facebook創新創業案例分析(大學生創業成功與失敗案例) - 副本

國外企業創新成功案例

創新是指以現有的思維模式提出有別于常規或常人思路的見解為導向,利用現有的知識和物質，下面就是我整理的國外企業創新成功案例，一起來看一下吧。

IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘。

中國移動宣布將成立新媒體集團，并將在2015年1月正式投入運營。10月15日晚，聯想集團宣布將成立一家全新的子公司，完全基于互聯網平臺打造中國領先的互聯網模式的智能終端和服務業務。該公司將于2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌...

在大變革的移動互聯網時代，中國移動、聯想集團這樣的大公司也加速了自己創新的腳步。在大公司做創新的時候，人們往往充滿期待，同時也會存有一絲質疑，一個大公司在做創新的時候要牽扯到太多的事情，他們做的創新真的能夠成功嗎?

前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘。

例如：摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟，盡管在所在的行業占據了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發生變化，行業發生轉型以后，都不同程度的衰落了，大公司體制內創新的窘境已經成為常態。

杰克韋爾奇在談到這個問題的時候，曾經說過：“管理一條產值為5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業的第20年更為困難”。

所以一般大公司體制內立項的新項目失敗的概率是非常高的。在互聯網行業，往往大公司做創新產品做不過創業公司，大公司里面做失敗的產品可以說是“累累白骨”：

百度“有啊”

百度一直在思考如何承載未售賣的商業流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂活，還有百度地圖，百度一直在O2O領域探索，不過成績并不盡如人意。

2007年10月，百度成立電子商務事業部，高調宣布進軍電子商務。選取C2C為突破口，希望打造一個“中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺”，百度當時認為，基于搜索引擎的電子商務是未來發展的必然趨勢，而自己最具優勢將成為這一領域的王者。

2008年10月，承載無數期待的百度有啊正式上線，并放言“三年內打敗淘寶。”但是2011年3月底，百度發布公告稱有啊將于一個月后關閉，有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。隨后2011年底，百度電商事業部被拆分為獨立公司。2012年，“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務平臺。自愛樂活推出以后，業務就在不斷的調整，很多業內人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下電子商務網站“有啊”發布公告稱，一個月后有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將關閉，商城業務轉移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。

“有啊”沒啦...

原因:生不逢時

有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網絡購物發展最快的3年，可以這么說，有啊出生在了電子商務發展的拐點上。為何好機遇卻沒有好結果呢?以下幾點是其失敗的主要原因：

1、戰略失誤

有啊上線后，目標定位為做淘寶第二，這個定位讓有啊采取了跟隨戰略。不同于傳統行業，甚至是傳統的互聯網領域，電子商務各細分領域的帶頭大哥往往占絕對優勢，如淘寶、京東。用戶已經對其形成了依賴和習慣。后來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新，很難打破既有的市場格局。

2、流量優勢不再

電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時，需要經過很多環節。如買家和賣家的注冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減的過程。每經過一個環節，流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最后能沉淀下來成為核心指標的，已經所剩無多，流量優勢越變越小。

3、缺乏有吸引力的商業模式

簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點，在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中，定位重回搜索優勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務客戶的搜索投放，推出并逐步開放基于'框計算'的商品搜索。

4、多元化資源布局失調

多元化業務的成功，關鍵看兩點：你是否立足于自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

百度的電子商務如果想要做成功，關鍵在于找到真正的懂電子商務的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠，由于在社區領域業績卓著，曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白，即便在執行層面做得很優秀，仍然難逃失敗的命運。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業部，母公司會派出一個得力干將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由 CEO、CTO和 市場總監三類骨干組成相比，百度事業部總經理常常肩挑三職，面對的挑戰非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業務能分得70%的資源，搜索相關的業務分得20%的資源，創新業務是10%。無論有啊屬于搜索相關還是創新業務，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外，母公司運營層面的人才，也尚未與旗下事業部形成共享機制，也就是說，事業部的管理人才并非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下，想要干好很不容易。

智能FUN電商

在“帝企鵝”智能FUN龐大的互聯網版圖中，仍有幾塊領域未能站到前排，電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”，這是智能FUN過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，智能FUN總能憑借流量優勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力范圍，并改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的后發優勢突然間失效了。電商，于智能FUN而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將智能FUN電商未來的發展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年后，智能FUN電商似乎終于理清發展思路、各種內外部資源、統合戰線，并試圖通過“買粉絲+移動電商”的路徑實現逆襲。暫不論成敗。目前，不容回避的是，智能FUN電商早年已經落下太多“功課”...

原因1:流量枷鎖

智能FUNCEO馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”。解釋智能FUN的電商業務，本身就是一件麻煩事。即使經過整合后，它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態的拍拍網，類似淘寶;B2C自營平臺的易迅網，類似京東;以及B2C開放平臺的QQ網購，類似天貓。此外，還有智能FUN在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區網站、團購網站F團等。

智能FUN將流量導入拍拍后，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產品后就離開了。 成也蕭何，敗也蕭何。流量是智能FUN系最重要的一項“撒手锏”，對于后進領域，其往往在模仿、改進的節奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。智能FUN的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到智能FUN這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。在電商領域，智能FUN也依然試圖復制這一模式，但遺憾的是，流量優勢失效了。

“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意;即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是智能FUN發展電商的一道枷鎖。智能FUN習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。

“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發性的，并不能長久。”王祺進一步分析稱，“QQ+”的模式，本質上是以社交關系為基礎，對于純互聯網性質的產品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關系的傳播更具優勢。但是，電商則需要把社交關系轉化為商業關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節，這些遠非流量能夠解決。

“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家，肯定是簡單粗暴的。”前述業內人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個越來越繁榮的平臺，在上面持久地做生意。

原因2:供應鏈之殤

流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現，但供應鏈問題卻是智能FUN電商缺失的最重要功課。

在電商發展之初，業內曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用自建物流、倉儲等。

智能FUN電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據一位智能FUN電商的前產品經理透露，智能FUN電商的產品經理、工程師更執著于測試網購流程、響應速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業務體系。

另一個原因，在于智能FUN更喜歡內部孵化。一位智能FUN集團高管向記者表示，此前，智能FUN的主流業務幾乎都是內部孵化，如研發、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發展也是這個思路，但卻失效了。

“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業務起家，在處理B端關系、建設平臺生態圈比較得心應手;京東商城相當于是傳統零售出身，與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉智能FUN電商的'投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯網產品更長，智能FUN看似強項的線上優勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中，有些微不足道了。

凡事有因必有果。智能FUN電商早年錯失的供應鏈關系，更為直接地反應在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰，憑借規模化優勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網，而品類擴張也給其積累了較大的現金流。

據中國電子商務研究中心監測數據，截至2013年上半年絡購物市場上，天貓占50.4%;京東緊隨其后名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，智能FUN電商僅占5.4%。

原因3:時間窗口

“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”智能FUN副總裁、易迅網CEO卜廣齊說道，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以后，未來的空間更大。但問題在于，互聯網競爭中有一條不成文的規則——用戶慣性，即對于相同特性的產品，人們并不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的智能FUN電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到智能FUN電商的搜索里，而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

隨著買粉絲的崛起，似乎為智能FUN電商帶來巨大的想象空間。有一次，買粉絲“教父”張小龍問卜廣齊，是不是能夠“干掉(淘寶)購物車”。于是在去年“雙11”當天，易迅網聯合買粉絲上線買粉絲賣場。顯然，在IM領域，買粉絲已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街;而智能FUN電商在體量上還遠配不上買粉絲。依據之一就是，盡管買粉絲賣場自去年“雙11”上線后，日均1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區間。“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯網產品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習慣的培養與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。

與阿里系電商的競爭，智能FUN電商的高管一向不愿多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現在沒想過。”但是，智能FUN電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。

中國移動的飛信

2007年5月中移動建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個版本的飛信上線;截至2009年第二季度，飛信用戶已達1.84億，比2008年同期增長64.9%，但用戶活躍度僅29%，智能FUNQQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底，中國移動飛信活躍用戶數已達到1.83億，國內即時通訊市場份額緊隨智能FUNQQ，排名第二。2011年6月26日中國移動將飛信的運營權轉交給廣東移動的南方基地，運營權變更，飛信業務徹底被中移動放棄。

飛信失敗的原因有很多，但是主要原因就三點：

一、qq的“神”一樣的存在

飛信沒對智能FUN造成多大的影響，大部分網友都還是主要使用智能FUNQQ，這主要是什么原因呢。

1、其軟件外觀、圖標顯得呆板，沒智能FUNQQ軟件設計的那么流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當于一個廣告的版面設計，沒有好的軟件外觀、圖標，用戶用起來不舒適，本是用該軟件娛樂，但對這那呆板的飛信版面就已反胃，還有心情在使用你的飛信嗎?

2、飛信表情不夠形象生動。表情體積過大，與窗口比例嚴重不協調。

3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協調，這也都給用戶個不舒適的感覺，使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點歸根到底就是飛信的外觀設計不夠，不知道大家有沒發現，移動的設計本就是呆板的，或者說呆板就是移動的專利，要想在外觀上趕上智能FUN移動還應多向智能FUN學習，甚至應有所創新，甚至超越。

二、超級痛點

那就是：飛信不應附屬于手機號，不應隨手機號變動而變動，而應是讓用戶擁有固定的飛信號不變，用戶可隨意對飛信號實現于不同手機號碼進行綁定，用戶不在線時消息以短信方式發到用戶手機。這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變。

三、運營管理太爛

2007年飛信業務開始納入各省移動公司每年的KPI考核指標，成為各省移動公司的任務，都在推飛信，飛信一下超過當時的很多IM應用用戶數猛增。不過當時就有人說：對飛信的運營采取了外包的策略，加大了飛信運營管理的難度，對飛信軟件后續的開發完善埋下了隱患。

1.飛信自推出就將聯通、電信用戶排除在外。本來與手機號綁定是飛信的優勢，但中國移動卻把它變成了劣勢。三個運營商在飛信上的互通，其中關鍵的問題是短信回飛信要收費，而三個運營商互通之間的收費問題也是其中的難點。各個行業其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離的狀態，實在是浪費了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內耗。

2.過于單一的應用，沒有延伸。飛信起步之后，版本更新太慢，而且沒有好的衍生產品。模仿QQ的一些包裝又沒有做好。3.變態的KPI推廣，誰能忍受。4.手機客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正的營銷，定位模糊，外形死板，不會造勢……

關于飛信，還有一個很重要的說法，管理層根本就不想推廣飛信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

諾基亞

2013年9月3日上午，微軟和諾基亞正式聯合宣布，微軟以71.7億美元并購諾基亞手機業務部門，并獲得相關的專利授權。這意味著，諾基亞失去了其昔日最為耀眼的明珠，只剩下了地圖和網絡通信兩塊非核心業務。在經歷了近5年來以安卓和蘋果為代表的智能手機的反復沖擊之后，曾經的手機業老大諾基亞終于為這段無望的掙扎畫下休止符。面對2000年3030億歐元市值的諾基亞市值跌至71.7億美元的出售價，總有一些好奇心和責任讓人回顧諾基亞手機由盛轉衰的歷程。總結諾基亞“越成功越失敗”的種種，或許對其他公司具有一些參考價值。以下是諾基亞失敗的幾大教訓：

1、行動遲緩，錯失智能機時機

沒有公司能成常勝將軍。模擬機轉2G手機，諾基亞把摩托羅拉超越。3G智能機時代的來臨，諾基亞應該有可能被超越的警醒。但是它沒有。諾基亞坐擁全球手機老大的位置，俯視眾手機廠商。2007年iPhone來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉化為市場份額。緊接著Android手機來了，三星、HTC都因Android起來了，觸摸屏時代來了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機物理按鍵。如此一來，諾基亞市場占有率從2008年的4成以上，降到2011的25%，隨后被三星超越。

2、老大心態作祟，不肯與操作系統新秀結盟

時至今日，諾基亞歸于Windows Phone 平臺已是板上釘釘之事，此前，一直有聲音對于諾基亞做Android手機心存幻想，在諾基亞份額出現下滑，諾基亞只要做Android，憑借其出色的硬件能力，總能扳回一城。但是他沒有。諾基亞選擇操作系統的理由是看重是否能成為其領導者，這與自己的老大心態一脈相承。在諾基亞看來，選擇Android系統，做的最好，也只是谷歌最大的代工廠商，為谷歌打工。而選擇微軟，則可以建設另一個手機系統生態圈。但是，從2011年-2013年，Windows Phone生態遲遲落后于其他系統，諾基亞落得獨木難支的境地。

3、戰略搖擺不定，不斷從零開始折騰

在被眾智能手機廠商爭相分食市場份額之時，諾基亞本應充分利用自己的優勢，尋找一個方向堅定的走下去。但是它沒有。Symbian已經不適應智能手機時代的發展，除了蘋果，幾乎所有手機廠商都轉向Android平臺。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做Meego，隨后放棄。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9發布不到一周內，艾洛普明確回應，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，并把重點完全放在Windows Phone的開發上。2011年初，諾基亞結盟微軟，全面轉向Windows Phone平臺，幾乎又是從零開始。再好的底子也經不起折騰。

4、固守傳統思維，封閉策略導致移動互聯戰略失敗

2007年，諾基亞率先在全球推出移動互聯網Ovi store，這比蘋果的App Store早了1年。隨后谷歌推出Google Play，蘋果和谷歌的應用商店的成功證明，不要試圖產業鏈通吃，而是要開放合作。但是它沒有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞向互聯網轉型的過程更像是一次以互聯網為目標的垂直整合。為推出基于位置的服務，諾基亞不惜花巨資收購導航軟件企業、地圖企業甚至相關的運營網站，但這種整條產業鏈通吃的模式似乎并未增強諾基亞在互聯網世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資后，諾基亞Ovi戰略歸于失敗。

5、總是低估市場，巨資研發轉化不成生產力

早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，2010年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發資源，本該轉化為戰場上的武器。但是它沒有。他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。 但這時候諾基亞掌握觸控技術已經好幾年了。

6、用人不力，美系人士掌管歐系風格公司本身是冒險

諾基亞是芬蘭公司，2010年9月，美國職業經理人史蒂芬·艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個華麗的冒險。在他上任后，諾基亞公司市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的100億歐元。自2011年2月份諾基亞宣布與微軟合作以來，該公司股價累計跌幅已經超過了50%。諾基亞現任CEO史蒂芬·艾洛普來自微軟，在上任后，不斷地使出親微軟的策略，戰略的反復，對其臥底的懷疑，諾基亞內部對艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發動B計劃，要求董事會驅逐艾洛普。

如今，在諾基亞和微軟的交易結束后，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報。人人感慨諾基亞的命運，唯獨艾洛普的笑顏依舊。

諾基亞社交入口Facebook Home

1.看重增加用戶數

從發布目的來看，Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用戶數，但最終的結果是之前Facebook的用戶只是從形式上切換到了Facebook的另外一種應用，只是名稱的不同而已，從增加使用自身應用用戶的角度，Facebook Home完全是畫蛇添足。

2.功能設計不合理，觸碰用戶底線

但當用戶使用Facebook Home后，上述這些理所當然會出現的信息通通消失了。Facebook Home顯然有入侵用戶智能手機首頁的嫌疑。就在Facebook Home發布后，知名科技博客Mashable相關調查顯示，在Facebook Home是否是Facebook主頁入侵的選擇中，77%的投票用戶選擇了“是”，其中又有84%的投票用戶很在意這種“入侵”，可見Facebook Home給用戶有強買強賣的感覺。而這是用戶最為反感的。

3.與合作伙伴的自身利益沖突

從合作伙伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手機廠商予以支持，但隨后HTC First隨后很快就在市場中退出了。多家主流手機廠商不愿意同Facebook合作，原因在于考慮開發自家的主題應用。

關于互聯網跨界思維的案例解析

隨著大互聯時代的到來,互聯網思維應運而生,成為當今品牌傳播的發展趨勢。下面我為大家介紹的關于互聯網跨界思維的案例，希望對您有幫助哦。

關于互聯網跨界思維的案例1

“網 易云音樂”打造“華為G7”自在時刻

一個是國內知名度正逐漸提升的音樂產品，另一個是知名企業重點打造的手機新品，雙方攜手打造原創電臺節目“華為G7自.在時刻”。圍繞華為G7 “自在時刻”的內涵，結合網 易云音樂社交平臺，不僅打造了首個以FM電臺模式與目標群體情感共鳴的手機產品，也為國內品牌創新音樂營 銷之路提供了范本。

關于互聯網跨界思維的案例2

上“淘寶”買“萬科”房

淘寶與萬科 “強強聯手”，似乎是為了將淘寶用戶打造成萬科的目標客戶群。對于這二者的合作，拍手稱贊者和嗤之以鼻者都大有人在。另一知名房產商領導人甚至公開表示“淘寶的客戶不是我們的客戶，兩個客戶群，淘寶的客戶買不起我們的房子。”

但在筆者看來，萬科此舉并不是為了通過淘寶銷售多少房子，最大的價值在于提升知名度，還收集到了大量的客戶資料，這才是更大的一筆財富哦。

關于互聯網跨界思維的案例3

“小米”約會“美的”

關于互聯網跨界思維的案例4

看“陸金所”的“羅輯思維”

陸金所儼然成了互聯網金融行業的老大哥，玩起“跨界營 銷”來也絲毫不含糊，近期與國內知名脫口秀節目羅輯思維達成了合作，羅胖子更是夸口要和陸金所把金融做成“有溫度的東西”，并針對羅輯思維的會員推出了 “送別禮”。搶到這份“禮物”的用戶是否真正感受到“春天般溫暖”我們不得而知，但雙方的合作卻是一次可圈可點的跨界營 銷案例。

更有趣的事，作為羅振宇的“閨蜜”、王石女朋友，田樸珺，也是羅輯思維的會員，欣然應約，成為陸金所的客戶。 陸金所豈不是“一舉兩得”呢?!

關于互聯網跨界思維的案例5

“寶馬”“奔馳”的“世界杯”情懷

四年一度的世界杯是一場全世界的狂歡，營 銷之戰喧囂塵上，你方唱罷我登場，熱鬧得很。“寶馬”和“奔馳”同為德系汽車高端品牌，這兩個昔日的競爭者，在馬年的世界杯期間，為了支持國家而“化敵為 友”，同時在其官方微博上貼出了世界杯德國隊的加油微博，并共同推出#We are one team#這樣一個主題精神。兩大品牌還紛紛以國家之名來進行各種致敬，展現了兩個強勢品牌雙方一起精心策劃的世界杯營 銷。不得不為寶馬與奔馳的營 銷思路點贊!

互聯網思維之跨界思維

“跨界”是互聯網時代從專業思維到跨界思維的轉變趨勢，與之相對應的是價值發現思維。在傳統的工業時代，一個企業的價值實現通常是通過設計產品、采購原材料、加工生產、包裝儲運、市場銷售和客戶購買這一線性模式來得以實現的，在這一模式下，企業遵循的是產品提供者與產品消費者之間的單面市場法則，而在互聯網思維下，雙面市場甚至多面市場成為了時代的核心。

例如谷歌、百度為人們提供準確、便捷的搜索查詢服務產品，Facebook、新浪微博向人們提供社交服務，雖然他們并不向用戶收費，但巨大的流量所蘊含著的 廣告 價值及衍生出的其他商業價值，則遠遠超過傳統商業中的單一產品價值。這也是許多傳統行業在互聯網思維下不堪一擊的主要原因。

跨界思維的核心其實就是價值發現思維，當你為新的利益相關方提供了價值，那原有模式的顛覆就顯得順理成章了。當下業界最常被人們所提到的"羊毛出在牛身上，卻由豬買單"其實就是價值發現思維的最佳詮釋。

互聯網思維的運用通常都會產生出一些“跨界競爭”的現象。這類企業的出現往往會同時打擊和輻射到之前跟他們定位不一樣的廠商，比如小米，它在向高端輻射的同時，也拉攏了部分低端用戶，輻射到了低端手機廠商。再比如余額寶，余額寶和小米的區別在于小米跨了用戶的邊界，而它跨的是業務的邊界，余額寶本質上是一個貨幣基金，但它卻引發了和銀行業的競爭。

案例：雕爺牛腩的跨界現象

淘寶化妝品第一品牌阿芙精油創始人雕爺殺入了餐飲業，創辦了雕爺牛腩餐廳。作為這個領域的新手，雕爺牛腩開業兩個多月就實現了所在商場餐廳單位業績第一名。盡管餐飲是傳統的行業，但從產品定位到網絡營銷傳播，雕爺都把互聯網的玩法嫁接到雕爺牛腩的經營中，開始了O2O餐飲的征程。

第一，產品定位—少而精

一家好的餐廳不在于菜品數量的多少，而在于產品的精致與用戶體驗的不斷優化。真正意義上的O2O是從產品定位開始就是互聯網模式的，而不是一張簡單的團購券，雕爺牛腩因此只有12道菜品，比麥當勞還要少(圖2-8)。另外一般網游即將上線之前都會搞個“封測”活動，邀請玩家來玩，找出缺陷并修正。這一辦法也被雕爺搬到了餐廳里來，除了測試服務，也是優化產品。雕爺牛腩在開業前足足搞了半年的封測，邀請各路明星、微博大號、美食達人免費試吃，各類食品在這眾多名嘴中不斷優化，同時通過長期的封測活動，雕爺也挑選出了比較優質的供應商。

第二，營銷推廣—用微博引爆流量

網絡營銷的核心是流量，有了流量就有了一切。在餐廳的封測期，只有受邀的人才能來吃，而這些人往往會發微博或者買粉絲說自己的消費體驗，在制造餐廳神秘感的同時，也創造了良好的口碑。在開業前期，雕爺牛腩利用微博玩了把大的，比如店內不允許12歲以下 兒童 進入就引來了極大的爭議，但雕爺很高興幫著罵他的人轉發微博，因為提升流量才是王道。

第三，互動—用買粉絲維護老客戶

在阿芙精油的創業中，雕爺從客戶反饋中嘗到了甜頭，因此在經營餐廳的過程中雕爺也同樣重視客戶的回饋，每天盯著微博、買粉絲等平臺，一旦發現客戶有不滿意的地方，就會隨時進行回饋，只要粉絲說不好吃的菜，這道菜一定會從菜單中消失。雕爺這種親自當客服，每天處理差評的行為給所有的員工樹立了榜樣，重視用戶反饋是每個員工的天職。

通過上述三方面的分析，我們可以看到雕爺牛腩跨界營銷的成功絕不是偶然的，多年的淘寶 經驗 讓雕爺利用網絡營銷的共性去實現淘寶與餐飲的共贏。

互聯網新經濟的跨界思維

現在流行一種說法，就是互聯網思維摧毀傳統世界，哪個行業的人素質低，就進哪個行業，一定能把他們抄底，很多傳統產業的人看不懂，他們理解不了互聯網新經濟的邏輯。

2013年傳統媒體廣告普遍下滑，新媒體的廣告也沒多大增長，那廣告費哪去了?其實就是因為人家自建媒體，不再需要無力的傳統媒體來幫他們做行銷。在工業社會，產業鏈和媒體鏈是分開的，比如雜志社負責生產內容，凝聚注意力，產業就在雜志上做廣告，這是橫向協作。未來媒體和產業鏈應當是一種縱向轉換方式，產業鏈自建媒體，或者媒體自建產業鏈。

Soho China的潘石屹就是產業自建媒體的代表。他自己是名人，一說潘石屹開發的樓盤，大家都知道，什么Soho尚都、建外Soho，所以他現在已經不投放常規廣告了。小米手機不會投廣告，去年一樣賣了一千八百萬部手機，蘋果雖然投廣告，但最主要的行銷管道還是靠自己。蘋果公司從來不是一家電子產品公司，他是媒體公司。為什么?第一，它把手機設計得很好看;第二，它讓全世界的人幫它做內容;第三，它把發布會做得像荷里活大片一樣，公布前嚴格保密，一年發布兩次，典型的電影操作手法。工業社會的人看不懂，覺得蘋果屬于制造業，其實它從來不制造。

現在這個工業社會在未來十年內就會全面終結，只不過很多人意識不到這種摧毀性的力量正在崛起。未來的競爭不是同行競爭，而是跨界混搭穿越競爭。為什么小米毛利那么高?因為它把傳統的包袱全扔下了，不需要渠道補貨、不需要給批發商回款、不需要設維修網點，通過互聯網把交易成本拉到最低。

未來一切產業皆媒體，一切內容皆廣告，很多人覺得這是一種武斷的說法，其實他們沒聽懂這個道理。

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大學生創業成功與失敗案例

大學生們常常懷抱著一種對未來美好的渴望，投入到創業中來，但現實的洪流卻常常無情的把他催垮。據統計顯示，90%的新生創業企業都會在五年內夭折。在那幸存下來的10%的企業中，又有90%會在第二個五年內結束生命。也就是說，大約99%的新創企業活不過十年，大學生創業的企業尤其為甚。

因為，我們的學校總是把學生練習成善于打工的職員，而不是善于創造工作機會和開辦企業的創業者。事實上，在目前的中國，做老板的以大學生學歷的為少。

下面的創業故事說明了大學生創業為什么會失敗：

西安理工大學2007屆畢業生小黃曾參加了陜西市政府舉行的全市落實創業政策懇談會。會上，他一道出自己想建立一個大學生求職網站的想法就得到了市長陳寶根的贊賞和支持。在市長的鼓勵下，這個充滿了創業激情的小伙子迅速完善了先前醞釀許久的創業計劃書、架構起未來網站的基本框架。但一個繞不開的問題是，由于自己并不會寫電腦程序，網站的建立必須由專業的技術人員來完成，這名技術核心人物在哪里？苦苦找尋數月無果，小黃只好暫時收起創業夢想，先找份工作，給別人打工。

“對創業條件分析不足，這是我最大的失敗。”小黃這樣總結自己失敗的起步。

大學最后一學期，迎接小黃的是一場接一場的招聘會、一次又一次的失望而歸。“我們不停地奔波于各種招聘會，在海量的招聘信息里想要找到一個適合自己的企業卻很難。”在與企業的接觸中，小黃了解到企業也存在類似的煩惱。因為缺乏對學生的了解，企業僅通過一次招聘會或一次簡單的面試簽訂用人協議，事后卻發現招聘來的員工并不適合這份工作，為此浪費了大量人力物力。于是，他萌發出這樣一個想法———辦一個不同尋常的求職網站。 （創業項目非常好！找到了切入點。）

小黃介紹說，在網站中，他將為企業和大學生搭建起一個長期穩定的接觸平臺，只要大學生和企業登錄注冊，雙方就可以通過這個平臺相互了解，企業甚至可以跟蹤大學生在校期間的各方面表現，決定畢業時是否錄用。

接下來的幾個月，小黃開始了廣泛的市場調研。他登門20多家企業，與人力資源管理部門負責人溝通了這一想法，網站的特色服務內容得到70％的人的肯定。“我會用兩到三年的時間向外界推廣網站，吸納大學生和企業登錄，并向企業收取一部分會員費。三年后，點擊量有了一定提升，廣告將成為網站盈利的又一渠道。未來，在繼續完善網站服務內容的基礎上，推出一系列連帶產品，我相信這會有更大的發展前景。”實際上，小黃已明確了網站的盈利模式。至于網站的長遠規劃，小黃表示他已制定了相應的計劃。

盡管制定了自己的創業計劃、確立了盈利模式、進行了市場調研，也得到了父母兄長的資金支持，但小黃卻忽視了創業最為關鍵的因素之一———組建得力的團隊。 （因為社會經驗的缺乏，難免考慮不到，有時候竟把最重要的東西給忽略了。）

“剛開始我以為這不是問題，懂程序的人多，肯定能吸引到這樣的人。”直到制定創業計劃的后期，小黃才向身邊好友發布信息，結果只找到一個做網站的高中好友。“人太少了，編好這個網站的程序至少要兩年。”小黃說，目前高校內具備這方面技術的人太少，而有豐富經驗和能力的人卻不愿意放棄工作跟他一起創業，好比沒有左膀右臂，小黃孤軍奮戰的結果只能是退下陣來。

“合理的創業方案、資金和團隊是創業的三大要素，缺一不可，之前我卻沒有認識到這一點。”小黃感到有些后悔。他說，如果當初有人能給他指導和提醒，或許就不會出現這樣的錯誤，“學校應該開設創業指導選修課，給有創業想法的大學生一定的指引。”

目前，小黃暫時放下了自己的創業計劃，開始忙于找工作。“等有了幾年工作經驗，我還會繼續完成創業夢想。這幾年，我會構建自己的生活圈，尋找創業的最佳團隊。”

小本創業第一步網點評：

創業前對自己要有一個清醒的定位，這個定位不僅僅是對自己能力的定位，對創業成功與失敗都要有一個清醒的定位。

在做一件事時，我們首先看的是合不合法，然后考慮的是經濟上行不行，最后是這個團隊能不能承接，這是一個步聚。但由于我們太急于把這個事情做成，或說前兩個因素太好了，就忽略了最后團隊的問題。而最后恰恰是這個因素使項目功虧一簣。

所以對合作伙伴的性格特性及能力一定要有清楚的熟悉，這對于團隊的核心人物來說至關重要，讓合適的人坐上合適的位置。

孩子想輟學創業做生意，該不該支持？

人們對于教育孩子的方法分歧是很大的，傳統的教育思想是孩子必須好好上學，能夠得到一個好文憑，這樣孩子就能夠順順利利的上班；還有一種教育方式認為，孩子上學的時候根本不需要強制，喜歡上學也可以，或者選擇一個特長做下去也可以。

這兩種思想對與錯很難有一個絕對的答案，其實我覺得還是因人而宜教育比較好，因為每一個人的性格有差異，所以每一個人做事情的選擇就會不同，有的人比較合適做一些自由度高的職業，有的還是適合做一些按部就班的工作，所以教育的方式也應該不同。

一個綜藝節目中有位嘉賓高中上了半年就輟學做生意，現在他的企業營業額上千萬的公司，他認為自己的選擇是正確的，因為他確實成功了。但是我覺得就像我上面說的人的性格是不一樣的，人的機遇也不一樣，不能拿個人的成功，去教育別人。

得到高一些的學歷是有用處的，比如發達國家的教育水平高，那么這些國家的富裕程度就會很高，而教育水平低的國家經濟發展中幾乎停滯不前。這個例子說明高學歷可以促進成功，而且高學歷可以保證一個人生活水平的平穩，低學歷是無法做到這一點的。

日本這個國家很注意自己的國民教育，所以日本經濟水平才會如此發達， 一個小小的島國幾乎和中國總體經濟持平，而人均收入要超出中國很多。這里的原因很簡單日本人整體教育水平，遠遠的高于中國，所以我們會落后日本。

通過我上面的一些分析，大家可以看到高學歷的好處是保證一個人的生活可以過得很好，事業可以有好的發展，低學歷往往只能通過自身的努力去達到個人目標，不過在這個過程中其實也是一個人學習的積累，所以孩子想輟學創業做生意是錯誤的選擇，家長應該勸導孩子好好學習。

創業失敗的八大原因總結

創業失敗的八大原因總結

創業這個詞看起來有點費錢，費精力，看起來很苦，但依然有很多創業者。以下是我收集整理了創業失敗的八大原因總結，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

創業失敗的八大原因總結：

在這個就業嚴峻的社會，創業成了很多人的新出路。但是，在這條創業道路上，并不是每一個人都能走到最后，并不是所有人都能成功，失敗的人也不計其數。同樣是創業，為什么會有人最后成功，而有些人卻失敗了呢?下面，總結了一下創業者失敗的八大原因。

創業失敗原因之一：重視表面現象，不注重分析。

創業者往往是通過招商文件來判斷項目的可行性，判斷項目未來的前景，卻忽視了市場調查。一個項目是否好，主要看的是是否有需求，如果沒有了消費需求，再好的產品也是空中樓閣，好看不中用。

創業失敗原因之二：以價格來判斷消費者是否能接受。

從表面上看產品的價格確實是影響消費的關鍵，這是一種非常常見低價策略。其實價格只是一個因素，而不能代表消費者的態度。產品的價格主要的還是要看能對消費者帶來多大的利益，能給消費者什么樣的快樂，假如一個產品是消費者喜歡的愿意接受的，價格就不是問題，如果消費者不看好這個產品，那價格就是主要的因素。成功的商人會引導消費，價格永遠不是主要的。

創業失敗原因之三：自信是成功的關鍵，也是失敗的原因。

自信是創業必備的素質，沒有了自信，做什么事都會猶豫不決，前怕狼后怕虎。而為什么又是創業失敗的原因呢?自信是一種信心，而不是盲目的自以為是，創業是一種自我修正的過程，人不是完美無缺的，都會有這樣那樣的問題，這不奇怪，重要的是能隨時發現自己的不足，隨時修正創業的路線，如果不具備這些，自信又有什么用呢?

創業失敗原因之四：沒有明確的經營方向。

有的代理商當意識到這是一個好產品的時候，馬上決定做代理，馬上下單，我認為這是是好的一面，創業的機會不會等人，特別是區域代理，當這個區域有了代理以后，下一個就沒有機會了。而做了代理以后，卻拿不準應該先從那里下手，應該先攻克那一塊市場，沒有明確的經營方向，就等于是盲人打靶，成功的概率有多高呢?

創業失敗原因之五：沒有嚴格的執行力，做事不講究效率。

易能王市場廠家是沒有任何的市場營銷方案，考慮到創業者一般都是新手，所以本人在和代理商的交流過程中，了解到新手往往都不具備市場開拓的能力，需要給予指導和幫助，就制定了一份運作方案，并進行了小范圍的市場運作試驗，效果很好。當這個運作方案交給代理商以后，他們往往在執行的時候打折扣，不是嚴格地按照方案來運作。甚至是遲遲沒有去運作市場，去開拓市場，導致經營效益低下。

創業失敗原因之六：缺乏學習能力。

好多創業者本身沒有學習的能力，其實學習并不等于是知識水平，有知識的人不一定是會學習的人。善于學習的人，能夠從別人那里學到一些商業方面的知識，不管什么人對于商業知識有多保密，只要有文章就能看的出來別人的一些經營策略，學習的目的就在于此。

創業失敗原因之七：缺乏專業能力。

專業能力看起來真的很難，也不是一般人能在短時間內學到并形成能力。而專業知識需要學習和動手有機地結合起來，其實并不難，邊學邊做，要形成專業的能力也不是做不到，所以創業是艱苦的就在于此。

創業失敗原因之八：不懂得如何營銷自己 。

商人推銷的不是產品，而是在推銷自己，一個不懂得推銷自己的人，成功的機會就不多。習慣于說產品怎么怎么好的人，產品永遠賣不出去。營銷自己就是自己能給別人多少好處，能給別人多少快樂，能給別人快樂的人才是有可能成功的人。

創業失敗的原因總結：

Labit是一個幫助研究人員為他們的實驗室創建網頁的網站。如今這個網站已經不存在了。2017年12月5日，我們關閉了服務器。我們的網站已經不復存在了。關閉你的初創公司感覺有點像失去了你所愛的人。以下是我作為Labit創始人和首席執行官的過程中所犯下的錯誤以及領悟到的慘痛教訓。

錯誤一：沒能選擇合適的聯合創始人

剛開始創業不久，我們邀請了第三個人作為我們的聯合創始人。他是一個非常聰明的人，也是一位非常優秀的科學家，但他的情商卻非常低。很多情況下，他都表現得非常情緒化，需要花很長時間才能冷靜下來。我認為我可以因為他的智慧而忍受他情商低的問題。

但事實表明，我是錯的。我分配給他的幾個任務，他都沒能很好地完成。我們專門安排了一個會議來討論這個問題，但當我們剛開始的時候，他就生氣了，站起來，砰的一聲關上門離開了。就在那一刻，一切都結束了。我們都知道我們無法和他一起工作。這個人不成熟，不承認自己的錯誤，也不能接受建設性的批評。稍微有點壓力，他就會崩潰，而壓力則是初創公司發展過程中的一個常態。他會在危急的情況下會損害公司的所有業務，我不能讓這種情況發生，還有很多人指望我帶領這家公司走向成功，我必須讓他走人。我失去了一個朋友，但我挽救了一家公司。至少在一段時間之內是如此。

錯誤二：沒能做到從0到1地創新

強烈建議讀讀彼得·泰爾的《從零到一》這本書。這本書中所傳達的核心觀點其實很簡單。所有偉大的公司都是垂直創新而非水平創新。他們從一層進入到另一層。

我們自己就是在這個地方失敗的。我們希望能成為研究實驗室領域的Facebook。市面上也有很多克隆一家成功的公司的機會和案例，如寵物界的Uber，面向孩子的Facebook，停車領域的Airbnb。首先，當你按照這種思路做你的項目Pitch時，它聽起來就像一個山寨模仿者，這是非常糟糕的。其次，如果你的公司沒有做到從0到1的創新，即使你們公司的執行能力再出色，你們公司成長為偉大的公司的機會也是非常渺茫的。想法和執行哪一個更重要？答案是：兩個都重要。

錯誤三：沒能選擇合適的目標用戶

當時選擇目標用戶時，我們面臨幾個選項：B2C(面向消費者的業務)、B2B（面向企業的業務)，以及B2A（面向學術界的業務），最終我們選擇了B2A，這也是最糟糕的一個選項。

從創新的角度來思考學術界是非常反直覺的。外部觀察者可能認為科學家是創新者，因為科學家是站在技術和創新前沿的人。不對嗎?

不對！

學術界的人其實是非常不情愿的。研究人員將頭埋在可研中里，看不到周圍的任何東西。大多數具有決策權的管理職位都是由那些老派、保守的人擔任的。他們對現有的系統感到滿意，他們并不關心是否可以通過提供某種技術來提高效率。

我們自己就是科學家，所以我們被高尚的意圖所驅使，這個意圖就是為我們的社會做出貢獻。但我們沒能承認學術界存在的明顯的滯后性和惰性，并為此付出了沉重的代價。

確保你是在合適的地方創業的。

選擇創辦一家公司，這已經可以成為質疑你理智的理由了。作為一個外國人，選擇在韓國創業的純粹是一種瘋狂。文化和語言能決定很多東西。我驚訝地發現，原來有這么多和我不一樣的人和我在同一個星球上生活著。韓國人是外星人嗎？或者我應該說，我們是外星人嗎？他們經驗公司的.方式令人費解。沒有意義的官僚主義和規則是非常折磨人的。韓國的學術文化是一個完全不同的故事，值得對它進行單獨分析。斗爭是真實存在的。

地理位置是至關重要的。住在距首爾268公里的Gwangju，這讓我們與首爾所能提供的初創公司氛圍和潛在人脈都隔絕了。

如果我們在美國創業一家公司，或者在任何一個說英語的國家創辦一家公司，我們的很多事情是能夠做對的。當然，我遇到的情況可能與你在創業中遇到的情況不一樣，但是我想強調的是，在一個合適的環境中創業是非常重要的。你可以選擇硅谷或世界上任何一個主要的科技創業中心。在一個遠離商業世界的小城市里創業會讓你兩股戰戰。

錯誤四：沒能及時充分地驗證創業想法

這正是我們剛開始的時候出現問題的地方。我在這個方面犯的錯誤是創業中最常見的錯誤之一：我把客觀的現實過于理想化了。

我自認為用戶遇到的這個痛點比實際的要痛苦得多。事實上，這與其說是一個問題，還不如說是一個不便。但我說服自己和其他人說，科學界需要我們提供一個解決方案。我被這樣的一個愿景驅使著，最終將我帶到一個錯誤的地方。

確保你要解決的問題是用戶遇到的一個真正的痛點，而不單單是一個簡單的不便。不要陷入你自己想要相信的事情中區。徹底驗證你的創業想法是否可行。建議閱讀Eric Ries的《精益創業》這本書。

調研可以為你提供一些信息，但大部分情況下，它們并不是很有價值。它們無法代表真實的情況。

請與你的用戶進行真正的訪談。不要試圖推銷，我這里說的推銷的意思是不要試圖給用戶強加一種觀點。將你的產品和想法客觀地展示給用戶，然后觀察他們的反應。

當你談論你的想法時，要客觀。看看人們會如何反應，問他們將會如何使用產品。他們會購買產品嗎？如果會購買，他們愿意為這款產品付多少錢？

這個步驟的唯一指導原則是全球頂尖創業孵化器Y-買粉絲binator的座右銘：開發人們真正想要的產品。

Y Combinator這句話的意思是，你應該確保你能找到潛在的客戶，并且在開發產品或寫第一行代碼之前就能將你的創業想法成功銷售出去。

確保能找到愿意為你的產品付錢的人。或者用Airbnb的首席執行官Brian Chesky的話來說：有100個真正熱愛你產品的人比有100萬個喜歡你的產品的人要好得多。

錯誤五：沒能迅速將產品發布出去

就這樣，我們開發了MVP。我的團隊在不到2個月的時間內就開發完成了產品的初始版本，這個版本的產品是Ok的。我當時應該立刻將產品發布出去才對。但是我等得太久了。如果我能回到過去，我會告訴自己：快點將產品發布出來就好！

我花了很多錢重新設計產品，包括logo的設計，同時又新開發了一些額外的功能。我想讓第一批用戶覺得這款產品是非常完美的一款產品。我們呢花了好幾個月的時間才從alpha版本升級為beta版本，其實alpha版本已經差不多可以發布了，beta版本雖然看起來更好看，但是為之花幾個月時間是沒有必要的。我浪費了很多時間去打磨一款我們并不確定人們會需要的產品。

這個錯誤是創業者最常犯的錯誤之一。創始人在發布產品時非常猶豫。他們總是試圖去不斷迭代一款尚未發布的產品。實際上，這個階段的的目標是把產品發布出來，并開始從真實的用戶的使用反饋中學習。第一版產品丑一點、有點缺陷、功能不完整，這都是可以接受的。將你丑陋的“孩子”帶到這個世界上，然后讓它不斷進化。

錯誤六：沒能為公司籌集足夠多的發展資金

一家公司的CEO的最重要的職責之一就是確保公司有錢。事實上，在公司最初的發展階段，這可以說是公司CEO的唯一工作。

確保公司銀行賬戶里一直是有錢的。我當時從韓國政府那里籌到一些資金。我們使用這些錢的方式存在著嚴重的局限性，但我們還是成功地開發出了MVP、成功設計出了產品logo和界面，而且還在營銷和公司注冊方面投入了一點資金。創始人不應該關心競爭還有另一個原因。正如創業教父Paul Graham所說的那樣：創業失敗最常見的原因不是來自競爭，而是自殺。

資金耗盡的公司必然會走向死亡。

錯誤七：沒能組建一支靠譜的團隊

除了籌集資金，一家創業公司的首席執行官第二個重要工作就是招聘。我遇到的每一位CEO都說，為團隊招到合適的人才是最困難的一項工作。首先，我在找聯合創始人上犯了，然后我在團隊成員招聘方面又犯了錯。

我們遇到了一個人，他是一個優秀的程序員和數據庫工程師。他在自己所在的領域是一個絕對的專家，在招聘這個人方面，我又犯錯了。對于我這樣一個非技術型的聯合創始人來說，他的專業水平令人生畏。我相信他最終能夠解決我們在一些在自由職業者身上花費過多的問題。所以我開始付給他很少的錢讓他幫忙監督我們雇傭的兩名自由職業者。但他們不需要監督。他們做得很好，所以這個人最終什么工作也沒做，但還是從中得到了金錢回報。如果他能像他承諾的那樣學習這款產品的框架，那也問題了。但是他什么也沒做。他就是那種典型的光說不做的主。同一個錯誤，我犯了兩次。

我自己存在的一個問題是，我總是將人們看得比他們實際的要牛。我相信人們是可以改變的。但是很多時候，他們證明我錯了。這家伙真是一團糟。在和一個韓國女孩墜入愛河之后，他在一夜之間他從一名終生無神論者（和一名科學家）變成了一名迷信人員，而且他們交往了兩個月之后就結婚了。

如果他可憐的專業精神和缺乏誠信這一事實沒有危及到我們的公司和團隊的話，那么這個人的跟人生活是與我在這篇文章中討論的話題本來是不相關的。我在這里想說的是：在招人方面一定要謹慎。

即使你的潛在雇員是個出色的工程師，如果他沒有誠信，他也會讓你失望的。

如果你的團隊成員只是為錢而工作，他們就缺乏和你你一樣的動力。一旦公司出現問題，他們就會立刻走人。

公司招聘的最初一批員工和創始人自己一樣重要。他們將為定義公司的DNA，公司未來招聘的員工都將以第一批員工為標準。如果你沒有招到合適的第一批員工，你將會在整個創業生涯中遭受這個問題所帶來的不良后果。

關于這個話題，我讀到的最好的書Yevgeniy Brikman的《Hello, Startup》。這本書的第11章是專門講招聘的，也是這本書的精華部分，這本書非常有價值，推薦一讀。

當然也有非常合適的人。很難找到有技能的正派人。但有時你會發現真正的鉆石。最初為我們工作的掙工薪的自由職業者最終同意正式加入我們的團隊，他們相信我們的這個創業想法有發展為大業務的潛力，因此即使做出薪資方面的犧牲也要加入我們。這些家伙簡直太棒了。我從未當面見過他們，在網上也沒有做過很多的交流，但他們的專業精神和正直從未讓我懷疑過他們。

有一條我們所有人都遵循的潛規則：一個人負責說，一個人負責做。我相信這是唯一正確的做事方法。開發人員總是按時執行完成規定的任務，他們非常高效和負責。下面是創業公司的團隊要遵循的另一條規則：堅持招聘合適的人。

錯誤八：身兼多職

如果你有一份全職工作，這時如果你想一邊工作一邊創業是極其困難的。在每天工作結束的時候，你已經因為白天的工作感到疲憊了，下班后你自然想好好休息一下。每個人的精力都是有限的，每個人一天都只有24小時。如果你身兼多職，一邊全職工作，一邊創業，有些東西肯定會受到影響。

還有什么比一邊全職工作一邊創業更糟糕的情況嗎？有，那就是一邊攻讀研究生學位，一邊創業。

當你是一個碩士生或博士生時，你已經沒有自己的生活了。如果你試圖在攻讀研究生學位之余再去創業，你的生活就變成了一個活生生的地獄。這是給所有考慮創業并計劃輟學的朋友的學生的建議：

不要邊上學邊創業，也不要輟學創業，先完成你的學業，我是認真的。獲得學位，把這件事情完成。不管你畢業以后做什么，當你找工作面試的時候，面試官會非常看重你的簡歷上的學歷情況。擁有一個學位會幫你打開很多扇門，也會為你帶來很多機遇。創業可以等。學業不能荒廢。

好吧，如果你不聽我的建議。依然選擇邊工作邊創業，或邊上學邊創業。那么歡迎來到地獄，這篇文章里講了一些你在創業初期階段必須要知道的一些事情。

挑錯誤九：沒能管好公司的開銷

有幾點需要特別注意:

（1）不要立刻忙著注冊公司。 有一個名為Stripe Atlas的非常有名的服務。你只需花500美元，它就能幫你完成公司注冊方面的工作，而且速度非常快。所以不要一開始就忙著注冊公司。在最初階段，你不需要注冊公司。只有在你的公司有營收之后或者你找到了投資者并且他們需要你注冊公司之后再去注冊公司。如果注冊公司，最好在特拉華州注冊公司。沒必要在這方面進行創新，隨大流就行了。Stripe Atlas會自動為你的公司在硅谷銀行開一個銀行賬戶，當然這里需要單獨付費。

（2）銀行賬戶維護開銷。 硅谷銀行每個月會向你收取25美元的維護費。在早期，它是不必要的花銷。

（3）服務器方面的開銷。 即使按照最低的費用成本來維護你的網站，你每月也需要花費大概20美元。確保你有足夠的錢支付服務器方面的開銷。

（4）薪資開銷。 如果可以的話，最好能夠不支付員工工資。找到與你有共同愿景和夢想的人，這些人愿意為實現公司目標和獲得一定的公司股份而工作。不要在分配公司股份方面太小氣。在分股份方面，對那些幫助你建立起你的企業帝國的人一定要非常慷慨。

如果你的公司一文不值，即使你持有公司100%的股份，那么你也一文不值。如果你的公司值10億美元，即使你持有公司10%的股份，這也是一筆巨額的財富。

錯誤十：沒有為創業失敗做好準備

我自己當時還沒有做好失敗的準備。我當時以為我已經準備好了，但實際上并沒有準備好。我在這次創業中投入了太多，眼睜睜看著你的創業小船即將沉沒，這種感覺是很糟糕的。

平均而言，10家創業公司中，有9家創業公司最終會失敗。這是Y Combinator的人始終堅信的一個事實。我相信這個數據是非常接近事實的。經營一家創業公司是極其困難的，從一開始就找到正確的方向幾乎不可能做到的。

Elon Musk曾說過：“所謂創業，就是嚼著玻璃凝視深淵。”

謝謝Musk，他非常形象地表達出現了創業的真實感受。

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成功的團隊案例分析

團隊建設是一個企業能否健康發展的關鍵因素，尤其是在一個企業從出生期過渡到成長期的階段，團隊建設的好壞尤為關鍵。我精心為大家搜集整理了成功的團隊案例分析，大家一起來看看吧。

成功的團隊案例分析篇1：小團隊如何做好大生意?

PC互聯網時代正漸行漸遠，移動互聯網的創業浪潮洶涌而至。瘋狂生長的移動應用(APP)正占據新的風口，其中，一些熱門應用更是憑借體量較小的創業團隊，贏得了大量用戶和風投的青睞。

然而風光背后，一項數據也給激情無限的移動互聯網創業者們潑了一盆冷水。據艾媒買粉絲的報告數據顯示：目前國內應用市場上，APP的生命周期平均只有十個月。85%的用戶會在1個月內將其下載的應用程序從手機中刪除，到了5個月后，這些應用程序的留存率僅有5%。

如火如荼的APP創業中，這些小團隊是因何脫穎而出，締造出“創富神話”?紅極一時之后，又該怎樣避免“一紅就衰”的尷尬?

團隊雖小，卻能成就“創富神話”

2012年4月，一張圖解為“被收購后，Instagram的15個年輕人已經背著包到Facebook上班了”的照片，被各大科技網站爭先發布。“15個員工10億美元”“創立僅551天，取得2700萬iOS用戶”等題目也成為各大媒體對Instagram這個火爆的手機應用的描述。眾多互聯網創業者感嘆：移動互聯網的“創富神話”將拉開帷幕。

不到兩年，2014年2月，Facebook宣布，將斥資190億美元收購移動即時通訊服務應用WhatsApp。只有50名員工的WhatsApp在被收購之后，每個員工的平均價值高達3.8億美元。這也成為硅谷的“新傳奇”——只有50個人的WhatsApp，服務全球4.5億人。

這樣的例子，給了黃光明莫大的動力。作為“魔漫相機”APP的創始人，黃光明在創業氣氛濃厚的硅谷有過多年的工作經歷，大學畢業后加盟的第一家創業公司讓他受益匪淺，之后雖然也在微軟等大公司有過不錯的職位，但黃光明還是覺得憋悶，因為他更喜歡創業的狀態。

因此，學計算機的黃光明決定和學美術的校友任曉倩做一款APP：這款APP能讓用戶把手機拍下的照片迅速變成一幅幅漫畫，以“隨時看到幽默、樂觀、快樂的自己”。

“做一個自己喜歡并且別人也喜歡的APP，況且這樣的創業在移動互聯網時代并不需要太高的成本。”黃光明說。如今，在獲得阿里數千萬美元的A輪融資后，黃光明的團隊已經擴充到60人，服務的用戶則在兩億左右。

“看我們的后臺，這么多外國人在‘曬’自己穿中國漢服的漫畫形象，這是泰語留言、這是西班牙語留言……”黃光明興奮地說，“能讓這么多外國人通過我們的APP了解認識中國文化，我們很自豪。”

抄襲跟風現象嚴重，APP成活率低

也許是因為進入門檻低，年輕的創業者們對App市場趨之若鶩。2013年至今，“現象級”App不斷涌現，低門檻帶動了App創業的火爆，同時也抬高了整個市場的淘汰率。

作為當紅創意攝影社交APP“足記”的創始人，楊柳對此深有體會：“現在手機APP創業還是太浮躁，跟風現象很嚴重，一個‘爆款’出來，馬上就抄，甚至一些抄襲者在我們的微博、貼吧中大量留言，說我們的‘槽點’太多，他們的更加好用，還附鏈接鼓勵大家下載。”

初創團隊一般人手比較緊張，對于抄襲，楊柳顯得很無奈：“我們沒有那么多時間去處理這些事情，畢竟初創團隊精力有限，但長此以往，原創團隊被抄襲后‘死’掉了，抄襲的團隊由于只是抄了個形式也做不長久，這樣做是惡性循環。”

除抄襲外，初創團隊面臨另一個大問題就是刷榜。在應用商店，一些APP制作團隊為了更加顯眼的位置，會付出大量的精力和財力做宣傳和推廣，以吸引用戶注意，這在一定程度上對那些充滿創意，但并無太多額外資金做推廣的團隊非常不利。

專注完善產品，用創意留住用戶

成活率這樣低，APP創業大潮中，創業者們又該如何保持產品的生命力?

“‘魔漫相機’團隊是2008年成立的，但我們的產品到2013年才正式上線，其中經歷了5年的醞釀。”說到創業，黃光明不愿過多強調曾經遇到的困難，但他始終認為，專注完善產品，不忘初心非常重要。

“照片分享應用Instagram于2010年就推出了，直到2012年才真正大紅大紫，中間兩年就是不停地對產品精益求精，用戶是因為產品體驗好才用，而不是刷榜刷出來的。”黃光明說。

回想起初創歲月，黃光明感慨：“當時我們的夢想，就是把藝術的東西放到計算機中，用戶隨便拍一張照片，立刻就能出來各式的漫畫和動畫，這個聽起來很酷，但是做的時候發現非常困難，好不容易把PC端的問題一點點解決了，當移動互聯網大潮來臨，初創團隊的技術人員基本上全都要換新人。”

盡管如此，黃光明還是認為：“對于新的趨勢，團隊要勇于做出改變，一步步深挖、反省，研究產品的特性，這樣的產品才是難以復制的，才能受用戶青睞。”

楊柳也認同這樣的觀點，她說，“足記”爆紅后，雖然有跟風抄襲者，但是他們依然把主要精力放在對產品的完善上，“當我們的產品不僅僅是圖像處理軟件，而擁有社交屬性后，抄襲的可能性就小了，因為選擇權在用戶手中”。

“千萬不要為了創業而創業。”對于想要涉入這個領域的年輕人，楊柳建議，“當然每個人都可以創業，但你要想清楚在做一件什么樣的事情，因為只有真正打動了自己，才能打動跟你一樣的人。”

成功的團隊案例分析篇2

一.3G的基本情況

3G集團為河北省秦皇島市的一家民營企業，前身是成立于1998年的3G房地產開發有限公司，到2004年發展為多元化經營的集團公司，至今公司已經成長為涉足房地產、物業、酒店餐飲、教育、文化、旅游、船運、貿易和高科技電子制造等15個行業的優秀民營企業，資產逾10億，曾被評為秦皇島市民營企業20強，河北省百強企業。

L先生是公司的創辦人，多年來一直是公司的當家人。“廣立信，順大勢”是公司董事長L的個人理念，“廣立信”表明了為人處世的態度，廣交朋友，對朋友誠信，做生意靠朋友，做生意講誠信;“順大勢”代表了一種經營理念，順應時代的發展趨勢，順應國家政策走勢，順應秦皇島的區域發展。如今這一理念已經成為3G的企業文化。

高速發展，多元化經營，涉足十多個行業，公司不斷取得成就的同時一些問題也逐漸凸現出來，其中一個讓公司上上下下都感到的難題就是，事業發展了，人才跟不上。人才匱乏，找不到頂大用的人，想引進的人才不肯來，費盡力氣引進的人才又不好融入團隊，老員工成長緩慢停滯，這些團隊建設問題，成了擺在很多企業面前的難題，尤其是對于經過了創業階段、面臨二次創業的民營企業。為此，3G人想了很多辦法，L費了很多心血，一些經驗措施值得借鑒，在深入討論團隊建設問題之前，我們先分享一下3G的團隊建設經驗。

二.3G團隊建設的經驗

3G的核心團隊目前約有20多人，已經初具規模。從創業初期的幾個人，到目前為止包括董事長、總經理、副總經理和各個事業部、子公司的負責人，3G的中高層團隊約有20多人，員工總數上千。多數中高層領導都是跟隨L多年打拼、風風雨雨過來的人，也有少數成員新加入時間不長，例如教育事業部的負責人就是新近從北京聘請過來經驗豐富的專業人才，還有其它一些事業部、人力資源部等都引進了人才。

深入3G團隊，就會發現兩個鮮明的特點：一是，這個團隊有著強大的凝聚力、向心力，有著和諧快樂的氣氛，像個大家庭，員工像兄弟姐妹一般，當家人L就像是這個大家庭的兄長。二是，一提到公司當家人L，無論是中高層的領導班子，還是普通的基層員工，無論是跟隨公司多年的老員工，還是加入時間不長的新員工，無不為L的個人魅力所折服。隊伍團結和諧，L個人魅力，這是3G團隊的兩個突出特點。

L推崇人性化管理方式，強調“用感情留住人，用事業培養人，用待遇吸引人。”3G集團能夠吸引到人才主要有賴于這些用人理念和方法。

“用感情留住人”主要體現在自己與員工的關系上，必須擺正自己的位置，在對待員工的態度上，L認為關鍵是要懂員工，知道執行者想什么、干什么、需求什么，對待員工一定要換位思考，不能跟下屬員工較勁，不讓員工先笑起來，顧客不可能笑起來，要平等地對待員工，從不把自己當老板，不拿權力硬壓人，有事情要協商。有關擺正自己的位置，還不僅僅體現在對員工的關系上，各方面都要對得起，對得起黨和政府、對得起員工、對得起客戶、對得起朋友，哪方面有事，都得真辦。

“用事業培養人”，L也有一套做法，他認為必須給員工一個平臺，尤其是對于有能力的人才，一定要給他一個發展的平臺，員工最需要有機會能發展，這甚至比金錢更重要，3G集團涉足如此多的行業也有這層考慮，事業機會少了，人才成長的機會也就少了，拓展產業才能把人員安置好。給人才管理一攤事情的機會，同時充分地放權，除了大事需要自己出面，除了必須參與的重大決策，一般都放手讓主管的人去經營。集團公司的總經理X總也這樣認為，鍛煉人、培養人主要是給他事情去做，讓他們在做事中成長。

“用待遇吸引人”，L認為員工到3G工作，說一千道一萬，還是要追求個付出與所得平衡，員工沒有一個像樣的收入，不可能有干勁。這方面，3G人的反饋最說明問題，大家對薪酬的滿意度較高，沒有一名中高層團隊的人提到工資待遇不公平的問題，相反，大家普遍認為L比較慷慨、手大，從來不在員工的工資上計較，目前所有的中層基本都買了自己的私家車，收入水平在當地相對較高。福利方面，基本所有員工都按照國家規定上保險，就連極不穩定的保安、酒店服務員職位，對于工作時間稍微長一點的保安和服務員也給上足保險。節假日休息，也完全按照國家規定執行，公司寧愿中高層多加班，也要盡量讓普通員工按時休息。

幾句話難以詳細說明這種人性化管理的全貌，軍人出身的L并不采用過于軍事化的管理方式，他注重能夠讓員工開心快樂，他認為自己所從事的主要是服務業為主，不是制造業工廠類型，無法將工作任務定量化，不是計件工作類型，服務企業如何能夠讓員工苦中有樂、樂在其中十分重要，要做到輕松不累，一旦有事，打硬仗，無事了，就培訓學習。從很早開始，3G就定期組織員工隊伍外出旅游放松，外出學習，并盡量給員工一個輕松快樂的氛圍。從不因為自己的原因而傷害員工也是L的一個待人原則，員工有事有困難，第一時間到，小事員工自己克服，大事替員工辦，讓員工能夠安居樂業。

有具體事例來說明這種人性化的管理方法或許最說明問題，一些點點滴滴的小事最能體現真實情況：

1.一個素不相識的大學生想自己辦個攝影展，這位大學生知道L喜歡攝影，想見L一面，下面的人給擋住了，L知道后親自找來大學生見了一面，聽說了大學生的攝影展想法后，L主動資助其辦成了攝影展。后來這位大學生為了回報，只身去西藏，拍攝了很多照片回來獻給L。這件事深深觸動了很多人，對一個素不相識的人能夠如此，那會如何對待朋友、對待員工呢?

2.L是干餐飲起家，有時L從外面辦事回來，還沒有吃飯，他從不麻煩工作人員，自己找點東西吃了就行，簡單填飽肚子，不會認為自己是老板就可以有很多特殊待遇。而且，對于酒店的人員，即使是最基層的服務員，L都能叫出她們的名字。

3.2008和2009年間，房地產行業一度不景氣，以房地產為龍頭的3G，現金流出現困難，在這種情況下，公司不但沒有減員減工資，還千方百計地提高員工的工資待遇。這使得中高層團隊、基層員工都極為感動，有人甚至都去L辦公室，主動提出為什么要漲工資，不要再提高工資了，要以公司發展為重。

4.一位中層管理人員的家里出了事情，有人生大病住院了，L得知后，主動讓公司給補助一萬元錢，幫助其渡過難關，而且由于處理家里事耽誤的工作時間，一點也不計較，工資獎金照發。

5.中國文化少不了酒文化，很多場合都是吃飯喝酒，在有些需要拼酒量的時候，L也不過分要求員工，往往是他自己喝多了，也不勉強手下人喝得太多，為了應酬的需要，曾經走五桌酒，一個飯局接著一個飯局，即使如此也避免讓員工喝多酒傷身。

三.3G團隊建設的困惑

依靠個人魅力，依靠人性化的管理，3G建立了一個團結、凝聚、和諧的團隊，但這種家族式的、人性化的、充滿人情味的團隊并非毫無問題，從3G整體發展角度考慮，團隊建設仍然面臨很多難題。

1.事業發展了，人才跟不上。

L早就感覺到了隊伍建設的難題，企業發展過程中，他一度感覺到缺乏人才，下面的人與自己思路脫節，隊伍的能力跟不上了。于是想盡辦法從外面挖人才，請進來，同時走出去，讓隊伍到外面去看去學，跟其它優秀企業學習，跟同行學習，加強內部培訓，他自己也尋求顧問團隊的幫助。

盡管如此，人才跟不上的局面依然存在，而且著眼于未來發展的需要，團隊建設就更是一個緊迫的問題了，如何化解這一難題成了擺在企業發展中的一個主題。

2.新人引進了，融合很困難。

目前3G的核心團隊成員主要是跟隨他多年的“老人”，這里面有親戚、有朋友，一起創業過來，一起成長起來。“老人”在一起的時間長了，協作起來容易，長期受L個人魅力的影響，凝聚力很強，一心為了企業發展，很少有亂七八糟的內部爭斗和矛盾。同時，老人也有不足，隊伍在一起久了，難免缺乏創新能力，而且老員工的成長也層次不齊，不是每位老員工的能力都能符合企業快速發展的要求。在一個專業化要求不斷增強的環境下，必須不斷補充新鮮血液，引進新的人才。

3G在中高層團隊，在各個事業的骨干員工隊伍中不斷引進新的人才，但新人的引進產生了兩個問題。一是引進新人可能引起老人不高興，專業性的新人才不需要給與很高的待遇，這使得一些老人覺得不舒服，另外，新人在事業思路、做事方式和待人處世方面必定與原有的員工存在差異，新人如何融入組織，新人如何融入現有團隊成為了一個難題。二是很多企業都碰到的一個問題，面對一些新進入的80后和90后員工，他們的思路和行為截然不同，這該如何管理?

3.人才培養了，流失損失大。

另外一個讓3G困惑的團隊建設問題就是人才流失，公司下大力氣培養出來的人才，讓他去承擔一個事業，管理一個局面，往往投入很多心血，而且很多內外部的資源都導入到了他們身上，例如，一些重要的客戶關系和政府關系，再如，投入的很多培訓費用、外地參觀學習費用等。這類人才一旦流失，公司損失很大，業務發展受影響，以前的投入都打了水漂，對于民營企業，不像國有企業那樣財大氣粗，也沒有國有企業的很多特殊政策，經不起嚴重的人才流失。

然而近兩年，3G的人才流失問題有加重的趨勢，幾個事業的負責人因為這樣那樣的原因離開了，雖然主要是因為出國定居等個人因素，但畢竟發生了。如果人才流失嚴重，那么還要不要在人才培養上下大力量投入呢?大力培養人才豈不是成了為他人做嫁衣?

成功的團隊案例分析篇3：“昭和”與“平出精密”的取長補短

位于宮崎縣延岡市的“昭和”公司和位于長野縣岡谷市的“平出精密”公司，相隔1,200公里。自1995年合作至今，已成為密不可分的合作伙伴，這種良好的合作關系奠定于最初幾個月所建立的信賴關系。

1995年，“昭和”公司的社長黑木保善望著公司內閑置的機器，憂心的說：“再這樣下去，公司終有一天會倒閉。”他的公司原是大企業“旭化成”位于延岡市的外包廠商，專事金屬切削加工。當日本泡沫經濟 崩潰后，“昭和”的營業大受影響，黑木社長不得不立即著手開發新的產品，但是卻毫無頭緒。

就在此時，黑木社長在大阪認識了“平出精密”公司的社長平出正彥。該公司以精密板金技術著稱，即以鐳射加工機切割薄金屬板后，將其彎曲，制成電子 機器外殼或半導體生產設備中精密零件的技術。黑木社長便向平出社長請教金屬加工技術。恰巧平出社長也正想在九州設立生產據點，因此兩人一拍即合。

在雙方想法一致的情況下，“昭和”與“平出精密”開始踏出合作的腳步。黑木社長挑選三位技術人員進駐“平出精密”三個月，學習精密板金技術。黑木社長還斥資一億五千萬日圓以上(100日元約合7元人民幣)，將新的精密板金設備引進位于延岡的工廠，表明誠懇合作的心意。

從1995年開始，“平出精密”將設計圖交給“昭和”生產，“昭和”再將產品賣給大型電子廠位于九州的工廠。此后，“平出精密”持續為“昭和”的員工進行了三年的技術指導，這三年中，兩家公司的社長及員工有愈來愈好的交流及溝通方式。

“昭和”目前的營業額雖然和“平出精密”合作前一樣是三億日圓，但是黑木社長說：“如果沒有跟‘平出精密’合作，營業額將掉到一半以下，而且，對‘旭化成’的依存度已從原來的八成降為現在的兩成。”

另一方面，“平出精密”的社長平出也表示：“開發自有品牌一直是我的夢想，藉由‘昭和’的協助，我實現了這個夢想。”

“日電舍”、“日立工業所”及“高橋工業”共同擺脫對上游的依賴

上文的案例是雙方藉由互補關系，共同合作成功的案例。不過，像這樣的例子畢竟是屬于較少數，因為有很多公司在無法達到預期效果之前就提早結束合作了。

當碰到障礙時，如果經營者能夠改變只想獲利的心態，轉而以另一種思維來持續雙方的合作，那么將會有異想不到的成果。

位在日本茨城縣日立市的“日電舍”、“日立工業所”及“高橋工業”三家公司，就是以單純的“合作及實驗”為目標而結合在一起，結果都成功地擺脫了對上游廠商的依存度。

這三家公司為了在一起工作，特別成立了“mrg(mediaresearchgroup”，并且將此group定義為三家公司的“業務實驗所”，雖然“mrg”在多項商品的銷售上，遭遇不少失敗，但是，“mrg”的存在卻有其特別深遠的意義。

組成“mrg”的“日電舍”、“日立工業所”及“高橋工業”都是“日立制作所”重電事業的下游承包商。1995年，“日電舍”社長弓野博司對其他二家公司的社長說：“如果長此下去，我們會變成永遠只能照‘日立’交付的圖面作加工的工廠，我們應該找機會培養自己開發商品及行銷的能力。”于是，三家公司便開啟了合作之途。

在經歷了一些失敗的經驗之后，這三位社長認為，與其追求“mrg”的成果，不如活用“mrg”的經驗來加快自已研發及銷售的能力，以期早日脫離“日立制作所”，成為一家獨立自主的公司。

“mrg”的功用，在經歷了多年之后，也展現了它存在的價值，三位社長運用在“mrg”的經驗，活用于自己的公司，結果，三家公司對“日立制作所”的依存度都明顯降低。

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