facebook臺灣商城好做嗎(新零售來了，你說，又能怎樣) - 副本

facebook不限制臺灣嘛

facebook不限制臺灣

根據查詢相關公開信息顯示：在中國目前只有港澳臺地區可以使用，中國內地是打不開的，被國家禁止，其被禁的原因有社會和政治等方面的因素

代購生意怎么做?

隨著國人海淘人群的增加，進行海購代購的人越來越多，那么如何進行海外代購，怎樣才能做好代購，是很多代購者不得不面對的問題。代購簡單來說就是幫助別人購買到某件商品，而這件商品是需要者不會海淘的，或是在當地價格較貴，或是壓根就買不到。因此，做好代購需要從產品選擇到市場營銷兩方面入手。海外代購的話，你也不用自己到國外去買，只要準備一張雙幣信用卡（或是全幣信用卡），然后注冊個海外轉運地址，就開始把國外的好東西都代購回來，賣給國人。

也就是說，根據自己所處的環鏡來進行代購；比如你身處國外某地，就可以利用當地的市場，尋找價優質好的熱銷品進行海外代購，什么是當地各國人青睞的熱銷品，可以在網上進行搜索了解。

又比如你住在香港附近，天天可以過去購物，這時就可以利用香港特殊的地位進行各種代購。

還有就是對于客戶群體的分析，如果你代購主要的消費者是自己身邊的人，分析他們的需求與層次是很重要的。媽媽們在一起往往對寶寶用品很關注。中高檔消費者可以選擇高檔產品來銷售，工薪層的可以選擇性價比高的來銷售。

按照興趣進行代購人說工作有三個目的，滿足感是其中之一，代購也可以根據自己的興趣來選擇，比如有的人喜愛關注各種品牌化妝品，對每個品類，每個品牌如數家珍，這樣的人就可以海外代購化妝品，代購國外化妝品現在也不用出國了，在電腦前一樣可以下單代購，利用轉運公司運回來。國外的化妝品，打折的時候往往很驚人；又比如有的人對電子產品很熱衷，對各種電腦，平板很在行，就可以代購些國內沒有的或是有時價格很好的，比如Nexus5,Thinkpad等，國外的價格相比國內優勢很明顯。某某哈是個電腦通，泡著電腦成大，對于網絡技術很敏感，每年黑五的時候總是搶到很多便宜的化妝品，保健品。或是平時找找網站的BUG漏洞，利用這點小技巧，他也可以成為一個業余代購者，有時還能賺一筆，作為自己海淘的獎勵。

選好你的代購商品好的產品能讓銷售時更有優勢，海購門建議首選性價比高的產品，這點無需多言，某品牌空氣凈化器，國內銷售10000塊錢，海淘代購只要4000不到，這種產品購買回來自然有它的市場。你也可以通過搜索，淘寶指數等，分析哪類產品需求大，利潤好。

其次是利用自己的專業性，很多商品外行人并不了解，也并不懂得選擇，這時利用你的專業性講解，對方很容易就會接受你的價格與服務。

這里介紹一種方式，海淘網站往往有一點很好的地方是，他們往往會在一段時間內會進行較大力度的銷售。比如一年一月的購物節，或是黑色星期五等。這個時候往往可以買到折扣相當不錯的商品，這時可以囤積些性價比高的產品。

代購銷售平臺的選擇怎么做好代購，一個很重要的步驟是如何把代購商品賣出去。這是決定能否做好代購的重要因素。簡單說就是你的客戶在哪里找，很多人開始做代購，買她的人往往是自己的親人朋友。如果你的親友群足夠大，這條路當然是可以發展很好的。

傳統的方式可以在淘寶開個店，初期需要耐心積累一定量的評價，慢慢可以把生意做大。但是這種方式有個劣勢容易利潤變低。

當然，隨著互聯網各種平臺的方展，有的人開始做起買粉絲營銷，QQ群營銷，網站營銷等，擴大自己的朋友圈。代購商品，除了性價比外，還有一點不可或缺的是正品性，所以讓別人認識到你代購商品是正品很重要。

某某媽媽也是個代購者，她就利用自己海淘保溫杯的優勢，開始進行小區內銷售。在小區內的群平臺，空間或是平時閑聊時來售賣自己的產品，她這樣子每天都可以有很多進帳。

代購也是存在風險的很多時候，開始的功課做得并不好。往往開始代購的時候，問題就會慢慢顯現出來。比如找不到銷售對象，做不了多久就會放棄了；又比如受不了海淘的“艱辛”，往往做了一段時間就打退堂鼓，半途而廢。其次是謹防網絡騙子，這點猶為要注意，有的人往往過于輕信別人容易上當受騙，小編就聽過一個利用QQ群騙人的，先款后，利用虛假快遞單不送貨的，因此怎么才能做好代購，這也是需要好好想想的。

怎么在新加坡買小米手機

可以去小米的官方商城或者線下的實體店進行購買，這些地方都是提供官方的售后服務；當然還有些其他渠道獲取，但是沒有官方售后，建議通過正當有保證的渠道購買

商業計劃書

淘寶SNS（TAOBOOK）商業計劃書

作本商業計劃書是《第一財經周刊》模擬，轉載過來給一些創業者參考，創業者們可以通過對這個商業計劃書深入分析而更加深刻理解商業的本質，例如對自身價值的設計和分析，這實際上就是商業計劃書的核心。

注：此商業計劃書為《第一財經周刊》根據淘寶網的市場表現、訴求、可用資源等情況綜合分析而產生，純屬虛構。

我們的產品是中國未來的Facebook。

這將是一個最大的社會化購物網絡，

它聚合了3億支付寶注冊用戶、250多萬淘寶賣家、數萬商城賣家，

甚至還可以連接阿里巴巴B2B市場。

在這里，制造商、賣家和買家可以有效銜接，

達成資源信息、生產信息和需求信息的最佳匹配。

如果這張基于買賣關系的網絡可以織成，

淘寶網原有SNS平臺淘江湖

項目摘要

產品描述：

1、一個最大的社會化購物網絡。社會化網絡同時降低了賣家展示和推廣產品、買家發現產品的成本，同時豐富購買途徑，帶來真正的長尾效應：暢銷的不僅僅是以往通過廣告出現在顯著位置的商？品。

2、最行之有效的B2B2C模式。阿里巴巴B2B用戶，與淘寶賣家、買家對接，達到各方資源、生產和需求信息有效匹配。

市場分析

目標市場設定：

全體淘寶賣家，包括C2C類賣家和商城買家。

全體淘寶買家，特別是支付寶賬戶的活躍用戶。

市場發展狀況及排名：

在美國及全球大部分地區，Facebook已經成為最大的全民社交網絡，并已推出開放式的平臺服？務；

但在國內，實名注冊制度、用戶資料真實可信、個人信息完備且到達一定用戶規模的全民型SNS社區還沒有出現。

電子商務企業紛紛開展社區化營銷，也均在試探和嘗試階段。

市場趨勢預測和市場機會：

1.市場趨勢

社交網絡、社區化的營銷方式會越來越流行。

注：社會化手段的使用，可以使各方都能得到好處。但具體的產品和服務形式，淘寶還沒有明確的答案。眼下可以借鑒的產品模式多出自SNS向電子商務的延伸，或者本身就是社會化購物產品。而淘寶需要做的，是尋找購物網站向SNS方向轉變的可能，沒有經驗可以借鑒。

2.市場機會

SNS化的有效部署，可進一步盤活全網流量。

對買家：社會化購物體驗更愉快。相比廣告，他們會更樂于接受“朋友推薦”。發現商品的手段也更為豐富。

對品牌廣告主：通過社會化網絡，可精準發現用戶及其朋友圈的購物信息需求，有針對性地推送廣告，或者發起營銷活動。以往投到店或者商品類目的廣告，變為投向具體個人的精準廣告。廣告價值提升。

競爭分析

行業壟斷：

由電子商務公司部署的SNS，國內還沒有出現具有代表性的壟斷者；

在既有SNS社區中，實名注冊、覆蓋用戶層次廣泛的全民社區也還沒有出現。

競爭對手產品：

1.騰訊—“朋友社區”+微博戰略

優勢：依靠注冊數量超過6億的QQ客戶端，到2010年10月，騰訊“朋友社區”用戶月度覆蓋人數已達到1.31億人；到2011年2月，騰訊微博的注冊用戶數量也已經超過1億人。從流量上看，到2010年12月，騰訊C2C平臺騰訊拍拍的月頁面訪問次數僅次于淘寶。同時，騰訊也擁有國內第二大的第三方支付平臺財付通。最近兩年，騰訊不斷通過收購布局B2C類業務，最近的案例是收購國內除京東、新蛋之外的第三大3C產品網上商城易迅。

劣勢：騰訊朋友社區是SNS產品，而微博更接近媒體，兩者用戶的互相打通，以及電子商務需求如何導入，騰訊還處在試探階段。

注：在諸多競爭對手中，騰訊是國內用戶數量最多的互聯網公司，擁有強大的平臺，新浪和京東則正努力向平臺型公司轉變。平臺型公司之間的競爭，除了成功的產品和運營之外，更需要考慮上下游合作伙伴的利益，以及生態鏈的健康，淘寶需要對此做好準備。

2.新浪—新浪微博對接麥考林

2011年3月2日，新浪宣布購買服裝服飾B2C企業麥考林19% 的股份。新浪最早曾于1999年推出新浪商城，試水電子商務領域，但沒有獲得大的發展。

優勢：收購麥考林是新浪對電子商務的又一次布局，新砝碼就是風頭正盛的新浪微博。新浪微博目前超過1億注冊用戶，其開放式平臺的規劃，為新浪從媒體型公司轉變為平臺型公司提供了可能。在這一平臺上，用戶基數與賬號、支付手段的結合，可激發潛在電子商務需求。

劣勢：新浪微博的媒體屬性過于濃厚，其已經推出了“群”產品，但向SNS方向的轉變才剛剛開始，而未來能否實現更廣泛的用戶實名制也是考驗之一。

注：新浪微博是一個集成了Twitter和Facebook特性的產品，如果能保持現有的流量和用戶活躍度，新浪微博成為中國Facebook的可能性也相當大。

3.人人網—團購和電子商務

2011年4月初，人人網擬赴美上市，其公布的F-1文件顯示，人人網擁有1.17億活躍用戶，此前三年活躍用戶數分別為3300萬、8300萬、1.1億。

優勢：人人網的前身是成立于2005年的校內網，于2006年被千橡集團收購，并與千橡旗下5Q校園網整合，是目前國內用戶規模最大的SNS網站之一。

劣勢：人人網收入來源多集中于廣告和付費增值業務模式。2010年6月，人人旗下“糯米網”正式上線，正式進入團購領域。人人公布的F-1文件中統計，糯米網有超過60%的用戶來自于人人網。但目前人人網在開放式平臺、電子商務領域的布局并不明朗。其1.1億用戶中，校園用戶仍占多數，距Facebook式的全民型實名SNS仍有一定距離。

競爭優勢：

1.淘寶網已是國內最大的電子商務平臺，用戶群體龐大，訪問活躍，有廣泛內在的商業和商品信息溝通需求。

至2010年12月，淘寶網月訪問量23.5億次，下單1.78億次，成交率7.6%。（艾瑞數據）

排名第二的拍拍網：月訪問量2.67億次，下單803.3萬筆，成交率3%。（艾瑞數據）

排名第三的京東商城：月訪問量1.67億次，下單321萬筆，成交率1.9%。

淘寶商城品牌及商家入駐數量超過3萬種品牌及數萬品牌商家，包括官方直營店、授權代理商和經銷商。

C2C類個人賣家數量：超過260萬。

2.經過實名認證的支付寶用戶，身份信息真實可靠，擁有可靠的信用驗證體系。

支付寶用戶數量：全國注冊用戶3億，活躍用戶約5000萬至8000萬。

注：用戶交易賬號的實名制，以及可觀的訪問流量，無疑是淘寶最大的先天優勢。有效引導那些活躍用戶，從部分商品、部分類目中實行SNS化，或許會是淘寶的未來方案之一。

支付寶市場份額：占據全國超過50%的第三方支付市場份額。

外接商家數量：超過50萬家。

利用支付寶完成的日交易額度：超過20億。

支付寶平臺進一步延伸：推出支持塞班、iOS、Android等主流手機操作系統的客戶端，搶占手機支付市場；已開始向電視支付領域滲透。

3.淘寶開放平臺初具規模

開放平臺所聚攏的開發者，可為SNS化下的買家和賣家。開發豐富的應用工具，增強體驗，促進這一模式的正向發展。

截至2010年底，發展了：超過10萬開發者；超過2萬個應用程序；超過5億API（數據開放接口 ）每日調用次數；超過200個API開放接口；最高超過3萬單的單個應用程序日銷售紀錄。

項目風險分析

市場不確定性風險：

1.買家SNS需求帶有很大不確定性。

買家是否需要“社交”、需要的社交方式等，有待摸索；

買家一般不排斥廣告，但營銷手段過多、過重，同樣也會產生反感。社會化營銷的尺度、有效實現的手段，目前仍較難把握。

2.買家和賣家之間，難以形成平等的交流機制。

3.隱私問題帶來潛在風險。

不是所有用戶都愿意分享自己的購物清單，也不是每一個分享了購物清單的人都愿意展示所有購買的商品。

研發風險：

1.既有的基于搜索和廣告形成的商品展示與排序系統，與SNS化有著嚴重矛盾。

目前商業模式的根基，除了用戶搜索—發現—購買的傳統路徑以外，就是賣家付費廣告占據顯著位置的商品曝光方法。商家推廣成本高，用戶發現產品手段單一，頁面停留時間短，這些都與SNS產品特征相去甚遠。

網站的整體架構必須做出變革。

注：整體架構都要做出改變，這是革了自己的命。這個風險不是一般大。對SNS理解的偏差、相關領域經驗不足、專業人才匱乏，也將是淘寶開發社會化產品和業務、向SNS化轉向的障礙。

2.對SNS產品的研發，缺乏專業團隊，也沒有足夠經驗，過去多個產品失敗。

淘江湖：一個初級產品，沒有實現社會化的展示、推薦和購買機制，與買家群體也沒有完全打通，大部分用戶只是用于曬單，或者玩一些簡單的游戲，或者成為商家的廣告平臺。對網上交易，淘江湖沒有起到任何帶動作用。

聚劃算、淘金幣兌換：最終只成為商家的促銷工具，通過在特定時間內聚集用戶，開展打折活動、銷售折扣商品促進交易。

上述產品，只是簡單依附于既有平臺，促進交易的多少成為唯一導向，用戶關系過于膚淺，算不上真正的SNS產品。

競爭風險：

1.京東商城等對手的SNS社區營銷平臺如果取得成功，會在服裝、3C產品等細分SNS化市場上帶來一定威脅。

2.Facebook極有可能入華。

這家全球最大社家網站要進入中國市場的消息一直不絕于耳。

Facebook于2007年注冊.買粉絲域名，2008年推出了簡體中文版本。2010年12月底，創始人兼CEO馬克·扎克伯格更是低調來華，拜訪了百度、阿里巴巴、騰訊等國內知名互聯網公司。

目前，Facebookzai在中國臺灣地區表現搶眼， 依靠著名線上游戲“開心農場”等，成為臺灣地區第二大網站。

Facebook進入中國的方式還不明朗。從 Groupon的經驗看，成立合資公司是一種可能，目前Groupon已與騰訊合資組建了高朋網。已有消息傳出，Facebook將與百度合作，曲線進入中國。

一旦Facebook入華，盡管由于種種限制，其優勢不能馬上體現，但中國沒有一家具有代表性的“全民SNS”的情況也許將發生改變。

注：Facebook的威脅，任何一家互聯網企業都不應該忽視。但進入中國的Facebook，肯定已不是原汁原味的Facebook了。在這個龐然大物的陰影下，切合國內用戶需求的產品和服務，仍然有自己的空間。

管理風險分析

搜索、廣告、競價排名產生的高額收入以及利潤，這些穩定運轉多年的商業模式，會在淘寶網內部產生遏制創新的阻力。

注：一家企業做出變革的最大阻力，往往來自內部。它或者來自大獲成功的產品，或者來自習以為常的經驗，或者來自那些一直行之有效的商業模式。是否真正下定決心打破既有模式、來一場顛覆性的創新，直接關系到淘寶SNS化的成敗。這一次，馬云還能痛下殺手嗎？

2009年淘寶全網廣告收入已超過15億元，競價排名直通車占據80%以上。對比當年，全網總共完成2083億元的商品交易額，賣家數量超過260萬。其中來自廣告的總收入占80%至90%；而交易傭金和增值服務收入占比僅10%至20%。

用戶依賴廣告和搜索的使用習慣已經長期養成。

該怎樣引導用戶適用新的社會化模式，還沒有切實方案。

新零售來了，你說，又能怎樣

說一下熱點話題“新零售”的事。核心觀點是：不論流行什么概念，零售最終都要落回到滿足顧客需求上，滿足誰的需求，滿足他們的哪些需求，怎么滿足，是三個關鍵點。說這事我得借用三句老話：

1、太陽底下沒有新鮮事；

2、天下沒有免費的午餐；

3、世上沒有不散的宴席。

就把他們打包叫做“三個沒有”吧。能世代流傳下來的箴言自然有它的道理，對此我的態度是“先信仰后理解“。

看了阿里研究院3月份推出的《新零售研究報告》，37頁PPT，看得出來研究團隊寫得很辛苦，不容易。

“新零售”是馬云拋出來的命題作文，不是來自團隊作者們自己的思想火花，不好寫。馬老板是高手，高手的想法凡人不大容易了解，畢竟視野不同，信息不對等，甚至可能腦子長得也不太一樣。

他哪天在論壇上拋出來“五個新”，“我覺得未來沒有什么線上線下，應該是'新零售'”，回音還在梁上飄著，他老人家就去忙其他事去了，進軍印度或一帶一路什么的，剩下翰林院的專家們忙活好長時間來解釋“老板的意思其實是這樣的”。由于馬老板能力強大，擁有現實扭曲力場，能做出“可自我實現的預言”，類似證監會，所以群眾們在思路上既要跟進，又要保持距離，遠了聽不清，近了容易濺到一身血。

阿里研究院給出的“新零售”定義：以消費者體驗為中心的，數據驅動的，泛零售形態。二十幾年前西方的一些營銷觀念剛剛被帶入中國，那時候看到的“品類管理”定義是：基于購物者購買行為的，以數據為基礎的，以提升零售商品類表現為目的的一系列品類優化活動。

太陽底下沒有新鮮事，好東西背后的道理都是相通的，二十年彈指一揮間，大家還是要說回到“顧客”。先放下“大數據”、“零售二重性”和“泛零售業態”，我們從生意的起點來做分析。零售企業的生存與發展，不是取決于銷售的產品，而是取決于顧客。購物者在變，零售商除了調整、創新、順應客戶，又能怎樣？

那顧客現在到底怎樣了？他們的消費量、購買行為、忠誠度是個思考的切入點。

消費量：購物者的總支出在增加，但量沒有怎么增加。

購買渠道：購物者購買的渠道在變化，越貼近社區的越富有生命力。

激烈競爭的結果，是只有極致者才能生存。零售渠道的極致生存在哪里？

Shopping Mall成為“極致體驗”，是“客流商”。以前大賣場提出過“零售娛樂（Retailtament）”的說法，現在去大賣場找到娛樂感不多了，你如果認識這種人要珍惜，他們都是念舊情的人。綜合的零售娛樂體驗幾戶被Mall包辦了，但Mall本身不是零售業態，它是零售業態的集合，是客流量的總包商，批發流量給各種寄居其中的各類業態，這個作法經濟，有前途。

品類專業店占據了“極致專業”，核心是專業服務。連鎖藥店、母嬰店、化妝品店是這個品類專業店的代表，購物者在這類店中尋找最專業的產品和專業意見。與人面對面的高質量服務，是這類業態的核心價值。

其中，連鎖藥店，和社區醫療、居家養老等一起組成健康模塊，伴隨著社會老齡化的進程，是潛力最大的業態；化妝品店，2015年155,564家（Nielsen全店通數據），未來會是大量的并購重組，門店升級，淘汰一大批零售商，最后成為區域寡頭壟斷的業態；母嬰店，2015年66,980家（Nielsen全店通數據），今后數量會減少，但服務內容和質量必須有很大提升。

CVS代言“極致便利”。CVS成為社區商品和便利服務的中心，構建了五分鐘行走半徑的商圈。2008年，全國平均每43,143人擁有一家CVS，2014年降到了18,758人，在CVS最發達的上海，每5000人擁有一家，臺灣是2500人左右，日本是2000人左右，未來十年中國會補上這個數字，這意味著八倍的終端數量增長。

連鎖便利店的門店面積有擴大的趨勢，品類品種也不斷增加，最后會達到小型超市的規模，而社區小型超市則主要走生鮮超市的路線。CVS和小商圈捆綁得緊密，容易形成較高的客戶忠誠度，這是它最有價值的地方。

購買商品：購物者關心品牌，更關心產品。

從品牌導向到產品導向：90后消費者會因為一個新功能、新包裝迅速轉牌，“品牌忠誠度”都去哪了？品牌的溢價開始降低，產品自身變得更加重要，營銷開始從品牌導向走向產品導向。

零售商：品牌集中陳列會有明顯的攔截作用，削減了購物者看到小品牌的機會，屬于品牌霸權主義。以家樂福為代表的一些零售商，很早就開始“去品牌化”：在店里你見到的只是分門別類的產品，打散品牌分散陳列，而不是突出某個品牌。去品牌化對小品牌和零售商自有品牌有好處，從零售商和品牌商的博弈來看，也是個能增加談判籌碼的做法。

品牌商：大型品牌商生存空間受到擠壓，規模化帶來的優勢不斷被削弱，各類差異化小品牌蠶食著他們的每一個產品線。大品牌的難題是做到對細分市場的做出快速反應，這是底層代碼的問題，與其改造，不如重來。

大品牌商的一個好去處，是成為品牌孵化器，利用自身的研發、生產、資金優勢，為眾多小創業者提供品牌孵化，可以借鑒下海爾和韓都衣舍的模式。說歸說，大企業在職業經理體系下，這種變革風險是以犧牲職業前途為代價，少有人冒險做這種創新。

多數大品牌商的命運，是慢吞吞的亞健康和營養不良，最后在市場突發事件的最后一擊下，戛然而止，一地雞毛。而小品牌商踩在雞毛上快速壯大，成為了新的大企業，然后重復上述循環。天下沒有不散的宴席，能夠不斷重生的大企業是神一樣的存在，比如IBM，是小概率事件。

從大宗商品到定制產品：

零售商定制：零售商將依據自身周邊的顧客特性來定制產品，不斷提高自有品牌的銷售占比。只要零售商達到一定規模，自有品牌一定更有利可圖。購物者怎么看待自有品牌？如果他們對零售商認可，品牌不是問題，所以零售商這個服務品牌更有價值。有興趣可以去看看德國零售商ALDI的業績，它幾乎全部經營自有品牌，在快速碾壓歐美零售市場。

消費者定制：有些品類是“重體驗商品“，比如服裝和化妝品，需求個性化明顯。這種商品最終一定會走向私人定制，每個人定制自己的化妝品，這句話你可以腦補三遍【必須私人定制，必須私人定制，必須定人定制】，這是個巨大的生意機會。在柔性制造的平臺上，這無非是各類半成品的組合，沒有實質性的技術門檻。最近我在“必要”這個應用上定了一副近視鏡，質量相當好，價格是在眼鏡店的十分之一，還在鏡腿上刻上了名字，如果近視鏡都可以網上訂制，化妝品又有什么不可以？零售商完全可以在店里設置定制專柜，現場測試出方案，七天后寄到消費者家中，有人如果做這門生意別忘了托夢謝謝我。

從“大而全”到“細而精”：消費升級導致產品的差異化，產品的差異化導致供應鏈分工細化和專業化：

企業家會遇到方向選擇的糾結：應該整合供應鏈，打造一站式的全程業務體系？還是應該剝離所有非核心業務，專注于提高自己的核心競爭力？我支持更專業的分工，這更符合經濟規律。

生產上：一系列大型的制造平臺，通過規模化的智能制造，柔性制造，來滿足不同品牌商、零售商、小群體甚至個人的生產需求，這件事已經存在，并在快速發展中。

物流上：物流越來越獨立，倉儲、配送、進銷存管理，將由獨立機構完成，類似餐廳的飯菜由中央廚房提供，而一家中央廚房同時服務多家餐廳。

而零售商的核心任務，只是：“服務購物者”，其它的事，交給生態鏈上的其他合作方去做，他們更專業，成本也更低。

購物體驗：購物者關注購物體驗，這既費錢又費神。

危險的機會：消費升級帶來的服務升級，對零售商而言是一個危險的機會

一方面，人們在意體驗，開始愿意為更好的體驗付額外的錢，這突出了線下生意的現場體驗優勢，為線上線下融合，實現“新零售”提供了基礎動力；

另一方面，中國的線下零售當年正是因為體驗差，才給了電商巨大的機會。以前沒做好的事，現在憑什么就做好了？愛因斯坦說，每次都做同樣的事，卻希望得到不同的結果，是精神分裂的先兆。我們這一輪的服務提升靠什么？

必須拼軟實力：市場在變，但客戶體驗的要素還是老三樣：購物環境，可選擇的商品，得到的服務。環境和商品都是硬件，服務是軟件，最不好拿捏。大前研一說，什么叫做專業主義，就是“把方法都告訴你，你也做不過我的那種能力”，就是服務這類的軟實力。

對人的要求：如果是自助服務，對系統要求高，比如Amazon Go；如果是人員服務，對人對要求只能越來越高。那種接近體力勞動的“導購”沒有什么存在的價值，他們只是“POP+喇叭+理貨員”的三合一，且單項表現都不足夠好。

如果說這種三合一導購給你帶來了愉悅的購物體驗，說明你太孤獨了，要出來多和人類接觸一下。導購必須是優秀的顧問，否則，不如沒有。而這種高質量服務的基礎是高素質，高素質的背后是高成本，人員的成本注定會增加。

這些事其實沒有太大的技術壁壘，人員識別可以做到，位置識別可以做到，信息可以在顧客手機或其他屏幕上顯示，難的是需要的購物者的其他綜合數據的配合，打通線上線下在這里會發揮巨大的威力。這里沒有技術壁壘，完全是線上線下企業合作意愿的問題，是憑什么給你的問題。

購物者忠誠度：購物者的忠誠度下降，并且會不斷下降，但生存線就是忠誠度。

信息越流暢，忠誠度越低：美國人公布了一個統計，Facebook用戶密度越高的地區，離婚率也越高。我猜買粉絲也有這樣的作用，手里沒有數據，但道理不難想象。

忠誠度是商家的生命線：商業信息會越來越流暢，購物者對某家店的忠誠度同樣會越來越低，有大量的信息勾搭著顧客作出其他購買地點的選擇。維護顧客忠誠度是下一步零售商的首要大事，對零售商而言，結果指標不是銷售額和利潤，是客戶忠誠度。

會員制是關鍵的解決方案：新型的會員系統沒有卡片，沒有填寫資料，支付賬號即會員，從這點看，買粉絲支付和支付寶都有巨大優勢。買粉絲已經在推廣“支付+會員”的解決方案，幫助零售商增加會員，提高活躍度，減少會員流失。

而支付寶在阿里零售通中也扮演著重要角色，同樣的道理，消費者在小店使用支付寶，就意味著辦理了會員卡。但他們的工作還在建立系統的階段，還不能發揮他們平臺的優勢幫零售企業有實質性的提高。

購物者分層：購物者也分三六九等，滿足所有人是件得不償失的事。

1993年，布萊恩·沃爾夫在他的“Measured Marketing”一書中說：消費額排名前30%的顧客，帶來了零售商75%的銷售額；后30%的顧客帶來了不到3%的銷售額，這和我們今天做購物者分析看到的數據機會沒有差別。“關鍵的少數”是普世的原理，顧客的貢獻度也一定反映這個道理。重要的事只有一件，對零售商而言，就是服務好這前30%的顧客，一切以提高他們的體驗為導向，他們的忠誠度就是生意結果。

過去和現在，零售商們所提供的優惠，多數是在獎勵哪些不忠誠客戶。那些游走在各門店間的超市拾荒者，是超市食腐動物，DM就是給她們準備的指引；它們不是優質用戶，它們在只在各處采摘特價商品，它們消耗了大多數促銷資源，它們不能為企業貢獻利潤。而優質的顧客，購買金額大，價格敏感度低，他們不關注DM，既不會在錢包里放幾張打印出來的優惠券，也不怎么看買粉絲卡包里的優惠券，我們怎樣提高他們的客戶滿意度？

美國許多超市在感恩節前都會舉行促銷活動，若顧客在節日前一周消費達到一定數額，便可以獲贈一只火雞。購物者研究專家，Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同觀點：有些顧客不是重度顧客，但會因為火雞在節前大量購物，節后又打回原形；而有些顧客平時的購買量就很大，無論是否促銷。

如果兩類顧客都可以得到火雞，這是對忠誠客戶的“懲罰”，這些短暫購物產生的利潤，可能不及火雞的支出，這些專為促銷而來的顧客，是在“偷走”忠誠客戶的利益。這種用短暫刺激來換取人氣的做法，國內很普遍，我們是否也可以借鑒一下這個觀點？

購物者畫像：購物者信息管理，國內零售業中還在粗放階段。

想把資源集中在高質量客戶上，需要了解兩件事：1、誰是高質量客戶？2、他們需要什么？

問題一：誰是高質量的客戶？這個問題勉強可以用現有的會員體系來解決。零售商至少知道某一個號碼的會員的歷史購買記錄，根據購買金額、頻率分布、打折產品占比等等，不難篩選出高質量顧客，這個可以辦到。這不很好嗎？哪勉強了？怎么勉強了？你看，顧客張女士，云鬢花顏，巨額財產來源不明，消費水平高，但在你的店里消費不多。這不意味她不是重要客戶，因為她的消費多數花在別的店里，是你沒有很好地滿足她的需求，她是別人的高質量客戶。

這種客戶才是你生意增長的重要機會點。單憑看你自己的POS數據，你無法作出判斷。

問題二：他們需要什么？這個難度就大一些。我們可以根據POS數據中關聯性猜測，她可能是干性皮膚，她可能喜歡凝固型酸奶，可能有一個兩歲的女兒。其準確性一看算法，二看數據源，但都有挑戰，尤其是數據源。

現在的數據沒有發揮真正的作用。許多零售商都有會員制，但通常只有簡單的積分換購功能，在購物者分析和應用方面，即沒有意愿，也沒有方法。打個比方，徐胖子家后院發現了石油，天天往外噴，他用它來點燈做飯，到頭來他還是個窮鬼，一個家里被煙熏得烏漆麻黑的窮鬼。他表示不服，說他還把數據賣給了品牌商做品類分析，你還扣了1%的貨款作為信息費，他的數據是流動的，流動的數據創造了價值。好，重說一遍，徐胖子家后院發現了石油，天天往外噴，他用驢車裝起來，賣給其他村民們點燈做飯，把全村人家里都熏得烏漆麻黑。也就這樣了，可惜了這寶貴的石油。

線上線下數據融合才會產生爆發力。“線上和線下就像兩個規格不同的篩子，都流失了一部分用戶”，線上線下數據的配合，可以讓我們得到更精準的消費者畫像。門店服務周邊商圈的消費者，不同的商圈，消費者構成有差異。

基于購物者的識別技術，零售商可以在門店的級別，對商品進行匹配；結合BAT體系中的大數據，可以知道你買過什么商品，點過什么菜，社交媒體上曬什么東西，系統幾乎可以做到因人預訂產品，先訂好了貨，等著你來買。顧客會發現產品雖然不多，但都是自己需要的，這才是“愉悅的購物體驗”。

天下沒有免費的午餐，“新零售”需要行動來破冰。

零售商：要勇于分享自己的會員和POS數據，才能換來外部的資源支持，實現突破性的管理提升。這后面最大的糾結是對合作方的信任，這個結需要自己來解，我相信行業中，總是有人能夠先站出來走出這一步。

數據平臺商：阿里們是超級數據平臺，不缺數據，缺的是行業落地。他們一方面張羅要把數據作為生產資料，說是要來改造商業生態，一方面又磕磕絆絆小打小鬧沒做什么有實質性意義的事。他們在落地這件事上并不專業，甚至不懂，他們不如品牌商懂品牌，不如零售商懂線下零售。

阿里的新零售，真正要做的事，是把數據免費給到基因好的零售商，組織專業資源幫他們真正用起來，幫他們看到由此獲得更高銷售額和利潤，幫他們留住90%的老客戶。至于未來怎樣可以賺到錢，作為數據平臺商，你懂的。

發布會也過去了，阿里的新零售需要翻開新的一章，要做些事情。新零售需要突破靜摩擦，線上線下的打通，必須要有一批零售商的破冰和示范，阿里，看你的了，加油！

以上由物聯傳媒轉載，如有侵權聯系刪除

癮人物：一腦雙手改變世界的恩海科技

姓名：楊峻武 學經歷：臺灣科技大學營建工程系、臺灣大學土木研究所電腦輔助工程組、臺灣世曦、 恩海科技 android開發經驗：二年半 開發Apps產品： 盯字庫 幸福見證人 VeryFlow（未上架） CloudTaxi（未上架）

程式開發經驗超過十多年，熟稔JAVA程式開發以及大型智慧運輸系統的楊峻武，近幾年鉆研 Android Apps 開發并成立恩海科技有限公司，從微型應用程式出發，目標打造具有智慧功能的應用程式并應用在數位家庭的環境中。這位和我們一樣只有一顆大腦一雙手卻有著改變世界心胸的工程師，讓我們一起探索他及他眼中的程式開發新世界：

喜歡的 Android Apps 有哪些？

Astrid - 這待辦事項軟體代表了劃時代App與云端的整合，擁有強大的推播功能，可說是to-do list云端化的代表，而且愈改版使用者介面親和力愈強。   電視美食 - 各大節目美食全都有，內容更新快是比其他應用程式好的地方。   轉乘通 - LBS的經典應用，從自己的所在位置搜尋附近站牌，能很快地選到自己在尋找的公車路線，算是最佳的智慧運輸系統行動化的應用案例。雖然LBS在行銷應用上也有很多軟體，但在便民資訊的應用上，轉乘通最為經典。

自己用的Android手機：

過去 - HTC incridible：HTC widget 很棒，也比別人多，Sense UI 介面很好看，但占有的記憶體太多是唯一的遺憾。

Samsung S3 - 知己知彼、百戰百勝。有創意，有一些很棒的操作方式，例如手勢螢幕截圖。SD卡動態鎖定，買粉絲py檔案時才開始鎖定SD卡，不用切換手機的模式（外接硬碟/手機）。HTC手機可能在接上電腦又開啟App時，因為SD卡鎖定的原因而造成App crash，否則的話，以widget和手機播號介面來說，HTC還是勝出。

 

喜歡的人物：

喜歡蘋果創辦人賈伯斯把產品做到盡善盡美的態度，完美融合藝術家與工程師。工程師太理性了，所以不會燃燒靈魂，但如果有藝術家的性格，就會燃燒自己的靈魂，把產品打造到最完美的狀態

為什么要開發 Android Apps？

開發Andorid Apps 具有可以整合的特性、象征自由的精神。特別是JAVA的世界，Library就是Open，除了Java Server軟體需要付費以外，幾乎所有Java都是Open Source，有一種取之于世界用之于世界的觀念。Apple App Store 走封閉的體系，讓許多開發者以此營利，但程式設計師應該要更有理念、做更酷的事，不是只有營利而已。

營利是專注開發一個很棒的服務之后，順道得來的成就。在JAVA的世界里，Libray開發者創造出更好的工具，然后無私分享給所有的開發者，開發者使用之后，又繼續開發出更好的工具，這樣的良性循環非常棒，感覺世界可以無止無盡地進步下去。

 

個人開發或創立公司？

差別在于營運的形式，個人開發較自由自在，象征個人力量。開發公司象征一個團隊，一個人的力量有限，但團隊的力量卻有無限大的可能。

 

公司名稱取作恩海科技有什么特別的意義呢？

恩海其實是自己筆名的一部分

「恩」這個字好像在商業上很少用到，但我喜歡「恩」這個字，有一種心懷感恩的力量，像征不忘本。

「海」代表無限大，象征公司具有無限發展的可能性

恩惠似海，其實也是我的處世價值觀，因為愛因斯坦也說過類似的話「我每天上百次地提醒自己，我的精神生活和物質生活都依靠著別人（包括活著的和死去的）的勞動，我必須盡力以同樣的分量來報償我所領受了的和至今還在領受著的東西。」

 

發展 App 開發的想法？

需求導向，不要忘記使用者需求和情境。最適合開發的App就是開發者同時也會經常使用的App，這樣開發者就會有熱情，而且會開發地盡善盡美

開發App應該要以情境導向來思考，揣摩使用當時的情境與環境，若不熟悉那樣的情境，便無從體會真正使用者的困擾來自何處，所以我開發出的App都是基于自己的需求。

我最想提醒程式設計師的一點是，「Programing for yourself」。寫程式并不只是一份工作，同時也是世界上最便宜的發明工程，能為自己寫程式、自己能使用自己寫的程式(無論家中或工作上)，這才是最酷的。

如何選擇Apps開發的類型（工具、游戲、服務）？

客戶想開發App我會請他想清楚類型，如果沒有先定調，客戶會在App的調性上變來變去，徒增開發上的成本。而且不同的類型會有不同的UX，軟體提供的功能與價值屬于哪種類型、就該以相對應的介面呈現。很多人以為決定App的領域與提供的資訊就等同于決定調性，但其實并非如此。例如公車資訊雖然可以是LBS便民服務，但也可以改用社交介面呈現。所以功能和調性其實是可以排列組合的，正是這樣的排列組合讓我能激發出各式各樣的功能創意與介面創新。

有時候也會看客戶的性質，如果客戶公司的特質是適合資訊App，那設計時就會鎖定在資訊提供型App。現在FB很紅，很多客戶都想做社交App，但其實這些客戶并不適合將自己的品牌App發展成社交App，因為大部分使用者其實只會用最大的社交服務(Facebook)。

 

開發過程中遇到的難題是什么？怎么辦

且因為解析度太多，例如SONY有一支 SmartWatch（/article/54902）、200x200 Pixels 解析度的 android手表，很酷，但完全無法相容。有時客戶有特殊需求，才會為特別解析度的螢幕作調整。其實 android 本身就設計成彈性的發展，但對于開發公司來說，要考慮的是開發成本的問題，所以要先追求有，才追求好。

自己開發的App有什么得意Code用法嗎？

開發自己需要用的Libray:其實android開發在網路上可以看到很多的范例，看實際寫程式用這些范例open source libray，但有更多功能想要減少重工的使用，所以我自己開發了自己的granddroid，現在放在google 買粉絲de上（買粉絲de.google/p/grandroid/，目前說明文件少，未來會陸續補上說明），上面包含了許多常用功能。

例如排版(android傳統用排版，但我們用原生的買粉絲de排版，提升了排版的速度)、圖片處理（疊圖、裁剪圖、縮放圖，省掉開發者為這些功能google搜尋的時間）、資料庫ORM（Object-Relational-Mapping是程式界很普遍的作法，把資料表和類別作對應)等二三十種功能，加上一些衛星library，功能會有四十種。會設計這套Library的原因是，android 上有很多寫法記不住，因此要常重新google，而時間就浪費在這里，久了就想要找到以提升效率。

 

 

推薦給工程師的書籍：

《設計的法則》：想要了解 App 界面設計的本質，就看這本書，如果想要分析 App 界面設計設計的實務就看《Tapworthy：打造完美的iPhone應用程式》。

 

App美學設計的問題怎么解決？

 

《設計的法則》書中提到一個關鍵點：外部一致性-人們進App之前，看到是桌面或其他軟體，人們從其他地方進到這支App來，除非有非常自己的風格，否則使用軟體的感覺應該和整體環境一樣，這樣的設計感通常是光影和立體感，這也會讓使用者不會覺得很突兀， 如果光源在上方，設計上就一致光在上方。如果只是用純色的設計，人們在使用感受上會不連續。

另外就是使用慣例也要遵循多數android設計的使用慣例，Google比較沒有強制要求開發者有一個通用的慣例，如果Android開發者沒有一個共通的使用慣例，那使用者在使用軟體上就會混亂，這也是目前Android和Apple差別的地方。

怎么推廣這些Apps？

個人或小公司通常沒有行銷資源，比較適合的方式是口碑行銷，透過社群網站的口碑來傳遞。又遠傳s市集會有一個專員會和開發者聯絡，如果需要推廣的話他們會在自家市集上面推廣，只可惜S市集的使用者太少。可能是因為電訊商不夠酷、形象不夠好的原因。盯字庫當時就上了S市集，但得到很多使用者意見使用S市集流程上太果繁瑣，讓使用者忘之怯步，如果我們推出 Google Play 上面的版本就愿意下載。臺灣的商城應該和美國看齊，只要注冊必要的資訊即可，不需要得取使用者全部的個人資料。

獲利的模式是什么？

賣軟體或廣告是兩個主要獲利來源。另外就是異業合作和 inApp-Purchase。

自己想要開發的App是以服務為本質，再來思考獲利模式，因為產品不好，其他都沒有意義。一套成功的產品，自會找到獲利的方法。

接案和獨立開發Apps之間的掙扎可以分享一下嗎？

接案有錢、自己開發沒有錢。接案的想法其實是以戰養戰，作一個月的案子要養活自己兩個月，然后拿另一個月來開發自己的產品。希望明年的時候（直到有成功的產品），可以以自主開發產品為主，漸漸減少接案的頻率。

團隊一直維持小規模，也是為了在案子不忙的時候可以全心開發自己的服務。以前有一種說法，創造一個十人的公司，我則可以空出來自己開發產品，但其實這樣作不到。維持小規模能控制好成本，才不會被營運成本拖垮，為了存活根本無法發展自己的軟體。

定義成功： 我的目標課群非常喜歡我們的App，也達到幾十萬使用者的規模。

成功目標： Facebook，作為技術型創業家，FB走的路是我欣賞的，并不是故事情結或身價，而是FB這個網站技術的演化和吸引人的特性，以及一直維持簡單的風格。在世界充滿網路創業家的時代里，FB的技術特質是非常獨特的。是少數幾乎每個功能都開放API的網站，甚至可以在網站放上各式App，這也是一個開放才成功的案例。

有什么話想對其他開發者或使用者說？

站在巨人的肩膀上-只可意會不可言傳（研究所的恩師說的） 多作酷的東西-無法解釋的酷，別人作過的事情你還要再做一遍嘛 Android的核心價值是跨App整合

下一部Apps開發的想法是什么？改善現在的Apps還是有新Apps的想法呢？

將既有的App開發完整化，往智慧家庭的領域發展，敬請期待。

開發軟體之外的興趣是什么？

設計Library，程式十多年的經驗對我來說，設計Library是興趣，應用 library 來作 App 是我的工作，這也是我能常保寫程式的興趣。這就跟建筑師想要更棒的建筑想法一樣，設計Libray能讓我有更開闊的眼界。希望臺灣的工程師能夠多開發Libray，而不是只取用Libray，希望有一天能夠有一個臺灣設計Libray的社群，而不只是當個開發Apps的工程師而已。

有時候找不到人可以交流是一種痛苦，這就是我現在的煩惱所在。程式設計師開發自己的東西是一種既期待又怕受傷害的心情，所以大家都不太交流討論的原因。請大家多用我的Librray并和我交流討論，一起讓Library更加進步！

 

 

 

很赞哦!（7652）