facebook戰略管理案例分析(如何做好企業戰略管理？)

如何做好企業戰略管理？

如何做好企業戰略管理，可以看看下面這篇文章，干貨：

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，我讀了一本非常棒的書《戰略管理必讀12篇》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪里來？如何尋找路徑？資源怎么去投？

總之，一句話，你為什么就可以做到？

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考：我當時為什么會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？

現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這家伙就是運氣好，富二代，會營銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始并不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

問題來了，什么是戰略？

前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最后結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。

沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會愿意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，于是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指從戰略高度看整個行業方向，后者指把每個細節做到極致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強于方向，后者強于執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。

我并不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

美國公司真的是靠執行取勝的嗎？

未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。

美國公司最牛在于：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然后用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如制造業、家電汽車。

戰略制定的重要性遠遠遠遠大于執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大于執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。

比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。

戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤推演自然就少。太少之后，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什么，結果發現實際做的另一回事。

前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。

在高緯度的三體人眼里，鉆木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。

所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。

我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問題：到底什么是戰略？

我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。

需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴于好的執行力。

創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市后迅速成長，行業里最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。

所以，一定要想清楚執行力到底是什么？

有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這么干。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎么證明他可能想不到。

當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。后來我想明白了：在PC，尤其對手視野范圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。

一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？

這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之后，開啟一場戰役，才能勝券在握。

我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》里講過，小米的一張海報都要反復修改無數次。因為這張海報要發布給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。

那么，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。

把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略范疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。

那么，如何才能制定一個好戰略？

我總結了一個戰略三部曲：預測-破局點-All in。預測就是想方向，尋找破局點就是找關鍵，All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。

先說戰略第一步：預測

預測就是找到大風口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成功。其中很重要一點，他一直總結，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強；40歲之后領悟到，找到大風口最重要。

預測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了，努力未必成功。過去，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發現，美國人工作那么悠閑，世界很多發明卻都是他們干的。

其實，本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。

我第一次見雷總，他就問我，怎樣為三到五年做一個推斷？當時我不清楚。后來，我就想怎么通過三到五年在行業上建立一個格局，然后再用這個思路反推今天該干什么。這方面我想的還是不夠。

阿里巴巴上市的時候，我感慨很多。我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬云，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個時間，他做了一個預測——電子商務有前景，馬云很牛，中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金，所有人都認為瘋了一樣的決定。說楊致遠太傻，馬云太能忽悠，幾乎所有人都這么覺得。但楊致遠就是做了這么一個決定。

當然，預測也不一定都能成功。我們還是要多花時間想想，自己的預測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。

具體到怎么做預測，我認為有三點：

第一點是穿過未來看現在

找到一條正確的路，怎么走都是對的；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。

很多時候，我們需要站到一個更大的高度回看現在，用預測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執行方面的依賴。

第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現象即規律

不要看到別人強了，就覺得這個沒什么了不起，那個也沒什么了不起。要思考，滴滴為什么成長那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機會？

我們當時做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。就是因為我們發現，在Google工具排行榜上發現沒有美國公司做的工具應用，而且工具應用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應用，竟然都是來自中國的程序員。

現象即規律。我就在想，我有2000人，他們只有一個人，如果全力以赴，還不能做到第一？接下來，我們就開始在這個機會點全力投入。

第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會

早期創業者唯一核心的資源就是時間資源，就是不斷試錯。口袋購物的王珂，做微店，一個禮拜就上線，不停測試，小步快跑。

小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不斷獲取經驗值。創業就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發布，人家早起來了。當公司到一定規模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產品就是一個四人小團隊發現的。

預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個預測出來后，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總

結了三條預測的準則：

第一個準則：創造新市場，不要在過去的市場糾纏

如果現在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。我相信兩年后的獵豹，移動會更強。

這樣的例子很多。我去臺灣拜訪過趨勢，他們有好多產品研發人員都往企業市場送。消費市場不知道怎么做，企業市場又是他們最好的收入來源，于是他們就不停地派精銳加強。

從收入角度來說，他們每年財報增長10%-20%，看起來各方面都很好。但從一個大的方向來說，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統的公司。

所以，那年360宣布做PC搜索的時候，我們就很開心。因為360進入搜索，兩三年內，這個市場，肯定拿不下。實際上，受PC搜索的掣肘，360也錯失了移動的先機。結果UC做了神馬搜索。搜狗借助買粉絲打開移動搜索。一步慢，就步步慢。

第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷

不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰神，最后都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。

“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我們做海外，經常受到質疑，投資人見面都問，中國公司行得通嗎？你怎么證明可以做好？事實上，我沒法證明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么樣，一提這事，就很鮮明。

因為只有“第一”才會被人記住。現在已經不是韋爾奇時代的“數一數二法則”。這個時代就是“數一法則”。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置真正往下切。

舉個例子。大家都覺得Clean Master很小，去年1月份，我們用Clean Master推了一款安全APP，僅僅一年下載過億。過去的18個月期間，月度活躍已漲到1億，非常快。這說明了什么？就是因為你有了“第一”，才可以輕松創造“第二”。

第三個準則：不仰攻，不依賴執行力。

我做Clean Master國際化的時候，曾經反推過，如果360實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎？答案是肯定的。因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。公司從上到下，在清理這個點，來回橫切。這種態勢，對手沒法比。

我也總結過，360安全衛士為什么能成功？其實作為產品經理，當時能做起來，有很大的偶然因素。雖然你的能力、執行力都很強，做這款產品也很有感覺，但最重要是的國內安全形勢的變化，以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進取，沒在這個領域投入精力。以上因素最后形成一個扭力，促成了360安全衛士的成功。

后來，當我碰到美圖秀秀之后，我就崩潰了。光有執行，也不夠啊。一會兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會啊。所以，等到做clean master的時候，做之前我就想得比較清楚了。這個事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國際版的360。

但是，光有預測是不夠的。找到這樣的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海進入。這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點。在大的方向上找到一個關鍵的點。

戰略第二步：破局點

預測之后，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全局的關鍵點。

今天，整個行業因為資本介入，出現了很多流行詞，比如布局、閉環等等。很多創業者問我，是不是先布局？光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區等等。當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸，為什么你能贏？因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。

所以，要找到那個尖錐一樣的破局點。

買粉絲紅包就是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會，多大的投入都打不動。后來出來一個買粉絲紅包，現在跟阿里的日均用戶差不多了。春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬云寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反復的沖擊。

我說過，每一個中國人的心里都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢？從創業者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。破局點的尋找，本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業都掀掉。

工業時代，沒有生產線，生產不出產品。那叫生產稀缺。今天是生產過剩，消費者主導的時代。時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。即便沒有行業背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說，這樣的破局點有什么特征？我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到買粉絲紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、游戲。

這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動互聯網時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat。第一次用的時候，我就驚呆了。打開后直接就是一個照相機，簡單到直接拍照。我們做產品，都要去做個“+”，再加個“拍照”等等。就是這5秒的時間，用戶的拍照意愿可能就沒了。也是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區分開了。

這個點有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬；而另一款產品電池醫生已經有了上億用戶。后來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增長，而且從產品角度看，它還會持續增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。

當然，有人會說，產品不一樣。比如020，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機覺得有用戶增長。盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個點，說明沒有突破。

最后，找到這個破局點以后，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰略第三步：All in

任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。

在前期預測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒有那么多名將。他跟項羽相比，單軍作戰能力差很多，但最后他用所有的資源，布置了一個十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經驗值。

當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理的APP。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回復。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應語言回復。回復以后就會變成意見，立刻改善產品。

后來我們加速商業化。資源的投入幾乎又上了一個新臺階。我們完全沒有經驗，每天都開例會，對各種產品細節，尋找破局點。三個月內，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。

這些都是在創業過程中完成的。一分錢當兩分錢花。雖然創業早期，節約也很重要，但找到方向后，驗證了自增長，投入就要堅決。

有時候晚做，就喪失機會；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創業的難度。有時候實在不行了，閉著眼睛做，真的贏了，這就是運氣。或者剛好趕上某個機會點，規律使然。

說了這么多，預測、破局點、All in的核心是什么呢？就是制造火車頭。

戰略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業機能的坎，到帶領小團隊的坎，再到點面結合的坎。既要單點突出，又要擅用資源整合。

最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。

8個典型案例看懂零售巨頭的“大數據”戰略

8個典型案例看懂零售巨頭的“大數據”戰略_數據分析師考試

未來的零售分析要求零售商借助集成式業務流程和信息系統，為客戶洞察提供支持，將客戶洞察發展成一種企業級的戰略能力，并根植于企業結構和企業文化中。在這種形勢下，零售商的所有業務職能部門在制定決策時，將把基于情景的客戶洞察作為一個重要依據。

分析公司 EKN 認為，為了真正實現以客戶為中心，零售商需要具備多項關鍵能力，而這些能力均由業務分析驅動。

全渠道集成。如果缺乏相關客戶洞察支持與客戶的互動，零售商將無法實現跨渠道無縫客戶體驗。零售商與客戶互動的聯絡點能為零售商提供豐富的客戶數據，因此，所有聯絡點也成為了零售商的最佳競爭利器。

持續的卓越運營。客戶洞察的應用并非僅局限于面向客戶的使用案例。事實上，如果零售商已經能夠在各個運營職能部門中更成熟地運用分析功能，那么集成客戶洞察便是他們不容錯過的增量機會。

零售商用例

銷售

瑞士零售商 Globus 使用大數據內存計算和高級分析來獲取寶貴的銷售績效洞察。目前，他們能夠實時處理海量的產品數據，并在幾分鐘內分析不同時間范圍、店鋪和區域內數千種產品的銷售模式與促銷活動。該零售商還向其管理人員提供了這些洞察的訪問權限，以便他們能夠更迅速地響應市場狀況。

美國零售商 Guess 使用高級分析向其高管提供暢銷產品和可用庫存的實時視圖。該零售商的分析解決方案基于大型客戶數據集，分析銷售額、細分目標客戶，并策劃促銷活動。

市場營銷

沃爾瑪的 Global.買粉絲 部門充分利用“快速的大數據”和社交分析，快速識別不斷變化的客戶喜好。該零售商的社交意識（Social Sense）項目能通過社交媒體確定商品的暢銷程度，并幫助顧客發掘潛在需求和感興趣的新產品。同時，借助 ShoppyCat 工具，他們可根據 Facebook 用戶的愛好和興趣，為這些用戶推薦適合的產品。此外，Global.買粉絲 還使用社交基因組（Social Genome）技術，來幫助客戶為朋友挑選禮物。

塔吉特（Target）百貨公司利用預測分析程序，來推斷個體消費者是否具備成為該公司特定營銷活動優質客戶的特質。他們給每位顧客分配了一個獨一無二的客戶識別號碼。該號碼將客戶個人信息、購物行為和喜好整合到一個可跟蹤的實體內。塔吉特還專門成立了一個客戶營銷分析部門，致力于全面了解客戶，超越其他競爭對手，從而獲得競爭優勢。借助動態數據倉庫（Active Data Warehouse），塔吉特可在整個企業的混合工作負載環境下，基于海量數據管理復雜的用戶查詢。

全渠道

英國零售商巴寶莉（Burberry）集成了旗下所有渠道，包括實體店、網上商店、移動終端以及各大社交網站。他們采用了創新技術和數據分析，用于分析來自所有數據源的數據，旨在實時識別個人客戶并建立客戶檔案。相比過去，巴寶莉的分析速度提高了 14,000 倍，以前需要 5 個小時的請求，現在 1 秒就能完成。不論店員處于什么位置，他們都能在客戶踏入店內時立即識別客戶信息，了解他們過去的購買記錄，并提供個性化建議。

韓國零售商 NS Shopping 將移動渠道和社交渠道集成到零售環境中，并利用大數據分析，實時、集中地獲取所有渠道的客戶和產品數據。而公司的電子商務團隊和市場營銷團隊將利用這些數據，向顧客提供個性化的產品建議。

供應鏈

美國網上零售商亞馬遜基于非平穩隨機模型，構建了全新的供應鏈流程和系統。該方法能為訂單履行、尋源、產能和庫存決策提供鼎力支持。亞馬遜不僅開發了聯合和協調補貨的新算法，還基于歷史需求、活動記錄和計劃、各履行中心的預測結果、庫存計劃、采購周期以及采購訂單，在 SKU 級別實施了全新的國家預測方案。

英國零售商樂購（Tes買粉絲）采用先進的建模工具，基于歷史銷售數據模擬配送倉庫的運作，從而達到優化庫存的目的。該零售商還組建了一個內部分析團隊，該團隊主要負責通過回歸測試掌握各要素之間的關聯，如天氣數據、特價優惠，及銷售模式等等。

國外企業創新成功案例

創新是指以現有的思維模式提出有別于常規或常人思路的見解為導向,利用現有的知識和物質，下面就是我整理的國外企業創新成功案例，一起來看一下吧。

IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘。

中國移動宣布將成立新媒體集團，并將在2015年1月正式投入運營。10月15日晚，聯想集團宣布將成立一家全新的子公司，完全基于互聯網平臺打造中國領先的互聯網模式的智能終端和服務業務。該公司將于2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌...

在大變革的移動互聯網時代，中國移動、聯想集團這樣的大公司也加速了自己創新的腳步。在大公司做創新的時候，人們往往充滿期待，同時也會存有一絲質疑，一個大公司在做創新的時候要牽扯到太多的事情，他們做的創新真的能夠成功嗎?

前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘。

例如：摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟，盡管在所在的行業占據了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發生變化，行業發生轉型以后，都不同程度的衰落了，大公司體制內創新的窘境已經成為常態。

杰克韋爾奇在談到這個問題的時候，曾經說過：“管理一條產值為5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業的第20年更為困難”。

所以一般大公司體制內立項的新項目失敗的概率是非常高的。在互聯網行業，往往大公司做創新產品做不過創業公司，大公司里面做失敗的產品可以說是“累累白骨”：

百度“有啊”

百度一直在思考如何承載未售賣的商業流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂活，還有百度地圖，百度一直在O2O領域探索，不過成績并不盡如人意。

2007年10月，百度成立電子商務事業部，高調宣布進軍電子商務。選取C2C為突破口，希望打造一個“中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺”，百度當時認為，基于搜索引擎的電子商務是未來發展的必然趨勢，而自己最具優勢將成為這一領域的王者。

2008年10月，承載無數期待的百度有啊正式上線，并放言“三年內打敗淘寶。”但是2011年3月底，百度發布公告稱有啊將于一個月后關閉，有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。隨后2011年底，百度電商事業部被拆分為獨立公司。2012年，“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務平臺。自愛樂活推出以后，業務就在不斷的調整，很多業內人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下電子商務網站“有啊”發布公告稱，一個月后有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將關閉，商城業務轉移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。

“有啊”沒啦...

原因:生不逢時

有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網絡購物發展最快的3年，可以這么說，有啊出生在了電子商務發展的拐點上。為何好機遇卻沒有好結果呢?以下幾點是其失敗的主要原因：

1、戰略失誤

有啊上線后，目標定位為做淘寶第二，這個定位讓有啊采取了跟隨戰略。不同于傳統行業，甚至是傳統的互聯網領域，電子商務各細分領域的帶頭大哥往往占絕對優勢，如淘寶、京東。用戶已經對其形成了依賴和習慣。后來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新，很難打破既有的市場格局。

2、流量優勢不再

電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時，需要經過很多環節。如買家和賣家的注冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減的過程。每經過一個環節，流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最后能沉淀下來成為核心指標的，已經所剩無多，流量優勢越變越小。

3、缺乏有吸引力的商業模式

簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點，在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中，定位重回搜索優勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務客戶的搜索投放，推出并逐步開放基于'框計算'的商品搜索。

4、多元化資源布局失調

多元化業務的成功，關鍵看兩點：你是否立足于自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

百度的電子商務如果想要做成功，關鍵在于找到真正的懂電子商務的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠，由于在社區領域業績卓著，曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白，即便在執行層面做得很優秀，仍然難逃失敗的命運。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業部，母公司會派出一個得力干將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由 CEO、CTO和 市場總監三類骨干組成相比，百度事業部總經理常常肩挑三職，面對的挑戰非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業務能分得70%的資源，搜索相關的業務分得20%的資源，創新業務是10%。無論有啊屬于搜索相關還是創新業務，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外，母公司運營層面的人才，也尚未與旗下事業部形成共享機制，也就是說，事業部的管理人才并非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下，想要干好很不容易。

智能FUN電商

在“帝企鵝”智能FUN龐大的互聯網版圖中，仍有幾塊領域未能站到前排，電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”，這是智能FUN過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，智能FUN總能憑借流量優勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力范圍，并改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的后發優勢突然間失效了。電商，于智能FUN而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將智能FUN電商未來的發展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年后，智能FUN電商似乎終于理清發展思路、各種內外部資源、統合戰線，并試圖通過“買粉絲+移動電商”的路徑實現逆襲。暫不論成敗。目前，不容回避的是，智能FUN電商早年已經落下太多“功課”...

原因1:流量枷鎖

智能FUNCEO馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”。解釋智能FUN的電商業務，本身就是一件麻煩事。即使經過整合后，它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態的拍拍網，類似淘寶;B2C自營平臺的易迅網，類似京東;以及B2C開放平臺的QQ網購，類似天貓。此外，還有智能FUN在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區網站、團購網站F團等。

智能FUN將流量導入拍拍后，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產品后就離開了。 成也蕭何，敗也蕭何。流量是智能FUN系最重要的一項“撒手锏”，對于后進領域，其往往在模仿、改進的節奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。智能FUN的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到智能FUN這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。在電商領域，智能FUN也依然試圖復制這一模式，但遺憾的是，流量優勢失效了。

“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意;即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是智能FUN發展電商的一道枷鎖。智能FUN習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。

“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發性的，并不能長久。”王祺進一步分析稱，“QQ+”的模式，本質上是以社交關系為基礎，對于純互聯網性質的產品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關系的傳播更具優勢。但是，電商則需要把社交關系轉化為商業關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節，這些遠非流量能夠解決。

“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家，肯定是簡單粗暴的。”前述業內人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個越來越繁榮的平臺，在上面持久地做生意。

原因2:供應鏈之殤

流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現，但供應鏈問題卻是智能FUN電商缺失的最重要功課。

在電商發展之初，業內曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用自建物流、倉儲等。

智能FUN電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據一位智能FUN電商的前產品經理透露，智能FUN電商的產品經理、工程師更執著于測試網購流程、響應速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業務體系。

另一個原因，在于智能FUN更喜歡內部孵化。一位智能FUN集團高管向記者表示，此前，智能FUN的主流業務幾乎都是內部孵化，如研發、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發展也是這個思路，但卻失效了。

“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業務起家，在處理B端關系、建設平臺生態圈比較得心應手;京東商城相當于是傳統零售出身，與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉智能FUN電商的'投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯網產品更長，智能FUN看似強項的線上優勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中，有些微不足道了。

凡事有因必有果。智能FUN電商早年錯失的供應鏈關系，更為直接地反應在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰，憑借規模化優勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網，而品類擴張也給其積累了較大的現金流。

據中國電子商務研究中心監測數據，截至2013年上半年絡購物市場上，天貓占50.4%;京東緊隨其后名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，智能FUN電商僅占5.4%。

原因3:時間窗口

“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”智能FUN副總裁、易迅網CEO卜廣齊說道，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以后，未來的空間更大。但問題在于，互聯網競爭中有一條不成文的規則——用戶慣性，即對于相同特性的產品，人們并不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的智能FUN電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到智能FUN電商的搜索里，而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

隨著買粉絲的崛起，似乎為智能FUN電商帶來巨大的想象空間。有一次，買粉絲“教父”張小龍問卜廣齊，是不是能夠“干掉(淘寶)購物車”。于是在去年“雙11”當天，易迅網聯合買粉絲上線買粉絲賣場。顯然，在IM領域，買粉絲已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街;而智能FUN電商在體量上還遠配不上買粉絲。依據之一就是，盡管買粉絲賣場自去年“雙11”上線后，日均1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區間。“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯網產品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習慣的培養與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。

與阿里系電商的競爭，智能FUN電商的高管一向不愿多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現在沒想過。”但是，智能FUN電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。

中國移動的飛信

2007年5月中移動建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個版本的飛信上線;截至2009年第二季度，飛信用戶已達1.84億，比2008年同期增長64.9%，但用戶活躍度僅29%，智能FUNQQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底，中國移動飛信活躍用戶數已達到1.83億，國內即時通訊市場份額緊隨智能FUNQQ，排名第二。2011年6月26日中國移動將飛信的運營權轉交給廣東移動的南方基地，運營權變更，飛信業務徹底被中移動放棄。

飛信失敗的原因有很多，但是主要原因就三點：

一、qq的“神”一樣的存在

飛信沒對智能FUN造成多大的影響，大部分網友都還是主要使用智能FUNQQ，這主要是什么原因呢。

1、其軟件外觀、圖標顯得呆板，沒智能FUNQQ軟件設計的那么流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當于一個廣告的版面設計，沒有好的軟件外觀、圖標，用戶用起來不舒適，本是用該軟件娛樂，但對這那呆板的飛信版面就已反胃，還有心情在使用你的飛信嗎?

2、飛信表情不夠形象生動。表情體積過大，與窗口比例嚴重不協調。

3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協調，這也都給用戶個不舒適的感覺，使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點歸根到底就是飛信的外觀設計不夠，不知道大家有沒發現，移動的設計本就是呆板的，或者說呆板就是移動的專利，要想在外觀上趕上智能FUN移動還應多向智能FUN學習，甚至應有所創新，甚至超越。

二、超級痛點

那就是：飛信不應附屬于手機號，不應隨手機號變動而變動，而應是讓用戶擁有固定的飛信號不變，用戶可隨意對飛信號實現于不同手機號碼進行綁定，用戶不在線時消息以短信方式發到用戶手機。這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變。

三、運營管理太爛

2007年飛信業務開始納入各省移動公司每年的KPI考核指標，成為各省移動公司的任務，都在推飛信，飛信一下超過當時的很多IM應用用戶數猛增。不過當時就有人說：對飛信的運營采取了外包的策略，加大了飛信運營管理的難度，對飛信軟件后續的開發完善埋下了隱患。

1.飛信自推出就將聯通、電信用戶排除在外。本來與手機號綁定是飛信的優勢，但中國移動卻把它變成了劣勢。三個運營商在飛信上的互通，其中關鍵的問題是短信回飛信要收費，而三個運營商互通之間的收費問題也是其中的難點。各個行業其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離的狀態，實在是浪費了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內耗。

2.過于單一的應用，沒有延伸。飛信起步之后，版本更新太慢，而且沒有好的衍生產品。模仿QQ的一些包裝又沒有做好。3.變態的KPI推廣，誰能忍受。4.手機客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正的營銷，定位模糊，外形死板，不會造勢……

關于飛信，還有一個很重要的說法，管理層根本就不想推廣飛信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

諾基亞

2013年9月3日上午，微軟和諾基亞正式聯合宣布，微軟以71.7億美元并購諾基亞手機業務部門，并獲得相關的專利授權。這意味著，諾基亞失去了其昔日最為耀眼的明珠，只剩下了地圖和網絡通信兩塊非核心業務。在經歷了近5年來以安卓和蘋果為代表的智能手機的反復沖擊之后，曾經的手機業老大諾基亞終于為這段無望的掙扎畫下休止符。面對2000年3030億歐元市值的諾基亞市值跌至71.7億美元的出售價，總有一些好奇心和責任讓人回顧諾基亞手機由盛轉衰的歷程。總結諾基亞“越成功越失敗”的種種，或許對其他公司具有一些參考價值。以下是諾基亞失敗的幾大教訓：

1、行動遲緩，錯失智能機時機

沒有公司能成常勝將軍。模擬機轉2G手機，諾基亞把摩托羅拉超越。3G智能機時代的來臨，諾基亞應該有可能被超越的警醒。但是它沒有。諾基亞坐擁全球手機老大的位置，俯視眾手機廠商。2007年iPhone來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉化為市場份額。緊接著Android手機來了，三星、HTC都因Android起來了，觸摸屏時代來了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機物理按鍵。如此一來，諾基亞市場占有率從2008年的4成以上，降到2011的25%，隨后被三星超越。

2、老大心態作祟，不肯與操作系統新秀結盟

時至今日，諾基亞歸于Windows Phone 平臺已是板上釘釘之事，此前，一直有聲音對于諾基亞做Android手機心存幻想，在諾基亞份額出現下滑，諾基亞只要做Android，憑借其出色的硬件能力，總能扳回一城。但是他沒有。諾基亞選擇操作系統的理由是看重是否能成為其領導者，這與自己的老大心態一脈相承。在諾基亞看來，選擇Android系統，做的最好，也只是谷歌最大的代工廠商，為谷歌打工。而選擇微軟，則可以建設另一個手機系統生態圈。但是，從2011年-2013年，Windows Phone生態遲遲落后于其他系統，諾基亞落得獨木難支的境地。

3、戰略搖擺不定，不斷從零開始折騰

在被眾智能手機廠商爭相分食市場份額之時，諾基亞本應充分利用自己的優勢，尋找一個方向堅定的走下去。但是它沒有。Symbian已經不適應智能手機時代的發展，除了蘋果，幾乎所有手機廠商都轉向Android平臺。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做Meego，隨后放棄。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9發布不到一周內，艾洛普明確回應，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，并把重點完全放在Windows Phone的開發上。2011年初，諾基亞結盟微軟，全面轉向Windows Phone平臺，幾乎又是從零開始。再好的底子也經不起折騰。

4、固守傳統思維，封閉策略導致移動互聯戰略失敗

2007年，諾基亞率先在全球推出移動互聯網Ovi store，這比蘋果的App Store早了1年。隨后谷歌推出Google Play，蘋果和谷歌的應用商店的成功證明，不要試圖產業鏈通吃，而是要開放合作。但是它沒有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞向互聯網轉型的過程更像是一次以互聯網為目標的垂直整合。為推出基于位置的服務，諾基亞不惜花巨資收購導航軟件企業、地圖企業甚至相關的運營網站，但這種整條產業鏈通吃的模式似乎并未增強諾基亞在互聯網世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資后，諾基亞Ovi戰略歸于失敗。

5、總是低估市場，巨資研發轉化不成生產力

早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，2010年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發資源，本該轉化為戰場上的武器。但是它沒有。他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。 但這時候諾基亞掌握觸控技術已經好幾年了。

6、用人不力，美系人士掌管歐系風格公司本身是冒險

諾基亞是芬蘭公司，2010年9月，美國職業經理人史蒂芬·艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個華麗的冒險。在他上任后，諾基亞公司市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的100億歐元。自2011年2月份諾基亞宣布與微軟合作以來，該公司股價累計跌幅已經超過了50%。諾基亞現任CEO史蒂芬·艾洛普來自微軟，在上任后，不斷地使出親微軟的策略，戰略的反復，對其臥底的懷疑，諾基亞內部對艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發動B計劃，要求董事會驅逐艾洛普。

如今，在諾基亞和微軟的交易結束后，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報。人人感慨諾基亞的命運，唯獨艾洛普的笑顏依舊。

諾基亞社交入口Facebook Home

1.看重增加用戶數

從發布目的來看，Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用戶數，但最終的結果是之前Facebook的用戶只是從形式上切換到了Facebook的另外一種應用，只是名稱的不同而已，從增加使用自身應用用戶的角度，Facebook Home完全是畫蛇添足。

2.功能設計不合理，觸碰用戶底線

但當用戶使用Facebook Home后，上述這些理所當然會出現的信息通通消失了。Facebook Home顯然有入侵用戶智能手機首頁的嫌疑。就在Facebook Home發布后，知名科技博客Mashable相關調查顯示，在Facebook Home是否是Facebook主頁入侵的選擇中，77%的投票用戶選擇了“是”，其中又有84%的投票用戶很在意這種“入侵”，可見Facebook Home給用戶有強買強賣的感覺。而這是用戶最為反感的。

3.與合作伙伴的自身利益沖突

從合作伙伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手機廠商予以支持，但隨后HTC First隨后很快就在市場中退出了。多家主流手機廠商不愿意同Facebook合作，原因在于考慮開發自家的主題應用。

回答的問題信息技術和智能產品如何與這些戰略相聯系?

「1. 智能制造推進的難點與問題」

我國制造業面臨著異常嚴峻的挑戰：人口紅利消失、“未富先老”、企業招工難，人工成本迅速上升；高房價、高地價迫使國內制造業向內地轉移，低成本制造業向東南亞國家轉移；高賦稅以及社保費用的壓力也給企業帶來高昂的運營成本；原材料價格上漲對下游行業帶來巨大的成本壓力；環保風暴也給很多企業敲響了警鐘；中興事件則暴露出我國制造業核心技術缺失的尷尬現狀；而國際貿易爭端更是對出口型企業雪上加霜。

在這種背景下，制造企業如何實現轉型升級？推進智能制造成為重要的途徑。然而，目前我國制造企業推進智能制造面臨著諸多難點與問題：

第一，概念滿天飛，技術一大堆。近幾年來，從工業4.0的熱潮開始，智能制造、信息物理系統（CPS）、工業互聯網（平臺）、企業上云、工業APP、人工智能、工業大數據、數字工廠、數字經濟、數字化轉型、C2B（C2M）等概念接踵而至，對于大多數制造企業而言，可以說是眼花繚亂、無所適從。智能制造涉及的技術非常多，例如云計算、邊緣計算、RFID、工業機器人、機器視覺、立體倉庫、AGV、虛擬現實/增強現實、三維打印/增材制造、工業安全、時間敏感網絡、深度學習、數字孿生、MBD、預測性維護......，讓企業目不暇接。這些技術看起來都很美，但如何應用，如何取得實效？很多企業還不得而知。

第二，摸著石頭過河。企業推進智能制造領域的相關技術十分缺乏經驗，欠缺可以借鑒的成功案例。目前，制造企業已經存在3種類型的孤島：信息孤島、自動化孤島，以及信息系統與自動化系統之間的孤島。同時，企業也缺乏統一的部門來系統規劃和推進智能制造。在實際推進智能制造的過程中，企業仍然是“頭痛醫頭”，缺乏章法。

第三，理想很豐滿，現實很骨感。推進智能制造，前景很美好。但是絕大多數制造企業利潤率很低，缺乏自主資金投入。在“專項”“示范”以及“機器換人”等政策刺激下，一些國有企業和大型民營企業爭取到各級政府給予的資金扶持，而中小企業只能“隔岸觀火”，自力更生。

第四，自動化、數字化還是智能化？在推進智能制造過程中，不少企業對于建立無人工廠、黑燈工廠躍躍欲試，認為這就是智能工廠。而實際上，高度自動化是工業3.0的理念。對于大批量生產的產品，國外的優秀企業早就實現了無人工廠。例如，日本發那科僅需40s就能全自動裝配完成一個伺服電機，但其前提是產品的標準化、系列化，以及面向自動化裝配的設計，例如將需要用線纜進行插裝的結構改為插座式的結構。e-works兩次組團參觀三菱電機的名古屋制作所可兒工廠，該工廠對于大批量生產的產品，大量應用機械手，實現高度自動化；對于中小批量的產品，推進低成本自動化，即部分工位的自動化；而對于單件定制的產品，采取手工裝配。e-works考察團還參觀施耐德電氣的法國諾曼底工廠，該工廠是生產繼電器的自動化工廠，該工廠實現了繞線、裝配、包裝等全流程的自動化，而且可以在一條產線生產多種變型產品，但實際上還不是智能工廠。還有西門子一直將被廣泛譽為工業4.0典范的安貝格電子工廠也是被稱為數字化工廠，其特點是人機協作的柔性自動化生產、智能物流、工業軟件廣泛應用、海量的數據采集以及大數據分析。

一個真正的智能工廠，應該是精益、柔性、綠色、節能和數據驅動，能夠適應多品種小批量生產模式的工廠。智能工廠不是無人工廠，卻是少人化和人機協作的工廠，推進智能工廠絕不是簡單地實現機器換人。南京的愛立信工廠有一條裝配線，一開始設置的自動化率是90%，后來發現調整為70%，增加若干人工工位，整體質量和效率反而是最優的。此外，對于裝備制造行業，機加工等工序并不適合建立自動化生產線，而建立柔性制造系統（FMS）則是更現實的選擇。馬扎克（MAZAK）、發那科（FANUC）的機加工車間應用FMS已達到720小時無人值守，自動生產不同的機械零件。



圖1 MAZAK的FMS（柔性制造系統）

第五，理性看待投資回報。制造企業的企業家，尤其是中小型民營企業的老板，非常關心投資回報。很多企業的要求就是必須能夠在3～4年能夠收回投資的信息化、自動化系統才投入，甚至有的期望值更高。然而，有些賬容易算，比如某條產線減少了多少工人。有些賬卻不那么容易算，例如工業軟件作為一個使能要素，企業離不開工業軟件，卻難以計算出它究竟為企業直接或間接節省了多少成本，賺了多少錢。如果選型、實施和應用不到位，更是常常用不起來，業務部門牢騷滿腹。長此以往，制造企業更加重硬輕軟，最后停留在簡單地做一點局部的自動化改善。

第六，數據采集與設備聯網，邁不過去的坎。企業要真正實現智能制造，必須進行生產、質量、設備狀態和能耗等數據的自動采集，實現生產設備（機床、機器人）、檢測設備、物流設備（AGV、立庫、叉車等），以及移動終端的聯網，沒有這個基礎，智能制造就是無源之水。但是，現階段很多制造企業還停留在單機自動化階段，甚至一些知名企業的生產線也未聯網，沒有基礎的設備聯網，何談工業互聯網？

第七，基礎數據和管理基礎。無論是推進企業信息化、兩化融合，還是進一步實現數字化轉型，推進智能制造，基礎數據的規范性和準確性都是必要條件。很多企業在實施ERP，或者ERP升級換型的過程中，花費時間最多的就是基礎數據的整理。企業管理的規范性、業務流程的清晰，也是企業推進智能制造的“敲門磚”。但現實的情況是，一些企業的基礎數據還沒有理順，卻在大談“工業大數據”。這種舍本逐末的做法，注定是難以取得實效的。

「2. 智能制造推進的5項基本原則」

隨著我國勞動力成本迅速增長，節能減排的要求越來越高，市場競爭白熱化，客戶需求日益個性化，制造企業面臨著越來越大的轉型壓力。在這種背景下，智能制造成為廣大制造企業關注的熱點。尤其是在車間的智能化改造方面，很多大中型制造企業開展了相關實踐，還有眾多企業在躍躍欲試。增加智能裝備、建立智能產線、推進智能物流，減少人工，成為很多制造企業的共同選擇。

智能制造勢不可擋，但智能制造只是手段，不是目的。制造企業應當明確推進智能制造的目標，積極學習各種智能制造新興技術，探討應用各種智能制造技術的必要性、緊迫性與可行性，具體推進智能制造技術的應用必須做好需求分析與投入產出分析，明確總體擁有成本，根據自己的盈利水平確定合理的投資預算。千萬不能為了智能化而智能化，為了爭取政府項目而盲目大干快上智能制造項目，以免在老的信息孤島問題、基礎數據不準確的問題依然存在的情況下，又形成新的智能孤島，甚至形成“僅供參觀”的花架子。

因此，制造企業推進智能制造，需要把握以下5項基本原則：

【原則1】正確理解智能制造。智能制造中的“智能”還處于Smart階段，智能制造（Smart manufacturing）系統具有數據采集、數據處理和數據分析的能力，能夠實現閉環反饋。智能制造的未來趨勢是實現“Intelligent”，實現自主學習、自主決策和優化提升。智能制造融合了信息技術、先進制造技術、自動化技術和智能化技術。智能制造中的“制造”指的是廣義的制造，并不僅僅包括生產制造環節的智能化，而是包括制造業價值鏈各個環節的智能化。企業信息化和工業軟件的深化應用，是推進智能制造的基礎和前提條件。

【原則2】正確理解和應用智能制造使能技術。智能制造使能技術主要包括：物聯網、增材制造（3D打印，包含設備、材料、工藝）、云計算、電子商務、電子數據交換（EDI）、PLC、DCS、自動識別技術（RFID、條碼、機器視覺）、數控系統、大數據分析（包括工業大數據）、 虛擬現實/增強現實、Digital twin（數字孿生，包括產品、設備、車間）、工業安全、工業互聯網、傳感器、云制造和信息集成（EAI、ESB）等技術。需要明確的是，部分技術還處于發展的初期階段，制造企業需要根據自身的產品特點、生產模式和運營模式來綜合考慮應用方式。

【原則3】必須理解智能化與自動化的本質區別。那些將機器人應用和無人工廠說成是工業4.0的說法是錯誤的。企業在建設智能工廠時，要整體考慮智能裝備的應用、生產線和裝配線的數據采集方式、設備布局和車間物流優化、在制品在工序之間的轉運方式、生產工藝的改進與優化、材料的創新等，而不僅僅是某些工位的“機器換人”。智能化生產線能夠實現柔性的自動化，快速切換生產多種產品，或者可以混線生產多種產品，能夠實現生產數據、質量數據的自動采集，并實現自動化系統與質量分析系統、MES系統的信息集成。

【原則4】必須做好整體規劃，選擇適合企業自身特點的實施方案，有效規避風險。推進智能制造需要解決更加復雜的、縱橫交錯的信息集成問題，例如IT系統與自動化系統的信息集成、供應鏈的數據交換；推進智能制造需要處理來源多樣的異構數據，包括各種來自設備、產品、社交網絡和信息系統的海量數據，需要確保基礎數據的準確性；推進智能制造需要企業的IT部門、自動化部門、精益推進部門和業務部門，甚至供應鏈合作伙伴之間的通力合作。因此，制造企業必須充分認識到推進智能制造的復雜性、艱巨性和長期性。制造企業應當做好相關技術的培訓，選擇有實戰經驗的智能制造買粉絲服務機構，共同規劃推進智能制造的藍圖。在整體規劃的指導下，選擇對于企業最有可能迅速見效的突破口優先實施。比如，推進基于物聯網的預測性維護服務，促進企業已銷售的產品的配件銷售，提高客戶服務滿意度；或者通過實現生產線的智能化，提高設備的整體績效和產品合格率；通過建立企業級BOM平臺，實現產品的在線定制等。

【原則5】企業需要建立自己的專業隊伍，并選擇長期的戰略合作伙伴。推進信息化是個系統工程，推進信息化與工業化深度融合是一個更大的系統工程，而推進智能制造更是一個非常復雜的系統工程，涉及到諸多工業軟件的集成應用，涉及到智能裝備應用、設備聯網、數據采集、數據分析和業務流程優化，并且需要與推進精益管理結合起來推進，因此，制造企業需要建立自身的專業隊伍，融合信息化、自動化和管理人才，并選擇若干長期的戰略合作伙伴，包括買粉絲服務機構、智能制造的整體集成商、解決方案提供商和服務商等。制造企業在推進智能制造項目時，必須注意選擇在企業所在行業具有實施和服務經驗，產品具有開放性和可擴展性，具有本地化服務能力的解決方案提供商，選擇具有良好的溝通能力、項目管理能力和豐富行業經驗的項目經理。在推進智能工廠項目時，尤其需要考慮解決方案提供商是否具備軟件、硬件和自動化的綜合實力。

總之，推進智能制造，既要積極布局前沿技術的應用，又要夯實基礎，務實推進。縱觀中國制造業推進信息技術應用30多年的歷程，經歷了一個又一個的“工程”，從“會計電算化”、“甩圖板”、CIMS工程、“兩甩（甩圖紙、甩賬表）”到制造業信息化工程；產生了一次又一次的“熱潮”，從財務軟件、CAD、ERP、ASP、云計算、電子商務等，既有政府的積極推進，也有國內外主流廠商的推波助瀾。不少制造企業在條件還不具備、對新興技術認識還不清晰的情況下，就盲目上馬應用一些技術尚不成熟的信息化單元系統，實施與應用也不到位，最終形成了很多信息化孤島，沒有達到預期目標，甚至多次推倒重來。因此，不論市場上有哪些“熱詞”（buzz word）或者熱潮，制造企業都不能再盲目跟風，而是應當保持冷靜與理智，以免事與愿違。企業需要在提升基礎管理水平的基礎上循序漸進，積極、穩妥地推進智能制造，從而真正取得實效。

「3. 智能制造推進的策略」

首先，推進智能制造的核心目的是幫助企業通過實現降本增效、節能降耗、提高產品質量、提升產品附加值、縮短產品上市周期、滿足客戶個性化需求，以及向服務要效益等途徑，提升企業的核心競爭力和盈利能力。推進智能制造絕不能搞面子工程。

第二，必須對智能制造有正確的理解和認識。智能制造覆蓋企業全價值鏈，是一個極其復雜的系統工程，不要期望“畢其功于一役”；推進智能制造需要規劃、IT、自動化、精益等部門通力合作；不同行業的企業推進智能制造差異很大。推進智能制造，需要引入中立、專業的服務機構，開展多層次、多種形式的培訓、考察、交流與學習，讓企業上下樹立對智能制造的正確認識。此外，需要強調的是，小批量、多品種的企業，不要盲目推進無人工廠；個性化定制和無人工廠是魚和熊掌不可兼得；不能盲目推進機器換人。

第三，大處著眼，小處著手。企業要想推進智能制造取得實效，應當參照e-works智能制造金字塔的相關內容，通過智能制造現狀評估、業務流程和工藝流程梳理、需求調研與診斷、整體規劃及落地實施5個步驟，畫出清晰的智能制造路線圖，然后根據路線圖和智能制造整體規劃，穩步推進具體的項目，注重對每個智能制造項目明確其KPI指標，在測度關鍵績效指標的基礎上，評估是否達到預期目標。智能制造要取得實效，需要清晰的思路、明確的目標、高層的引領、專業的團隊和高度的執行力。



圖2 智能制造總體框架范例

第四，緊密跟蹤先進制造技術的發展前沿。近年來，制造業的新材料、新技術、新工藝層出不窮，金屬增材制造技術不僅改變了復雜產品的制造方式，還改變了產品結構，也徹底打破了可制造性的桎梏，催生了創成設計等新的設計模式，從計算機輔助人設計，演化為人輔助計算機設計。碳纖維復合材料的廣泛應用催生了全新的制造工藝和制造裝備。奧迪A8采用了鋁制車身，車身焊接不能再使用點焊，取而代之的是鉚焊、摩擦焊、激光焊等新工藝。材料和工藝的改進，往往會對產品的性能，例如抗腐蝕、耐久性帶來巨大的提升。精密測量技術也在迅速發展，由接觸式測量發展到非接觸式測量，由離線檢測演化為在線檢測，由事后檢測演化為邊測量邊加工，從而幫助制造企業提升產品質量。

第五，積極穩妥地推進數字化和智能化技術的應用。當前，人工智能技術的發展如火如荼，必將在制造業不斷得到應用，尤其是在無人駕駛汽車、質量檢測與優化、設備故障診斷和預測等領域。現在已經出現了Google的Tensorflow等開源的人工智能引擎可以應用。此外，虛擬現實（VR）、增強現實（AR）、混合現實（MR）等可視化技術，在制造業也有很好的應用場景，例如設備操作培訓和設備維修維護等。愛立信工廠應用增強現實技術進行電路板的檢測，蒂森克虜伯電梯利用MR技術提高電梯維護的效率。Cobot（協作機器人，單臂和雙臂）在裝配、擰螺絲、涂膠等很多工序可以進行應用，機器人與視覺傳感器、力覺傳感器的集成應用能夠大大提高機器人動作的準確性和靈活性。



圖3 愛立信工廠利用AR技術輔助進行電路板質量檢測

第六，選擇真正靠譜的合作伙伴。智能制造系統架構十分復雜，也非常個性化，相關技術在不斷演進，企業本身也是動態變化，智能制造評估體系和規劃方法論也還處于不斷完善的過程中，智能制造的推進是一個長期的過程。因此，企業推進智能制造需要尋找專業的合作伙伴，從培訓、現狀評估、規劃，到具體的數字化工廠仿真、產線設計，到真正實現工控網絡的建設，并建立工控安全體系，實現IT與OT系統的集成。

柯達、諾基亞、雅虎......從昔日巨頭的衰落中，企業學到了什么？

創新，是引領商業及社會發展的第一動力。技術發展日新月異，市場環境瞬息萬變，不管是百年企業還是商界新星，是上市巨頭亦或是街邊小店，都無時無刻不在接受著生死存亡的考驗。在這個名利場，墨守成規、不重視創新的企業無疑將被淘汰。

在全球商業發展史中， 我們不難發現，一些企業正是靠創新變革在商界叱咤風云，成為了影響世界的品牌巨頭。但我們同樣看到，這些擁有創新基因，曾經無比輝煌的巨頭企業有一天依然有可能因為跟不上時代變化而慘遭淘汰 ，最終留存在高校的失敗企業案例庫中，那些轟轟烈烈的成就被淹沒在歷史的塵埃里，讓無數人唏噓。

誠然，無創新即死亡。但 企業究竟如何才能持續創新，又如何在既得利益和創新風險中權衡？保持創新就一定能持續成功嗎， 為什么那些企業曾靠創新登上塔尖的后來卻喪失行業領先地位的商業故事一再重演？

躺在失敗案例庫里的柯達和諾基亞

說起企業因為缺乏創新走向衰落的案例，人們總是愿意把柯達和諾基亞并列在一起，大概是因為它們曾經都太過輝煌，倒塌得又太過突然。

作為曾經全球最大的影響產品及服務生產供應商，變革攝影行業、把美好時光定格成永恒的柯達，曾是讓美國幾代人感到親切和傲嬌的公司。柯達創始人喬治·伊斯曼曾說，他的目標是讓相機變得像鉛筆一樣方便。 因此，他一直很注重創新，并開創了很多個第一。 當攝像技術采用的還是需要攜帶很多工具的“濕版法”時，伊士曼便成功摸索出“干版法”大大簡化了攝影過程。當彩色膠片的技術和效果都遠不如黑白膠片時，伊士曼就押注了更有未來的彩膠。柯達還率先推出小型攝像機Kodak，重新引領了潮流。鼎盛時期，柯達占據全球2/3的膠卷市場，特約經營店遍布全球。

但就是這樣百年巨頭卻在數碼攝影的到來時不堪一擊。1998年，柯達的傳統膠卷業務開始萎縮，等到2003年，傳統影像部門銷售利潤已經跌到高峰期的零頭， 這時柯達決定轉型，進軍數碼產品。但大勢已去，它的地位很快被索尼、佳能、富士等日本品牌取代。在數碼相機時代，柯達走向沒落。2012年1月，擁有132年歷史的柯達被迫申請破產保護。

如果說柯達是膠卷時代的攝影代名詞，那么諾基亞就是蘋果之前的手機代名詞。諾基亞原本是位于芬蘭小村莊的一家造紙廠，于20世紀60年代，開始向電子產品領域擴張。諾基亞同樣開創了很多第一：1982年生產了第一臺北歐移動電話Senator；1991年撥通了人類史上第一個全球通對話；1994年接通中國第一個無線數據電話；1996年成為全球市場份額最高的手機廠商。巔峰時期，諾基亞全球手機市場占有率高達70%以上，市值高達2500億美元。 可以說，蘋果之前，諾基亞主導了手機業的一切變革。但在2007年蘋果和谷歌推出iPhone和Android之后，諾基亞走上了衰退的道路。 2012年，三星首次取代諾基亞成為全球手機銷量最高的企業。2013年，微軟宣布以72億美元收購諾基亞手機業務部門。

摩托羅拉

摩托羅拉曾是諾基亞稱霸前手機通信行業的引領者。摩托羅拉發明了無線電應答器，研發出全球第一款商用手機、第一款GSM數字手機、第一款雙向式尋呼機、第一款智能手機...... 摩托羅拉曾在將近20年內的功能機時代引領了世界移動通信的潮流，卻同樣在移動互聯網時代被徹底擊敗。 由于長期持續虧損，2011年8月，摩托羅拉以125億美元的價格將手機業務出售給谷歌，后來又被分拆出售給了Arris和聯想集團。

雅虎

創辦于1994年的雅虎是互聯網1.0時代的絕對統治者。雅虎最早創造了門戶網站的概念，創造了成立一年就登陸納斯達克的神話。即使在谷歌成為主流搜索引擎后的很長一段時間里，雅虎依然是全球互聯網排名第一的公司。在 1996 年到 2006 年十年間，雅虎的營業額增長了 260 倍。 但在門戶網站的衰退大潮中，行業老大的雅虎也不能幸免。沒有跟上時代步伐，沒能發展出有競爭力的新業務，雅虎后來被谷歌、Facebook、亞馬遜等企業甩在了背后。 2016年7月，美國電信巨頭Verizon以48.3億美元收購雅虎包括搜索引擎、電子郵箱在內的核心網絡資產。

戴爾

同樣，戴爾也曾是PC電腦的老大。1984年，只有19歲的邁克爾·戴爾創立了戴爾公司。那時候，個人電腦剛剛興起，售價很高，但很多利潤被經銷商賺去了。戴爾選擇直接面向用戶銷售，砍掉中間的分銷商和零售商環節，消費者還可以根據自己的配置喜好通過官方的免費電話和網絡渠道向戴爾訂購電腦。這不僅讓戴爾省了大約20%的成本，也讓消費者買到平價、個性的電腦。 創立一年半，戴爾就登上《財富》雜志“最受尊敬公司”榜單，創立4年后，戴爾在納斯達克上市。2001年到2005年，戴爾連續5年成為全球最大的電腦公司。

但后來，創始人卸任CEO、多元化布局、質量問題頻發等讓戴爾走上了下坡路，全球最大的電腦公司成為惠普。2007年，戴爾被迫重新執掌公司，開始了大刀闊斧的改革。2013年，戴爾退市進行業務整合。直到2018年，戴爾更名“戴爾科技集團”重新在紐交所上市。關于戴爾最近的一則大新聞是，戴爾身負巨債約3000多億元。

企業如何在時代巨變中保持生命力

“時代拋棄你的時候，連一聲再見都不會跟你說 。”前央視主持人、現紫牛基金創始合伙人張泉靈的這句警語曾流行一時。根據《財富》雜志報道：在美國，大企業平均壽命不足40年，中小企業平均壽命不到7年，每年倒閉的企業約10萬家。在中國，集團企業的平均壽命僅7-8年，中小企業的平均壽命僅2.5年，每年倒閉的企業約有100萬家。

企業衰退或者倒閉有各種原因，管理、資金、戰略、時機等都是，但缺乏創新往往會被列在第一條，因為科技的發展速度實在太快了。 在日新月異的技術更迭中，安于現狀的企業隨時都可能“被顛覆”、“被革命”。但一家企業真的可以一直堅持創新嗎，只要堅持創新就能立于不敗之地嗎，如果是這樣，商業世界里就不會有那么多悲壯的故事了。 事實上，創新和發展之間有時候是矛盾的，企業很難兼顧。

比如前文提到的柯達，當我們分析柯達為什么被時代拋棄時總是“事后諸葛亮”且簡單粗暴——沒有在數碼時代及時轉型。事實上，早在1975年，柯達工程師史蒂夫·沙遜就研發出首部數碼相機。但這一技術被雪藏了。 “它很可愛，但不要告訴任何人。”這是公司的反應。為什么會這樣？當時柯達的膠卷業務蒸蒸日上，柯達靠它賺取豐厚利潤。而數碼相機和膠卷相機之間是“取代”的關系，且新技術尚未成熟、前途未卜。對于柯達來說，選擇前者的代價實在太大。 1999年，柯達CEO喬治·費舍爾接受紐約時報《紐約時報》時就坦承，柯達將數碼攝影視為敵人，這個惡魔可能抹殺以化學為基礎的膠片、相紙行業，而這正是柯達數十年來的盈利基礎。關注創新、愿冒風險的企業就能活下來嗎？害怕錯過新技術的雅虎曾耗資170億美元收購了超過120家初創公司，但還是一樣的結局，因為剛好漏掉了日后顛覆它的谷歌和Facebook。諾基亞當然也沒有不注重創新，它在2000—2010年的研發經費投入高達400億美元，遠過蘋果和三星，但它壓錯了寶，研發創新僅局限在硬件上。

企業如何在持續盈利和創新發展之間取得平衡？ 顛覆性創新實驗室首席經濟學家、多倫多大學洛特曼管理學院戰略管理教授喬舒亞·甘斯在《創新者的行動》一書中給出了3條建議。

喬舒亞·甘斯的《創新者的行動》是在他調查了包括蘋果、谷歌、佳能、網飛、微軟等數十家被證明具有韌性的成功公司和那些已經倒下的公司后寫成的。但蘋果、谷歌等公司的存在年限和柯達、諾基亞相比差太遠了，并不能說它們就經過了歷史的檢驗，而且很多方法理論上是一回事實踐起來又是另一回事。如喬舒亞·甘斯所言， 創新顛覆也是個循環往復的過程，飛機發明一個多世紀貨船仍在全球運行，在線視頻出現多年電影票房仍在增長。 所以他提醒，管理者不僅要創新、顛覆，更要認真思考傳統業務的命運，畢竟后者可能仍然有數十年甚至更長的贏利期。

總之， 再成熟、再領先、再創新的企業都有可能被時代的巨輪淘汰。“不確定”是商業的常態，也是商業的魅力所在。 企業經營者能做的，也許只是對變化保持敏感，在腳踩大地的時候，不要忘記仰望星空。

網絡營銷的成功案例有哪些

七個成功地網絡營銷案例：

1.《致青春》

趙薇及主創、主演等一眾明星及其親朋好友如黃曉明等高調地在社交網絡上互動，在把所有陣容亮點呈現出來的同時，客觀上也讓微博上用戶產生“被包圍、轉發即參與”的感覺，營銷傳播方式的結果就是出對電影先入為主的初步認知。

宣傳方充分利用了以下三種效應來將影片的信息鋪天蓋地地傳播出去：

明星效應——王菲獻唱主題曲，為電影迅速預熱;趙薇借助好友黃曉明制造話題，呼應“青春”主題。網絡上的經典段子有：“有一種感情叫趙薇黃曉明”…甚至“你神經病啊”這句臺詞都無心插柳地成了新浪微博幾天內的熱點話題。

粉絲效應——《致青春》借助明星做宣傳取得的成功是其他新導演不可復制的，“這些明星擁有很多粉絲，他們在微博上與趙薇的互動，對電影帶來的宣傳力度無法估量;

共鳴反應——電影上映后掀起的懷舊風也助票房的“大火”燒得更旺，一時間懷念青春成了網絡熱門話題。 看《致青春》，感覺那個時代，那一段記憶撲面而來，每個人的青春，每個人在青春的位置，似乎都能找到影子。

2.杜蕾斯

杜蕾斯在2011年打造的“雨夜傳奇”、“兩根火腿腸的故事”以及買粉絲的“陪聊”等等都在網絡上病毒式地傳播開，并成為非常經典的社交媒體營銷案例。在社交媒體時代，沒有人愿意與冷冰冰、姿態高的企業對話。杜蕾斯官方微博的第一步，就是做擬人化定位。幾經調整后，杜蕾斯逐漸變成了一個“有一點紳士，有一點壞，懂生活又很會玩的翩翩公子。” 對杜蕾斯來說，粉絲即用戶。杜蕾斯做得最好的功課之一，就是與粉絲的良性互動。對粉絲的評論，杜蕾斯的回復總是詼諧幽默。而杜蕾斯與粉絲共同完成的創意內容作品，則數不勝數。

當然，這些營銷案例都是建立在杜蕾斯已有的品牌知名度和品牌形象之上的，起到的是錦上添花的營銷效果。而且與杜蕾斯產品的特殊屬性相關，由于私密性與禁忌性，再加上精心的策劃，杜蕾斯想不火都難，但其他企業及產品模仿需謹慎。

3.瘋狂猜圖

最近兩個月，“瘋狂猜圖”的手機游戲開始在買粉絲圈流行。這款并未在傳統游戲平臺進行過多宣傳的“輕游戲”，卻利用買粉絲朋友圈的傳播火了一把。“瘋狂猜圖”的特點是，可以把app上的游戲狀態發送到買粉絲上，買粉絲上的好友看到后，點擊鏈接就可以在網頁端上繼續玩。而這背后的技術并不復雜，由于買粉絲支持了網頁的打開，僅僅需要開發一個客戶端版本和一個網頁版本就可以實現兩個版本的互通。因為涉及了品牌、電影電視、明星等8大類的題庫，并非常人能統統知曉，一旦有題目卡住，那么求助好友模式既起到了人拉人的推廣效果、又使得玩家不會輕易流失。可以說瘋狂猜圖完全是依據游戲內容跟游戲方式(求助社交性)來完成了一次成功的買粉絲營銷，并帶動了話題營銷。

4.小米手機

小米最新公布的數據顯示，其在2013年上半年的手機銷量幾乎相當于2012年全年的銷量，而營收較去年同期的9.5746億美元增長了一倍多。

小米手機在本質上是一個電子商務的平臺，而其電商系統的本質是對用戶需求的把握。據了解，小米在米聊論壇建成了一個“榮譽開發組”，從幾萬人的論壇中抽一批活躍度相當高的用戶，大概200-300人，他們會和小米內部同步拿到軟件更新的版本。最后，內部和外部的人一起同步測試，發現問題隨時修改。這樣一來，小米就很好地借助了外力，把復雜的測試環節很好地解決了。同時，通過MIUI論壇、微博、論壇等進行營銷，對發燒友級別的用戶單點突破，成功實現口碑營銷，避免了電視廣告、路牌廣告等“燒錢”式營銷。

消息稱，截至2013年5月底，小米的買粉絲賬號已經有106萬粉絲，屬于企業買粉絲賬號中的超級大號。小米自己開發了買粉絲操作后臺，通過買粉絲聯系的米粉極大地提升了對小米的品牌忠誠度。“我們是把買粉絲服務當成一個產品來運營的。”小米分管營銷的副總裁黎萬強表示。

小米手機每周會有一次開放購買活動，每次活動的時候就會在官網上放買粉絲的推廣鏈接，以及買粉絲二維碼。據了解，通過官網發展粉絲效果非常之好，最多的時候一天可以發展3~4萬個粉絲。

5.雕爺牛腩

雕爺牛腩玩的是"封測”試營業，并配合明星在微博上的各種Show及能參加封測的“榮幸”。封測這件事，本來是網絡游戲界最常見不過的事兒，但移植到餐廳，好像效果還不錯。用雕爺自己的話說就是“封測直接觸發了‘迷戀七個觸發器’里面的‘神秘感’。一個餐廳，能有啥了不起的呢?但你吃不到時，就會覺得格外想見識見識。猶如Facebook最初， 沒有哈佛大學后綴的郵箱，根本不讓你注冊……這下可好，所有常青藤大學的學生都拼命想擠進來看看，等一開放常青藤大學的時候，所有一二三四五六七八流的大學生們，也都想擠進來……扎克伯格輕而易舉獲得了最初的成功。”

“反正封測，一堆名人達人、美食專家、以及小明星們，為何不請來吃呢?伸手不打白吃的飯，放下筷子難罵娘。封測被邀請，多有面子?!請唄~~”再配合雕爺自己在微博上曬廚神秘方、高品質食材、極致裝修等，吊足了大家的胃口。

而餐廳一正式營業，花錢來吃的消費者，直接吃到的就是磨煉了半年的模樣，已是一個過了“磨合期”的、相對成熟的餐廳。

6.錘子ROM

錘子ROM是羅永浩社會化營銷的代表之作。從宣布做手機到錘子ROM正式提供下載，羅永浩的社會化營銷烙印始終深刻其中。

老羅羅永浩是名人，之前新東方教英語的竟然也要做手機系統?老羅的這大跨界，配合形象的廣告圖片，從一開始就吸引了大家的眼球，覺得老羅真是一個顛覆性的人物。而老羅也一直持續地在網上“興風作浪”，多次制造話題，吊足了網民的胃口，使得錘子ROM發布這一事件在當今這樣海量信息的世界里得以持續發酵，讓網民和媒體對于錘子ROM始終保持高度的關注，并產生了極大的期許。老羅的自我營銷方式，首先就是吹牛，老羅說他的公司的未來比Google還牛。吹牛也是營銷手段的一種，而且看起來效果很不錯。別人贊也好，噴也好，反正人氣和知名度是提高了;吹產品、吹團隊、吹福利，天價辦公椅、百萬年薪找人、PM2.5補貼……鼓足了勁吹噓錘子。既能向眾人展示自己公司產品的良好形象及價值觀也能鼓勵手下人，還讓人覺得他們的團隊很和諧、很有實力，自然也能讓人覺得這樣的團隊做出來的產品也不會錯。

然后就是各種攀高枝和找墊背的，他不斷高調的向HTC、蘋果等品牌進行挑釁，吐槽其他品牌的操作系統;宣稱自家的錘子ROM將秒殺魅族Flyme和小米 MIUI，而且還是毫秒…

我們可以吐槽老羅的產品，不屑他的品格，但是不能否認羅永浩在錘子ROM營銷中取得的巨大成功。他用最低的成本，最大限度的宣傳了自己的產品

7.凡客誠品

凡客當時這個轟動一時的案例已經有些久遠了，但確實是經典。那就是2010年凡客誠品邀請作家韓寒、演員王珞丹出任凡客誠品(VANCL)的形象代言人。

韓寒版廣告語為“愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客”。

王珞丹版廣告語為“愛表演，不愛扮演;愛奮斗，也愛享受;愛漂亮衣服，更愛打折標簽。不是米萊，不是錢小樣，不是大明星，我是王珞丹。我沒有什么特別，我很特別，我和別人不一樣，我和你一樣，我是凡客”。

這樣個性鮮明的凡客體在豆瓣網、開心網等SNS網站上掀起了山寨狂潮，各路明星被惡搞，至今令我印象深刻的是郭德綱老師的紀梵希版及唐僧版，太喜感了。據不完全統計，當時有2000多張“凡客體”圖片在微博、開心網、QQ群以及各大論壇上瘋狂轉載。此外，也有不少是網友個人和企業自娛自樂制作了“凡客體”。

凡客這次在網絡營銷上的成功得益于UGC的病毒式傳播。尤其是現在，在社交媒體上的網絡推廣，一定要留給粉絲、用戶充分的參與空間，要和用戶充分互動，用戶的參與才會將話題或產品病毒似的傳播擴散開去。

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