01 tcl海外并購存在的風險(有沒有高人分析一下對于中資企業海外并購的失敗原因？？？有什么對策？？？)

TCL 公司海外并購的具體原因與評述

TCL李東生并購法國湯姆遜，不外乎：

1、吸收法國彩電制造巨頭的先進技術以及管理經驗；

2、得以進入歐洲市場；

3、必要時進行整合，全球布局。

但是，海外并購最容易碰到的問題，TCL幾乎都碰到了，例如：由日韓領導的彩電技術的突然變革使得TCL收到嚴重沖擊；國外嚴苛的勞動法影響企業效率、不容易改革等。

TCL走出困境實屬不易！

跨國并購的風險

二、跨國并購中存在的特殊風險

隨著我國經濟改革不斷深化，越來越多的中資企業開始并購海外企業，跨國并購有著其本身的優點，但是也伴隨著一些特殊的風險形式。并購企業與被并購企業之間容易在權利安排、利益分配、發展戰略、管理方案、文化背景等方面出現不協調。同時，跨國并購籌資涉及到很多的經濟政策和法律問題，如商業法、金融法、證券法、公司法、會計法、稅法及反不正當竟爭法等。還有，被并購企業所在國的政治、經濟形勢穩定與否對并購能否成功有著很大的影響。所以說，跨國并購是一個極其復雜的運作過程。

在跨國并購中，首先應該考慮的是并購企業所在國與被并購企業所過的政治、法律、風俗、文化等方面的差異。兩國之間是否存在重大政治利益關系，因為經濟斗爭是政治斗爭的表現形式之一。中海石油收購美國收購美國加州聯合石油公司，由于美國國會的強烈反對而最終流產。還有兩國之間的法律、風俗、文化的差異也會對跨國并購有著重要影響，如何在并購前、并購中以及并購后，化解雙方差異、求同存異，將是能否將風險降為最低的關鍵所在。同時，跨國并購要通過國際貨幣市場進行交易，國際貨幣市場匯率的變動，將會影響企業的財務風險。所以，在跨國并購中主要存在著政治風險、文化差異風險、法律差異風險、匯率風險。

三、跨國并購風險的防范

（一）首先在并購前，要仔細研究雙方的政治、經濟、法律、風俗、文化的差異。為了能夠并購成功，要事先充分了解被并購企業所在的政治環境、經濟環境、法律環境以及風俗文化環境。對于這一問題，中國企業要加強溝通，讓他國政府社會公眾充分了解中國的市場經濟體制建設情況、中國的對外政策以及企業自身的狀況，以及并購后給他們所帶來的好處，把政治風險降為最低。如果只是憑企業的力量是無法做到充分了解。應該大力發展社會中介服務機構來為企業提供這方面的信息。這樣可以發揮專業優勢，解決企業在這方面的信息不稱。

（二）并購前要制定明確的并購戰略。并購是一個系統工程，需要各方面的協調努力，制定一個科學的并購戰略，是保證并購成功首要條件。并購企業不能盲目擴張，盲目并購，不考慮本身的發展戰略、財務承受能力、產品發展前景。企業不能盲目為了國際化而進行并購，而是需要找到相關專家對經濟、財務、營銷等狀況進行理性分析、風險評估后再進行并購。同時還要研究目標企業，對并購后能否產生協同效應要進行科學的評估。

（三）并購后整合風險是跨國并購的關鍵所在。跨國并購整合風險不同于國內并購的整合風險，其中最為關鍵就是文化背景差異的整合。這個文化差異，也就不單指企業文化，他還指民族文化差異。雙方管理風格、行為差異、思維方式差異。解決這個問題關鍵在于是如何使企業本土化，如何做到求同存異。文化是企業控制權的根本標志，企業通過文化整合才能形成共同的規則，而要把一個異質文化的實體有機地納入自己的文化體系中，是件非常重要、復雜的事。解決這個問題的在于管理層要有高瞻遠矚的目光、要有一個開放的思維，做到求同存異。

（四）為了減少法律風險，并購方企業要遵守國際準則。由于我國處于轉型社會，各方面的法律還不健全，很多在國內形成慣例、習慣做法。在國際上可能就是違法行為，可能就不符合國際慣例。因此在并購執行過程中，要事先熟悉國際操作慣例，遵守國際操作慣例，聘請熟悉這方面的專家為顧問，以期減少這方面的風險。

（五）要相機行事，選擇好并購時機，這樣可以大大降低并購風險，而增加并購成功的機率。要提高談判技巧，把握最佳的收購時機。施奈德是德國和世界上名氣很大的家用電器公司，但TCL僅以800萬歐元就并購了施奈德公司

有沒有高人分析一下對于中資企業海外并購的失敗原因？？？有什么對策？？？

轉載以下資料供參考

企業海外并購的失敗原因

近年來，中國企業進行海外并購的案例每年都在遞增，并購規模也在逐步擴大。據統計，2000年中國企業對外投資額不到10億美元，2008年上半年已經飆升到了256億美元。

次貸危機深化之后，一些中國企業發現，原來很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及，收購價格變得越來越有誘惑力。這些中國企業海外“抄底”的沖動再次被激活。今年2月，甚至有企業家建議，應該將海外“抄底”上升為國家戰略。

然而，研究發現，近年中國企業海外并購成功的案例并不多，原因一是部分企業的投機心態；二是后期整合困難，并購方和被并購方無法克服文化、法律等方面的障礙，以至于無法形成合力。

專家建議，只要公司的現金流能夠接受，海外并購可以做。但是，中國企業海外并購還是應該以業務發展和戰略布局為導向，去并購一些能夠理解和控制的企業，要避免“抄底”心態，同時也要對并購之后整合的難度有一個清醒的認識。

本文通過對近期發生的并購案例或至今仍然存在變化的著名并購案例報道，結合專家點評，解讀企業海外并購中的難點和重點，分析企業在海外并購過程中的得與失，希望能夠幫助試圖走出去的中國企業，樹立起更為合理的并購思路和心態。

經典案例

中國化工:海外并購“和而不同”

由1萬元借款的小企業，到今天成為總資產、銷售收入1000多億元的大集團；由開創中國的“第361行”——清洗業，到如今成為中國化工新材料、特種化學品行業的領航者；從支持國有企業脫困，重組搞活國內70多家國有企業，到今日跨出國門，成功收購4家海外企業，任建新創造了一系列的奇跡。

2006年，中國化工集團一舉并購3家海外企業，成為中國企業“走出去”戰略的經典案例，中國化工集團總經理任建新本人也被外界稱為中國化工行業的“并購之王”。

憑借連續三起驚人的海外并購，中國化工集團走到了全球化工新材料主導者的強勢位置。這一國際并購贏家的秘訣就是：“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高。”

聯想并購IBMPC：變革還在持續

半年多之前的2008年5月，楊元慶還自信地對媒體表示，“我們已經脫胎換骨，聯想已經成功完成了與IBMPC的業務整合”。然而，接下來發生的事情，顯然超出了他的預料。

有分析認為，聯想2005年對IBM個人電腦業務引人矚目的并購，應該對聯想目前的困境負有一定的責任。一場炫耀性的并購可能會吸引媒體的關注，但卻會使公司在戰略上陷入被動。這次并購鼓勵聯想將業務重點放在了商用電腦領域，而隨著企業紛紛減少開支，聯想的業績也受到了重創。

在柳傳志看來，聯想過去的鮮明特點在于其靈活和機敏。但并購IBMPC業務之后，這種靈活和機敏正在消失。這位“聯想教父”復出的任務就是繼續進行整合。

上汽折戟韓國：5億美元買教訓

2004年，上汽花5億美元控股雙龍，在當時曾經是一件被大吹大擂的并購案。上汽將此次并購作為實現其全球戰略目標的主要步驟。按照上汽的計劃，通過這次并購，上汽既可以把雙龍汽車的產品推廣到中國，同時又可以借助雙龍，迅速提升自己的技術，增加自己在國際汽車市場上的競爭力。

急欲走出去的上汽一拍即合地收購了韓國雙龍，但由于整合不當，雙方磨合了長達4年之久，最終以失敗告終，上汽耗資5億美元僅僅買了一個跨國并購的教訓。

平安收購富通：沖動的懲罰

這一筆讓 中國平安(行情 股吧)當初為之興奮的海外投資，目前看來已經是噩夢一場。根據2008年12月2日富通集團的公報，在拆分后，富通目前僅剩國際保險業務、66%的結構型投資組合權益與汽車融資的資產同負債，且富通將不再涉及任何銀行業務。至2008年最后一個交易日富通僅報于0.93歐元。

可以確定的是，在短短一年多時間內，隨著雙方從交好到交惡的演變，中國平安收購富通案已經宣告失敗，這家試圖通過海外并購擴張的保險公司，未來的國際化金融公司之路會繼續走下去嗎。

近兩年案例

美克:一家OEM企業的謹慎海外出擊

如果說那些在2008年上半年完成海外收購的中國企業是“撿漏”的話，那么美克國際家具股份有限公司在2008年末才開始著手的收購行動無疑是經過了深思熟慮。2009年1月6日，美克公司正式宣布，與美國Schnadig公司簽訂了《收購協議》，收購后者的凈營運資產，包括有形資產和無形資產及相應的債務。

像大多數缺乏自有品牌的中國企業一樣，在上世紀90年代中，美克是一家專為外國家具巨頭做貼牌生產的中國公司。經過數年的打拼，這家發跡于新疆的民營企業，已在家具出口中做得有聲有色，對美國的家具出口量占全亞洲同類產品的85%。

多年的OEM身份，讓美克一直渴望能在海外市場上擁有自己的品牌。此番正式收購已有56年歷史的Schnadig公司，無疑讓美克如愿以償。雖然金融危機讓美克獲得了一個心儀已久的機會，但美克的選擇并非一時沖動，相反是慎之又慎。從一家OEM企業到收購外資品牌，美克是如何實現這一轉變的？從遇到目標到拍板定案，美克是如何做出決定的？在收購的過程中，美克又是如何預估風險并將其降至最低的。

天海：并購邁出跨國經營第一步

2008年2月28日，天海雪城汽車電子集團公司（以下簡稱“天海集團”）與美國凱薩（Kensa）公司簽約，正式收購后者80%的股份。這次并購，在天海集團董事長王來生看來，是公司實現跨國經營的新起點。

從一家街道小廠到新加坡上市公司，天海用了24年，而從上市公司到邁出海外收購的第一步，天海只用了不到一年的時間。這家汽車零部件企業雖然隱于中原腹地，但市場嗅覺卻極其靈敏，當業內同行還沒有意識到金融危機之險，天海已經快他人一步，搶得了先機。

萬全科技抄底CBI

2008年4月9日，在香港上市的萬全科技藥業正式發布公告稱，以現金311.75萬美元（約2431.65萬港元）收購美國納斯達克上市公司Commonwealth Biotechnologies Inc.（以下簡稱CBI）已發行股本的39％，成為該集團第一大股東。同時，萬全藥業享有進一步擴充股權的期權行使權力。CBI主要業務為向全球醫藥產業提供尖端研發產品和服務。萬全科技透過收購將增強公司現有治療領域的研發服務能力。

以往由于國內在西藥方面缺乏核心技術，企業通過研發外包，通過與國外跨國醫藥公司合作，借機可以實現技術上的突破

專家解讀

專訪中國社科院世界經濟與政治研究所研究員康榮平

康榮平：我做過一個“跨國并購難易程度表”，有7項因素決定跨國并購的難易程度，如果4個因素占優勢，并購相對就比較容易，成功的幾率也更大。中國企業去海外并購成功的案例，基本上具備并購雙方的心理距離比較接近、企業規模是大并購小、產品創新速度比較慢等特點。

從2008年開始，今后的一或兩年時間里，也就是在金融危機期間，有兩個因素對中國企業去海外并購是有利的，第一是資產價格低，第二是政治障礙小。以前中國企業去海外并購，不是價格過高，就是因為政治等原因，人家不愿意賣給你。但并不是價格低所有的企業就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業海外并購還是應以業務發展和戰

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