01 上海外灘豫園美居酒店怎么樣(上海豫園美居酒店是幾星級)

上海豫園美居酒店是幾星級

四星級

美居酒店是雅高集團下屬的四星級高檔酒店品牌

上海豫園美居酒店房間內的馬桶是，電動的沖水的，有自動恒溫功能

上海豫園到上海外灘豫園美居酒店多遠

1、如果是步行，全程大約15分鐘，約1.1公里。

2、如果乘公交車，線路：576路，全程約1.3公里。

上海杜莎夫人蠟像館到上海外灘豫園美居酒店怎么去

為你找到以下出行方式和路線（包含距離、時間及價格信息）：

* 打車：距離約3.1公里，耗時約20分鐘，花費約17元。

* 公交：距離約2.8公里，耗時約30分鐘，需步行683米。步行562米到達人民廣場(廣東路)站，耗時9分鐘。乘坐980路從人民廣場(廣東路)站到河南南路復興東路站（云臺路楊南路方向），共3站，耗時約10分鐘。步行121米到達上海外灘豫園美居酒店，耗時2分鐘。

* 駕車：距離約3.1公里，耗時約16分鐘。

* 步行：距離約2.6公里，耗時約42分鐘。

請根據你的具體出發地、目的地和出行時間選擇合適的出行方式。同時，請提前規劃好行程時間，以免耽誤你的行程。

決戰中高端，華住的「美居」夢

“它曾是所有時刻中最美好的一段光陰，也曾是時間長河里最糟糕的一個片段……它曾是到處充滿希望的春天，也曾是萬念俱灰的冬天。”19世紀作家狄更斯在《雙城記》中如是說。

等若干年，回顧2020的酒店業，人們也會如此感慨。在疫情影響和行業轉型的雙重拐點之下，有人在冬天里或寂寞或壯烈地死去;有人在春天里嗅到希望、得以發展，譬如美居酒店。

美居酒店

立標準、重服務、強支撐——「美居」的華住時代

美居品牌是一個源自法國且充滿個性化的中高檔酒店品牌，旗下酒店與餐廳充滿了熱情的氛圍，眾多的酒店人樂于通過工作彰顯自己的個性和酒店所在地的文化根源。美居品牌在體現當地特色的同時，帶來法式優雅的生活方式。

美居，并非新品牌——創立于1973年，較早進入中國市場。而美居在中國市場的新征程則始于2014年——華住集團與雅高酒店集團簽訂戰略聯盟協議，由華住子公司雅高美華負責美居品牌在中國內地、臺灣地區以及蒙古的獨家開發與運營。

回顧中外合作品牌在中國的發展史：除了華住與雅高的牽手之外，2014年10月30日，希爾頓宣布與鉑濤簽署獨家戰略合作協議在中國發展希爾頓歡朋品牌;2016年2月，萬豪國際授權東呈管理合作品牌“萬楓”;在錦江收購盧浮兩年年后的2016年7月，Campanile才正式以“康鉑”這一全新的中文名稱出現在國內市場，并定位于主打法式輕奢的中檔酒店品牌;2016年9月，在港中旅收購英國Kew Green Hotels之后，雙方團隊共同研發出來新品牌“睿景”、以英倫風搶占市場;凱悅酒店集團先后與天府明宇商旅和首旅如家簽約戰略合作——前者于2018年2月成為中國首家獲得凱悅授權許可的特許經營酒店第三方管理公司、重點發展凱悅嘉軒和凱悅嘉寓兩個品牌，后者于2019年2月宣布成立合資公司、并于6月19日推出全新酒店品牌“逸扉”、主攻中高端商旅市場。

盡管合作模式有所差異，但筆者早前曾這些品牌統一描述為中國酒店業的混血兒——顏值高有內涵背景了不得。時光如梭，這些品牌近年來在中國市場的發展大相徑庭。

“以中外合作這個透視鏡來觀察中混血品牌的發展，其成功的關鍵在于本土化。”在國際酒店集團工作多年，現任華住集團執行副總裁暨全球高端酒店事業部CEO的夏農表示，想拿國際的標準/產品來中國市場是不太現實，因為它所面臨的C端和B端客人都是不一樣，尤其是中國客人跟普遍國際客人存在較大差異性;與此同時，越來越多的年輕人喜歡“國潮”產品。

華住在與雅高戰略合作之后必須要解決了一件事情就是對包括美居在內的合作品牌進行本土化解碼。

對于具有幾十年歷史的美居品牌，華住的第一步就是將其定位為中高端品牌，在充分反映其法式優雅品牌風格的基礎上進行產品標準化。比如說，保留了雅高對美居的設計理念、裝飾風格、空間設計等等，尤其是大堂公區品牌墻根據在地文化“一店一設計“的理念;而對于品牌的三大特色產品——在地化的食物、在地化的飲品和手作，華住聚焦在在地化食物和飲品上并做到“一城一風味”——去上海美居吃一份小餛飩，在西安美居吃肉夾饃、臊子面，在成都美居嘗一碗擔擔面、鐘水餃，到北京美居喝北冰洋、吃炸醬面……早餐成為了美居在地化的重要落腳點。

美居酒店手繪壁畫

美居酒店大堂公區

美居酒店客房

美居酒店餐廳

“你可以算筆賬，假設上海物業租金5元/平米，那么月租金成本就是200萬，通過標準產品縮短2個月就相當于節省成本400萬;與此同時，標準化優勢和供應鏈優勢能夠讓我們在實現家居定制的同時優化單房造價。實際操作中，產品標準化以后，我們就可以有效控制單房造價、供應鏈采購和施工周期。”美居品牌CEO顧林表示，產品標準化之后，能夠實現商業模型的創新和投資回報的精準測算，這種投資回報和風險可控的商業模型對于中國市場B端投資人(尤其是中小型投資人)來說是不錯的投資選擇。

不得不說，通過精準的品牌定位和標準化產品，美居在消費者和投資人心智中已經形成了鮮明的品牌標簽和形象;美居已經在中高端市場邁出了差異化競爭的第一步——穩定的設計風格，標準化的產品和模組化的家具，以及強大的中央集采能力有效降低成本，為加盟商提供高收益產品，為客戶提供優質的住宿體驗。

“從入行的第一天起，我所接受的培訓和教育就是服務是酒店業的生命力。但有時候酒店連最基本的干凈都做不到。看起來越簡單的事情，其實真正的要去做到做好是很難的。美好遇見、優雅呈現是美居的服務特色，我們努力把服務打造成為美居的一個品牌標簽。”作為品牌CEO和酒店業老兵, 顧林考察了很多業內服務有口皆碑的品牌，經過認真研究提煉出美居21個場景觸點服務——包括基礎服務、增值服務、會員服務等等多個觸點貫穿客人入住的全周期，確保客人正當需求在第一時間得到滿足、不多不少剛剛好;與此同時，美居對一線員工在延遲退房、免房費等方面給予充分服務授權;并且根據綜合網評設置服務質量獎，以獎勵模式激發員工服務積極性、提升服務品質。

“服務行業是個100-1=0的行業，服務觸點和服務流程都不值錢，它只有落地執行了才能值錢才能產生附加值、才能產生口碑和顧客粘性，從而轉化成一種消費行為。服務好不好?誰買單誰說了算，我們把評分交給客人(網評)。”顧林強調，服務授權，不僅能夠讓客人開心，員工在客人的的贊揚之中也得到了工作的認同;獎勵員工服務也在某種程度上通過提升客戶關系來產生消費，你也可以把它看成較低成本銷售行為，“用了很少一部分錢去撬動了一個大的利益“。

筆者從美居人那里知曉，酒店每周會把優秀服務案例集合起來、分享學習;同時對服務不達標員工進行幫助提升。美居酒店的網評分數，已經從去年6月4.6分提升至今年9月4.82分。盡管一直在進步中，但還遠遠不夠，顧林為美居制定了一個中期目標——4.9分。

與此同時，華住的關鍵創新在于，要打造一個未來型的酒店集團，這種類型的酒店集團人類歷史上還沒有出現過，就是用復合材料來打造。這三種材料分別是品牌、流量和技術;分別對應華住的三個關鍵戰略——線下大王、會員主導、全流程數字化;也代表了華住所強調的三種關鍵能力——產品力、回報力、創新力;而這種三合一打造出來的合金軍團，將會具有前所未有的潛力和規模!用這種合金打造的組織，也將會具有無與倫比的組織力!

夏農和顧林在采訪中對此深表認同，并指出，這是華住為美居賦能的關鍵所在。筆者對比發現，依靠華住會和雅高心悅界雙系統優勢，美居可共享全球超過2億會員資源，客人復購率提升2倍;通過華掌柜的自助選房自助入住、美居機器人的全程無接觸服務(行業使用率最高)，美居酒店實現人房比0.25(未來隨著酒店體量增大可降至0.2)。這些都是大型連鎖酒店集團無法被簡單復制且難以被超越的優勢。

不得不說，通過立標準、重服務、強支撐這三大動作，美居已經迎來了其在華住時代的華彩樂章。

伺機而動，主動出擊，鏖戰9個月——疫情中的最強恢復力

沒有永恒的黑夜，只有臨近的黎明。疫情沖擊了社會經濟，也在不同程度挫傷了每家企業的發展和每個人的生活。雖然我們都在風中努力找自己的桅桿，卻很難握緊。前行，需要重建信心和戰斗力。

抓住國慶長假的尾巴，華住集團組織集團核心管理層部分干部重走玄奘之路，向內心探尋酒店業的真經。一場戈壁的遠程，一支算不上年輕的團隊，三天徒步88公里，途中遭遇了小雅丹、礫石戈壁、鹽堿地、駱駝刺、丘陵、軟戈壁等等復雜路況，頂著風沙炎日，戰勝身心疼痛，克服困難和意外……

“人生第一次呀，說實話，走得讓你絕望。別看老夏是跑馬拉松的，他腳上也打水泡，只不過比我輕而已。”看著顧林拖著腳“不太利索”地走進采訪間，就能想象這場徒步有多艱難。他微笑著坐下來、感慨道“但走到最后的，每個人都是自己的冠軍”。

華住集團高管重走玄奘之路

“沙漠戈壁徒步的心路歷程，跟美居所經歷的2020疫情至暗時刻，哪個更難?”

“完全不一樣。”面對筆者的提問，顧林當即表示，沙漠戈壁徒步，只有3天，比的是意志力，而且一路有保障車——真的堅持不下去，隨時可以上車，可以放棄;但疫情充滿不確定性，既沒辦法預知未來，也上不了車，它是一場停不下來的馬拉松。

據數據統計，疫情對中國酒店的影響，增速下降90%，營業收入下降額度達到45%，從疫情對不同品類酒店的影響來看，全服務型中檔酒店，近75%的酒店門店全面停業，行業整體出租率下滑85%以上。STR數據顯示，截至10月3日當周，中國的酒店入住率僅略低于60%。盡管摩根史丹利中國首席經濟學家預測，市場的消費增速今年下半年和明年分別達到7.4%和10.5%，但中國酒店住宿業整個經營壓力的緩解仍需時日。

疫情爆發到現在，受重創的旅游業一直都充滿著強烈的求生欲，中國酒店業和酒店人表現出了強大的韌性，他們都在也跟時間賽跑。采訪中，顧林帶著筆者回顧美居“戰疫復蘇”的9個月鏖戰：

1月23日凌晨武漢宣布封城，1月25日(大年初一)華住集團宣布從正月初三開始所有店長結束休假回歸崗位——不能讓一線員工獨自堅守崗位。顧林回憶說，當時很多總經理/店長回歸之路異常艱難，因為好多村好多路都封掉了，特別是要返回湖北的店長，常常都是要穿洞爬山不停變換交通工具(此處如果不能腦補，建議去看下熱播劇《在一起》楊洋所飾演的青年醫生是如何從上海逆行到武漢的)，目標只有一個——返崗。

2月2日，顧林上班下的第一道命令就是“所有酒店銷售人員全部回崗做電話銷售，開始打仗”，因為他最早發現了一個商機——返工房。顧林指出，雖然當時“返工隔離”的需求訂單非常非常小(多是政府部門甚至是街道辦組織的返工隔離)，但“你必須要進入這個市場，先把訂單抓到手，你才有先讓自己不那么快死的第一口飯”。事實上，美居在1月23日簽下了第一筆征用房訂單(征用到9月20日，疫情后酒店收入比疫情前增長了1.5倍)，是華住集團第一家返工隔離酒店。美居最早搶到了第一批返工房訂單，等到2月復工潮之后，美居又及時推出“房+餐”的安心房。

“返工房周期只有14天，這個產品做2個月的生意就到頭了。我們必須找到新的需求和機會。”2月份頻繁出差的顧林，不停在航班上打聽大眾出行情況，當市場上還在為返工房打價格戰的時候，他將焦點放在了像他

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