳播更具優勢。但是，電商則需要把社交關系轉化為商業關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節，這些遠非流量能夠解決。

“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家，肯定是簡單粗暴的。”前述業內人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個越來越繁榮的平臺，在上面持久地做生意。

原因2:供應鏈之殤

流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現，但供應鏈問題卻是智能FUN電商缺失的最重要功課。

在電商發展之初，業內曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用自建物流、倉儲等。

智能FUN電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據一位智能FUN電商的前產品經理透露，智能FUN電商的產品經理、工程師更執著于測試網購流程、響應速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業務體系。

另一個原因，在于智能FUN更喜歡內部孵化。一位智能FUN集團高管向記者表示，此前，智能FUN的主流業務幾乎都是內部孵化，如研發、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發展也是這個思路，但卻失效了。

“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業務起家，在處理B端關系、建設平臺生態圈比較得心應手;京東商城相當于是傳統零售出身，與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉智能FUN電商的'投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯網產品更長，智能FUN看似強項的線上優勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中，有些微不足道了。

凡事有因必有果。智能FUN電商早年錯失的供應鏈關系，更為直接地反應在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰，憑借規模化優勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網，而品類擴張也給其積累了較大的現金流。

據中國電子商務研究中心監測數據，截至2013年上半年絡購物市場上，天貓占50.4%;京東緊隨其后名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，智能FUN電商僅占5.4%。

原因3:時間窗口

“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”智能FUN副總裁、易迅網CEO卜廣齊說道，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以后，未來的空間更大。但問題在于，互聯網競爭中有一條不成文的規則——用戶慣性，即對于相同特性的產品，人們并不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的智能FUN電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到智能FUN電商的搜索里，而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

隨著買粉絲的崛起，似乎為智能FUN電商帶來巨大的想象空間。有一次，買粉絲“教父”張小龍問卜廣齊，是不是能夠“干掉(淘寶)購物車”。于是在去年“雙11”當天，易迅網聯合買粉絲上線買粉絲賣場。顯然，在IM領域，買粉絲已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街;而智能FUN電商在體量上還遠配不上買粉絲。依據之一就是，盡管買粉絲賣場自去年“雙11”上線后，日均1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區間。“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯網產品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習慣的培養與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。

與阿里系電商的競爭，智能FUN電商的高管一向不愿多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現在沒想過。”但是，智能FUN電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。

中國移動的飛信

2007年5月中移動建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個版本的飛信上線;截至2009年第二季度，飛信用戶已達1.84億，比2008年同期增長64.9%，但用戶活躍度僅29%，智能FUNQQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底，中國移動飛信活躍用戶數已達到1.83億，國內即時通訊市場份額緊隨智能FUNQQ，排名第二。2011年6月26日中國移動將飛信的運營權轉交給廣東移動的南方基地，運營權變更，飛信業務徹底被中移動放棄。

飛信失敗的原因有很多，但是主要原因就三點：

一、qq的“神”一樣的存在

飛信沒對智能FUN造成多大的影響，大部分網友都還是主要使用智能FUNQQ，這主要是什么原因呢。

1、其軟件外觀、圖標顯得呆板，沒智能FUNQQ軟件設計的那么流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當于一個廣告的版面設計，沒有好的軟件外觀、圖標，用戶用起來不舒適，本是用該軟件娛樂，但對這那呆板的飛信版面就已反胃，還有心情在使用你的飛信嗎?

2、飛信表情不夠形象生動。表情體積過大，與窗口比例嚴重不協調。

3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協調，這也都給用戶個不舒適的感覺，使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點歸根到底就是飛信的外觀設計不夠，不知道大家有沒發現，移動的設計本就是呆板的，或者說呆板就是移動的專利，要想在外觀上趕上智能FUN移動還應多向智能FUN學習，甚至應有所創新，甚至超越。

二、超級痛點

那就是：飛信不應附屬于手機號，不應隨手機號變動而變動，而應是讓用戶擁有固定的飛信號不變，用戶可隨意對飛信號實現于不同手機號碼進行綁定，用戶不在線時消息以短信方式發到用戶手機。這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變。

三、運營管理太爛

2007年飛信業務開始納入各省移動公司每年的KPI考核指標，成為各省移動公司的任務，都在推飛信，飛信一下超過當時的很多IM應用用戶數猛增。不過當時就有人說：對飛信的運營采取了外包的策略，加大了飛信運營管理的難度，對飛信軟件后續的開發完善埋下了隱患。

1.飛信自推出就將聯通、電信用戶排除在外。本來與手機號綁定是飛信的優勢，但中國移動卻把它變成了劣勢。三個運營商在飛信上的互通，其中關鍵的問題是短信回飛信要收費，而三個運營商互通之間的收費問題也是其中的難點。各個行業其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離的狀態，實在是浪費了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內耗。

2.過于單一的應用，沒有延伸。飛信起步之后，版本更新太慢，而且沒有好的衍生產品。模仿QQ的一些包裝又沒有做好。3.變態的KPI推廣，誰能忍受。4.手機客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正的營銷，定位模糊，外形死板，不會造勢……

關于飛信，還有一個很重要的說法，管理層根本就不想推廣飛信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

諾基亞

2013年9月3日上午，微軟和諾基亞正式聯合宣布，微軟以71.7億美元并購諾基亞手機業務部門，并獲得相關的專利授權。這意味著，諾基亞失去了其昔日最為耀眼的明珠，只剩下了地圖和網絡通信兩塊非核心業務。在經歷了近5年來以安卓和蘋果為代表的智能手機的反復沖擊之后，曾經的手機業老大諾基亞終于為這段無望的掙扎畫下休止符。面對2000年3030億歐元市值的諾基亞市值跌至71.7億美元的出售價，總有一些好奇心和責任讓人回顧諾基亞手機由盛轉衰的歷程。總結諾基亞“越成功越失敗”的種種，或許對其他公司具有一些參考價值。以下是諾基亞失敗的幾大教訓：

1、行動遲緩，錯失智能機時機

沒有公司能成常勝將軍。模擬機轉2G手機，諾基亞把摩托羅拉超越。3G智能機時代的來臨，諾基亞應該有可能被超越的警醒。但是它沒有。諾基亞坐擁全球手機老大的位置，俯視眾手機廠商。2007年iPhone來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉化為市場份額。緊接著Android手機來了，三星、HTC都因Android起來了，觸摸屏時代來了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機物理按鍵。如此一來，諾基亞市場占有率從2008年的4成以上，降到2011的25%，隨后被三星超越。

2、老大心態作祟，不肯與操作系統新秀結盟

時至今日，諾基亞歸于Windows Phone 平臺已是板上釘釘之事，此前，一直有聲音對于諾基亞做Android手機心存幻想，在諾基亞份額出現下滑，諾基亞只要做Android，憑借其出色的硬件能力，總能扳回一城。但是他沒有。諾基亞選擇操作系統的理由是看重是否能成為其領導者，這與自己的老大心態一脈相承。在諾基亞看來，選擇Android系統，做的最好，也只是谷歌最大的代工廠商，為谷歌打工。而選擇微軟，則可以建設另一個手機系統生態圈。但是，從2011年-2013年，Windows Phone生態遲遲落后于其他系統，諾基亞落得獨木難支的境地。

3、戰略搖擺不定，不斷從零開始折騰

在被眾智能手機廠商爭相分食市場份額之時，諾基亞本應充分利用自己的優勢，尋找一個方向堅定的走下去。但是它沒有。Symbian已經不適應智能手機時代的發展，除了蘋果，幾乎所有手機廠商都轉向Android平臺。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做Meego，隨后放棄。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9發布不到一周內，艾洛普明確回應，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，并把重點完全放在Windows Phone的開發上。2011年初，諾基亞結盟微軟，全面轉向Windows Phone平臺，幾乎又是從零開始。再好的底子也經不起折騰。

4、固守傳統思維，封閉策略導致移動互聯戰略失敗

2007年，諾基亞率先在全球推出移動互聯網Ovi store，這比蘋果的App Store早了1年。隨后谷歌推出Google Play，蘋果和谷歌的應用商店的成功證明，不要試圖產業鏈通吃，而是要開放合作。但是它沒有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞向互聯網轉型的過程更像是一次以互聯網為目標的垂直整合。為推出基于位置的服務，諾基亞不惜花巨資收購導航軟件企業、地圖企業甚至相關的運營網站，但這種整條產業鏈通吃的模式似乎并未增強諾基亞在互聯網世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資后，諾基亞Ovi戰略歸于失敗。

5、總是低估市場，巨資研發轉化不成生產力

早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，2010年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發資源，本該轉化為戰場上的武器。但是它沒有。他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。 但這時候諾基亞掌握觸控技術已經好幾年了。

6、用人不力，美系人士掌管歐系風格公司本身是冒險

諾基亞是芬蘭公司，2010年9月，美國職業經理人史蒂芬·艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個華麗的冒險。在他上任后，諾基亞公司市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的100億歐元。自2011年2月份諾基亞宣布與微軟合作以來，該公司股價累計跌幅已經超過了50%。諾基亞現任CEO史蒂芬·艾洛普來自微軟，在上任后，不斷地使出親微軟的策略，戰略的反復，對其臥底的懷疑，諾基亞內部對艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發動B計劃，要求董事會驅逐艾洛普。

如今，在諾基亞和微軟的交易結束后，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報。人人感慨諾基亞的命運，唯獨艾洛普的笑顏依舊。

諾基亞社交入口Facebook Home

1.看重增加用戶數

從發布目的來看，Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用戶數，但最終的結果是之前Facebook的用戶只是從形式上切換到了Facebook的另外一種應用，只是名稱的不同而已，從增加使用自身應用用戶的角度，Facebook Home完全是畫蛇添足。

2.功能設計不合理，觸碰用戶底線

但當用戶使用Facebook Home后，上述這些理所當然會出現的信息通通消失了。Facebook Home顯然有入侵用戶智能手機首頁的嫌疑。就在Facebook Home發布后，知名科技博客Mashable相關調查顯示，在Facebook Home是否是Facebook主頁入侵的選擇中，77%的投票用戶選擇了“是”，其中又有84%的投票用戶很在意這種“入侵”，可見Facebook Home給用戶有強買強賣的感覺。而這是用戶最為反感的。

3.與合作伙伴的自身利益沖突

從合作伙伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手機廠商予以支持，但隨后HTC First隨后很快就在市場中退出了。多家主流手機廠商不愿意同Facebook合作，原因在于考慮開發自家的主題應用。

市場營銷成功案例與分析？

如果沒有案例分析,企業就不能準確的把握市場狀況,及顧客狀況,對產品也不能夠得到充分的認識。那么下面是我整理的，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

一：

誰說實體店沒落?看這一家銷售額15億的“爆款”超市

品牌起源

Eataly的名字來源于英文吃***Eat***和義大利***Italy***的組合，是全世界規模最大、品種最全的義大利食品超市。Eataly的創始人奧斯卡﹒法利內希望開辦一家以持續性、責任感及分享為目標的食品超市。于是2007年在義大利都靈開辦了第一家Eataly，馬上引起了超乎想象的轟動效應。

現在，你幾乎在義大利的每個重要城市都找得到Eataly的座標，而且它還擴充套件到了美國、英國、日本、阿聯酋等其他一些國家的重要城市中。Eataly在紐約曼哈頓的分店總投資2000萬美金，于2011年8月開張，在開業不久后馬上就創造了單日12800名到訪者的紀錄。

是什么造就了Eataly如此受人歡迎?

法則一：極致的體驗深入人心

1. 人性化的設計。

很多時候，我們到超市要買一件東西立刻走，必須逛完整個超市才能找到收銀臺，而Eataly和傳統超市不同，顧客一進門就可以看到收銀臺，如果顧客著急，可以直接買完東西結賬走人，而不用逛完整個超市。

2. 顛覆傳統超市的定義。

以紐約的門店為例，顧客可以坐在超市里邊吃烤肉邊看電視，逛累了可以在咖啡柜臺坐下喝杯咖啡休息片刻，還可以去小圖書館里翻翻食譜。多樣化的購物餐飲場景給顧客帶來了極致的體驗。

3. 不一樣的營銷理念。

Eataly并沒有像其他超市一樣，花費大量的廣告費用，Eataly的營銷核心是飲食教育。Eataly的公關認同“透過教育才能創造新的顧客”。比如：

Eataly收集了大量美食書刊，并且設定了一個小圖書館，顧客可以在這里看美食書刊，確定好要買的東西，可以在旁邊的電腦打印出清單，再去購買。

在***處或餐桌上畫上當季蔬果，讓顧客認識當季食品，因為當季食物最便宜好吃，客人也可以購買食物生產季節的海報回家參考。

Eataly的食品海報

Eataly每個營業區經常針對不同年齡層，開辦各類烹飪課、品嘗課。這些課程的價格從30歐元到120歐元不等。比如義大利的傳統烹飪課程，葡萄酒的品鑒及存放課程，小學生的食材的歷史、特性、烹飪方法課程等等。Eataly精心挑選的廚師會耐心地傳授烹飪方法，然后讓學員們一起動手，并在最后分享自己的成果。

法則二：看得見的健康產品理念

在Eataly，到處可以看到一個大標語：吃是一種農業行為***eating is an agricultural act***，展示了獨樹一格的經營理念。品牌誕生初期，Eataly就 *** 起了一群以傳統方式種植、生產食材和飲品的小農場和小作坊，Eataly寧可舍棄市面上常見的品牌，也要選擇當季、本地以及個性化的商品。這里約一半食材產于本區，45%來自義大利其他地方，進口只占5%。商品是直接向約900位生產者采購，不額外收取上架費，這也減少了生產方和零售商之間中間環節的成本。

為了推銷這些小型生產者，Eataly不僅制作海報、小告示，舉辦試吃、品酒、烹飪課，還安排顧客參觀食品產地，以輕松友善的方式，拉近消費者和生產者的距離。從一開始，Eataly就通過建立自己與農業生產者之間的直接關系，用合理的價格提供給人們最天然最健康的農產品。這個經營模式也啟發了Eataly持續、責任、分享的價值核心。

法則三：獨樹一幟的社交媒體推廣

為了讓品牌文化更加深入人心，Eataly在社交媒體上花了不少功夫，通過自己創造的各種活動和節日，讓習慣了快節奏生活的顧客學會慢下來，享受“慢食”的魅力。除了兩大主流社交媒體平臺Facebook和Twitter以外，Eataly的官方網站也是這些活動推廣的重要媒介。比如：

無肉星期一：在這一天，倡導大家吃素食，同時宣傳Eataly精致的素食選單。

全國啤酒日：號召美酒愛好者齊聚Eataly的酒類專區，品嘗美酒和小食。

反情人節：這是Eataly想出來的奇怪節日之一。如果你2月14號沒有地方浪漫，那就可以來Eataly的屋頂餐廳加入“One Night Stand”活動，從中午到午夜，EATALY提供了50多種啤酒佳釀以及美食，有些酒甚至具有巧克力口感。所以說，情人節那天沒有被丘位元之箭射中沒關系，錯過這些美酒美食才是真的遺憾!

總結

Eataly在全球范圍內都頗受歡迎有兩個重要原因：一是超市的設計和餐廳的食物的確令人驚喜，二是Eataly倡導的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜愛。

在大家習慣于忙忙碌碌的今天，你可以慢悠悠逛超市的同時，選擇自己中意的食材和菜譜。如果有幸遇到個好天氣，到Eataly屋頂餐廳選擇一個小圓桌，對著暖陽和高樓，俯瞰整個城市，簡直讓每一個對生活品質有追求的食客心醉神怡。

二：

倉儲會員店失利，物美“血洗”采購管理層

采購清洗風暴

2016年2月17日物美生鮮采購總監張寶成、高階采購經理張瑞希、采購經理于藍因涉嫌犯罪被公安機關刑事拘留;4月23日蔬果采購總監尚長城、水果采購負責人孟麗軍、蔬菜采購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換，收取供應商好處費，且數額巨大，被開除。

自從物美尚佳會員店首戰失利后，物美采購體系變革突然來得更加猛烈，其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進入公眾視野，對于物美內部多年積弊開始直接對決。

采購人員吃回扣是行業的潛規則，各家企業都或多或少存在。各企業也都睜只眼閉只眼，實在看不下去了也就打發走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭已經極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示，“對于采購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區化進行采購權合二為一，在管理上將地區管理變為大區管理，分為華北、華東和銀川三大區。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，并宣布取得階段性成果。

2013年采購模式變革導致零供關系極度惡化，供應商、經銷商強烈反彈，各種內幕、傳聞漫天飛。業績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進暹從大西北銀川領兵進京接任掌門。

蒙進暹接手第一仗就是對采購模式再度進行變革，以公開招標拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理，并試圖跨過供應商直接與廠商對接，盡量減少中間環節。

但是隨著物美商業銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了，利潤不知道哪里去了，或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現相應的作用。

2015年物美商業在香港退市，從其上半年財報來看，營業額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

南轅北轍的倉儲會員店

2015年物美又進行了兩件大事，一是進軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務公司。

作為轉型的重頭戲，物美率先嘗鮮倉儲會員店模式，但一開業便被同行看淡，引得高管相當難堪。

因為物美開出來的倉儲會員店，本質還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利，就是供應商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革后前臺毛利約降到7.7，后臺毛利升至8.9。

我們可以發現卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那么遠，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

倉儲賣場的主要指標是會員基數。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。

這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。

采購的不給力，加上假促銷的各種負面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節。農歷正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對于采購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰斗能進行到什么程度，則看老板的決心。

被采購拖垮的公司多得去，真正敢拿采購下手的卻不多。當然，采購也不是天生就貪，合理的利益分配機制更加重要。老板在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要么嫌錢少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企業吃虧。

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