01 youtube是什么職業崗位能力適應(2020-09-11 《這就是OKR》)

2020-09-11 《這就是OKR》

《這就是OKR》

第1章 當谷歌遇見OKR

我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員，我非常崇尚創新，也目睹了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出了一個哲學道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執行最重要。

OKR概念：

        OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。

        簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮水。

        目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且鼓舞人心的。

    關鍵結果：

        是檢查和監控我們如何達到目標的標準。

        有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。

        最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。

如果沒有一個具體的數字可以衡量這些結果，那么它就不能算是一個關鍵結果。

OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。

最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。

在當前的經濟環境中，變化才是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產生最好的結果。

我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。

OKR的四大利器

聚焦 —— 高績效組織應該聚集重要的工作。

OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關鍵的成功要素上。

協同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來。

自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。

追蹤 ——OKR 是由數據驅動的。

定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責的精神。

延展 —— 充分延展進而挑戰不可能。

通過挑戰極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。

第2章    OKR之父

OKR之父：安迪格魯夫

健康的OKR的文化

本質：

絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。

少即是多。

自下而上設定目標。

共同參與。

保持靈活。

敢于失敗。

OKR是工具，而非武器。

耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。

第3章    “粉碎行動”—英特爾公司的故事

在這場戰役中，英特爾公司沒有調整任何一款產品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規則。

沒有OKR就沒有現在的英特爾公司。

第4章 利器 1 ：對優先事項的聚焦和承諾

最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。

清晰溝通。

領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。

當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。

關鍵結果。

關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。

每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。

做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。

匹配關鍵結果。

相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。

完美與優秀。

不要讓完美成為優秀的敵人。

OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。

完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。

少即是多。

成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。

簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。

第5章 聚焦：Remind的故事

一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。

第6章 承諾：Nuna醫療科技的故事

你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。

但是請不要氣餒，繼續堅持下去，不斷改變、適應，直到找到適合自己的方式。

任務越艱巨，OKR就越重要

第7章 利器 2 ：團隊工作的協同和聯系

透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。

從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。

保持協同。

管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來，這就是協同。

工作場所中，員工對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。

層級關聯。

適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。

會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。

激活基層。

與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。

為適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。

在我看來，這是正確的選擇。

跨職能協調。

完善順暢的聯系，往往可以使企業瓜更快。

為了獲得競爭優勢，領域者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。

第8章 協同：減肥寶的故事

我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現協同的方式。

除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。

我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。

第9章 連接：財捷集團的故事

我們不希望出現“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發自內心地遵從。

在公司里取得成功依靠的應該是最好的創意和想法，而不是最大的官銜。

第10章 利器 3 ：責任追蹤

OKR系統的三個生命周期

啟動

采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。

OKR導師

指定一個人或幾個人作為OKR系統的“導師”。

時時追蹤

當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。

沒有必要頑固地堅持一個過時的預測，從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。

總結：清零與重復 總結括三個部分

客觀評估

通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。

自我評估

數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。

OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。

在這里，沒有批評，只有學習。

反思

我是否完成了所有的目標？

如果是，是什么促成了我的成功？

如果沒有，我遇到了什么障礙？

如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？

我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。

第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事

項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。

第12章 利器 4 ：挑戰不可能

目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。

挑戰性目標有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。

在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。

在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。

領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。

第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事

當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。

保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。

第14章 延展：YouTube的故事

巨石理論：

假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發現已經沒有空間了。

重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。

在一個高速發展的公司中，將每個人團結在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰。

人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現。我們的任務就是找到那個正確的標尺。

第15章 持續性績效管理：OKR和CFR

持續性績效管理 CFR

對話（ Conversation ）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或引領者。通常出現在五個關鍵領域：

目標設定和反思：討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行有效的結合。

持續進度更新：依托數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，并隨時待命準備解決問題。

雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。

職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，并讓其

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