01 萬達集團海外投資項目(萬達集團為什么公司取名叫萬達？)

王健林之前耗資400億，設計青花瓷萬達，如今怎么樣了？

說到王思聰，不得不說他的父親王健林。對這個兒子，沒有過多限制，讓他自由發展，可見王健林的胸襟。體現他胸襟的，其中一個是在江西設計的青花瓷萬達，這個萬達城花費了400億。這個設計不錯，但效果不好，最終賣給了孫宏斌。

一、出售青花瓷萬達，是為了止損

萬達茂的出售，是不得已而為之的。王健林花了400億建的萬達茂，打包出售給孫宏斌，至于價格，應該是商業秘密，我們不得而知。

對于王健林而言，出售萬達茂是萬達轉型的一個縮影。他為了剝離不良資產，出售了很多萬達城，轉型的目標，實現了。

而那個承載著文化底蘊的萬達茂，被孫宏斌收入囊中。孫宏斌也回應了收購萬達項目的原因：他看重了萬達文旅、酒店項目的住宅部分。

他的融創需要多元發展，而萬達給予了融創很大優惠，讓孫宏斌拿下了萬達的這些項目，這也是雙贏。

萬達剝離了地產項目，而融創的發展，需要這些。兩個人的發展思路不同，各取所需：融創的發展，還是不錯的，營收增長率挺高，萬達也扭虧為盈了。

王健林的斷腕求生已經取得成效了，不過，他的身體好像出現了問題，他比之前瘦多了。不管怎樣，萬達轉型，成功了。

萬達茂雖然不再屬于萬達，但萬達的發展，還是蠻好的，這也是王健林希望的。王健林更希望看到的，是兒子王思聰回到萬達上班，這個愿望，老爺子可能要落空了。

王思聰并沒有回去的意思，他雖然是萬達的董事，也沒有意向要接王健林的班。王健林的事業，還是要老爺子自己打拼下去了。

萬達茂，已經改名了。這個承載著王健林一個美好愿望的地方，成為融創的資產了。不知道王健林是不是心中有酸楚。

二、設計的青花瓷，耗資巨大，王健林頗為用心

萬達集團的實力雄厚，王健林的眼光獨特，他將萬達集團一點點帶起來，就是證明。他在江西南昌九龍湖區，拿了一塊地，請了專門的設計師，來設計這個萬達城。

這個萬達城與其他萬達的建筑不同，采用的是青花瓷的造型和色彩，讓人賞心悅目的同時，感受萬達的美景和實力。

萬達的影視休閑產業，在王健林的主導下，發展得不錯。建立青花瓷萬達，是提升萬達的品味。

喜歡歷史的人知道，元青花的歷史和厚重的文化底蘊。就算不知道的人，也聽過周杰倫的《青花瓷》，通過歌詞，也知道青花瓷的歷史和文化。

為了打造這個青花瓷萬達，請了專門的設計師來設計。這個萬達城，由26棟“青花瓷碗”建筑組成，青花瓷裝飾紋樣不同，這些是陶瓷藝術家親自參與的。王健林對這個建筑的重視，可見一斑。

每個建筑的寓意不同，但都是吉祥如意的意思。不僅如此，還在建筑的外面，覆蓋了不一樣的陶瓷板，增加了建筑的陶瓷質感。

這個建筑群，可謂是全球最大的青花瓷建筑群。王健林打造的萬達青花瓷建筑，歷時不短，王健林還給這個建筑群起名字為萬達茂，寓意是萬達會繼續廣茂（袤）地發展。

遠遠看去，萬達瓷器城的樣式，真的好看。那感覺，有在瓶底書漢隸仿前朝的飄逸，還有色白花青的錦鯉躍然于碗底。

王健林打造的這個萬達城，承載著他的希冀，也希望這個萬達城會更好，沒想到，愿望與現實差距還是蠻大的。

他覺得大家應該喜歡這樣有文化的建筑，但大家很不給面子，主要是遠景和近景有很大的差距。

三、外觀雖美，但客流量下滑，影響了業績

萬達這個青花瓷的建筑群，遠遠望去，真的很美：一個個碗碟放在那里，要是家宴的話，都不敢用這些碗碟。

可能王健林看的時候，是乘坐直升飛機看的，覺得很好看，也蠻有品味的。但是，很多顧客走進這個萬達茂，覺得太不舒服了。

青花瓷的遠景和近景有很大不同：遠景看著很美，近景則是線條太多，線條多，就會雜亂，顯得不那么美。

不僅如此，這種陶瓷板的反射光，很強。可能王健林只是看到了美觀，忘記了其他。在江西南昌的夏天，很多人就會感受到不一樣的熱。對于休閑娛樂的人而言，這是難以忍受的。

萬達茂主打的是休閑娛樂，讓沉浸其中的人，享受美好時光，而不是感受炎炎夏日。觀眾體驗差了，自然會吐槽。

吐槽的一個點是萬達茂的“碗碟”布局不合理，碗碟的近景線條多，強迫癥患者不能接受。還有人吐槽這個萬達茂是“四不像”：既不像瓷器，又不像休閑場所；既不像文化產品，又不像萬達一條龍服務。

吐槽的另外一個重點是萬達茂的碗碟擺放雜亂無章，有網友用毫無章法來形容：有的碗是倒扣著的，有的碗是豎著的。這種毫無章法的感覺，讓人無法理解。

還有網友說，萬達茂的定位是休閑娛樂，而不是文化底蘊。要是看青花瓷，到專門的博物館看就可以了，沒有必要到萬達茂來看。對此，王健林也沒有回應，可能是他覺得那些人是黑粉，故意為之。

但他沒有想到，付出那么多時間，付出那么多資金的萬達茂，不是大家希望的樣子，反而是大家吐槽的重點。

觀眾不僅僅是吐槽，而是用實際行動來表達不滿，萬達茂的客流量逐漸下降，萬達茂的發展，出現了問題。

與此同時，萬達也在轉型，拋售一些“不良”資產。萬達茂就是其中一個，為了實現萬達輕資產的目標。

這也是王健林斷腕之舉。很多人覺得，王健林是為了將資金回籠，減輕債務。不管王健林的目的是什么，萬達茂出售了，出售給孫宏斌。

不管怎樣，雙方的發展，都不錯，“萬達茂”也不錯，那就好。大家覺得，王健林發展好了，會不會再次贖回“萬達茂”？

結束語：

萬達茂是一個建筑，用青花瓷的方式呈現，體現了王健林的知識和內涵，但很多人的藝術修養達不到那個高度，這是王健林對萬達茂定位的失誤。

萬達茂轉手了，也是不得已的事，不管怎樣，王健林的萬達，好了。希望萬達的事業，越來越好！

萬達集團成功的原因是什么

前段時間我們的國民爸爸一句先定一個小目標，賺他一個億走紅，不過萬達如此成功，國民爸爸也是敢這樣說的，那么你知道為什么萬達會成功嗎？以下就是我整理的萬達成功的原因，希望對你有用。

萬達成功的原因

一、模塊化管理：對地產建設項目的高效集中管控

萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。

雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質上看，就是縱橫交錯的項目管理 方法 論在商業地產建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、招商、質量、安監等多個“條線”，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個“節點”組成的模塊化管理體系。

盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執行“模塊化管理”方面做到了嚴格執行到位，并不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設計了相關的配套 措施 ，確保嚴格執行到位：

(1)萬達自主開發了模塊化管理的IT系統，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入進系統，就可以推算出各個節點的啟動和完成時間，通過公司內部網，讓每個相關的部門和個人都知道什么時間做什么事;

(2)萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監控系統，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會;

(3)每個月，全國各個萬達廣場項目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行 經驗 分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評;

(4)把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，并有明確的規定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動了執行者的責任心與積極性;

(5)盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務也難免無法如期完成，但萬達 文化 中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。

另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質量標準，也會定期進行修訂和補充;同時，由萬達學院和商業地產研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審， 總結 經驗、教訓，發現共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司 離職 率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。

就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設，大多數都能如期開業，而且有的項目從拿地到滿鋪開業只用了10個月甚至更少時間(如廣州白云萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建筑整體竣工開業;武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業)，的確令人稱奇。

二、商業經營與管理：把握商業的本質

萬達用“模塊化管理”管住了萬達廣場的建設，接下來更長期、持續的“商業經營與管理”(萬達內部通俗地稱之為“商管”)是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經營好，萬達這臺高速運轉的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉。

萬達不僅有專門的“商管系統”，而且由商業地產研究部等部門對商業經營與管理進行研究。實際上，在萬達發展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經營策略、廣場業態組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現了他對商業經營與管理的重視。

三、 商業模式 3大成功要素：政府關系、資金運作、商業生態

如果只有項目建設與商業經營方面的專業能力，萬達也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認為

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