01 萬達海外投資事件(在中國企業誠信歷史上空前絕后并作為萬達誠信文化建設的標志性事件發生在什么？)

萬達集團成功的原因是什么

前段時間我們的國民爸爸一句先定一個小目標，賺他一個億走紅，不過萬達如此成功，國民爸爸也是敢這樣說的，那么你知道為什么萬達會成功嗎？以下就是我整理的萬達成功的原因，希望對你有用。

萬達成功的原因

一、模塊化管理：對地產建設項目的高效集中管控

萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。

雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質上看，就是縱橫交錯的項目管理 方法 論在商業地產建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、招商、質量、安監等多個“條線”，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個“節點”組成的模塊化管理體系。

盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執行“模塊化管理”方面做到了嚴格執行到位，并不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設計了相關的配套 措施 ，確保嚴格執行到位：

(1)萬達自主開發了模塊化管理的IT系統，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入進系統，就可以推算出各個節點的啟動和完成時間，通過公司內部網，讓每個相關的部門和個人都知道什么時間做什么事;

(2)萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監控系統，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會;

(3)每個月，全國各個萬達廣場項目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行 經驗 分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評;

(4)把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，并有明確的規定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動了執行者的責任心與積極性;

(5)盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務也難免無法如期完成，但萬達 文化 中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。

另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質量標準，也會定期進行修訂和補充;同時，由萬達學院和商業地產研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審， 總結 經驗、教訓，發現共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司 離職 率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。

就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設，大多數都能如期開業，而且有的項目從拿地到滿鋪開業只用了10個月甚至更少時間(如廣州白云萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建筑整體竣工開業;武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業)，的確令人稱奇。

二、商業經營與管理：把握商業的本質

萬達用“模塊化管理”管住了萬達廣場的建設，接下來更長期、持續的“商業經營與管理”(萬達內部通俗地稱之為“商管”)是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經營好，萬達這臺高速運轉的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉。

萬達不僅有專門的“商管系統”，而且由商業地產研究部等部門對商業經營與管理進行研究。實際上，在萬達發展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經營策略、廣場業態組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現了他對商業經營與管理的重視。

三、 商業模式 3大成功要素：政府關系、資金運作、商業生態

如果只有項目建設與商業經營方面的專業能力，萬達也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認為，萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設計的、精巧的商業模式，可以并不多的資金啟動大規模的投資建設，實現超常規發展：2011年，集團營業額不到1000億元;2012年，預期目標是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元;而2013年，集團營業額1866億元，同比增長31%。

在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：

1.政府關系

在很大程度上講，萬達的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達廣場有“快速建成”(這一點對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作，并為此開出了優厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設、銷售等)提供了有力保障。

此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關系的經營與維護，萬達集團也專門設有相關部門負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協調拆遷與建設、“取證”等事務。在這方面，萬達的確是“專家”。

2.資金運作

萬達的資金運作也是一個設計精妙、運作井井有條、環環相扣的體系，令人拍案叫絕：

(1)由于前期有了政府的支持，萬達只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設;

(2)由于和國有大型建筑企業建立了長期合作伙伴，對供應商有較強的談判實力，部分工程建設資金可以讓合作伙伴墊付;

(3)由于萬達有大量的自有物業，與銀行有著長期良好的關系，可以輕松獲得大量優惠的銀行貸款;

(4)一旦達到預售條件，萬達可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現資金回籠(在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎);

(5)由于萬達廣場的品牌、口碑和實力以及萬達與銀行的良好關系，可以協助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款;

(6)一旦廣場建筑封頂，萬達就可以申辦產權證，從而向銀行申請抵押貸款;

(7)等到廣場開業，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業態的營收，就可以實現“細水長流”。

就這樣，萬達就能以不多的資金實現跨越式、超常規、滾動式發展，屢屢有投資幾十億、數百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風險管控措施，萬達甚至可以做到“游刃有余”。

3.商業生態

以萬達廣場為平臺，萬達一頭連著消費者，一頭連著合作伙伴(包括銀行、建筑企業、政府、商家和投資人等)，構筑起來一個龐大而和諧的“商業生態系統”，各司其職、各取所需：

消費者：

因為萬達廣場有一線品牌、購物環境好、位置不錯(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數廣場之外，大多數萬達廣場都有不錯的客流量);

合作商家：

建筑公司：

因為萬達信譽好、項目多，國有的中建系統下屬幾家公司長期與萬達建立了長期合作關系，并可為其墊付建設資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因為這些大牌的建筑企業也可以保障工程進度與質量，實現雙贏和共同發展;

供應商：

由于項目眾多，萬達對供應商有很強的議價實力，公司內部有明確的采購規范和制度，如對大宗、高價值商品進行全國集中招標;對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當地采購等，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時，萬達對供應商也有明確的要求、考核與淘汰制度。

正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經營著線上的平臺，王健林的萬達也經營著線下的平臺，二者都是一個商業生態系統。按照現在頗為流行的“平臺戰略”，這樣的商業模式是非常具有威力的。只要不發生重大的變故，萬達就能長期保持持續發展。

事實上，在萬達建構起來以實體的萬達廣場為支撐的商業平臺之后，它自身可以在此基礎上拓展文化娛樂、旅游等相關產業，構建起更為龐大、健全的商業價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達目前正處于這個轉型過程之中。

四、風險管控：強調集中管控和審計制度

如果離開了執行力，再好的商業模式也只是空想—如上所述，萬達的成功，依賴于這兩方面都做得不錯。同時，任何商業都不可能完全按計劃推進，總會有這樣或那樣的風險。在風險防范和管控方面，萬達也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。

首先，萬達通過集中管控，包括財務核算與管理、成本控制、采購體系與規范等，來控制成本;

其次，萬達實行嚴格的流程管控體系，非常注重制度建設，經過20多年的積累，已經建立了非常具體而實用的制度，各項制度的匯編多達好幾本書、近200萬字;同時，公司每兩年都會對制度進行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進、完善。

例如，萬達員工 入職 后需自己墊付資金、購買辦公用機，并對什么級別的員工需購置的 筆記本 價格在什么范圍內都有明確的規定。

第三，為了配合各項制度的實施，萬達集團內部的OA系統非常復雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續繁多，甚至已經到了

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