01 tcl海外并購湯姆遜案(TCL并購湯姆遜公司 案例簡介)

TCL收購湯普遜 具體事件

2003年11月4日，李東生和法國湯姆遜公司行政總裁達哈利正式簽訂協議，重組雙方的彩電和DVD業務，組建全球最大的彩電供應企業——TCL湯姆遜電子公司，即TTE。在這個即將誕生的合資公司中，TCL占67%的股份，絕對控股

收購湯姆遜后，TCL集團在2005年、2006年連續虧損兩年，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易實現扭虧。現在卻又遭遇與湯姆遜合資成立的TTE歐洲公司的清算“后遺癥”——昨晚，TCL集團在停牌一天后公告稱，法國南特商業法庭于3月10日對TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元(約2.11億元)，而TCL多媒體已于2010年度財務報表中對TTE訴訟計提預計負債1000萬歐元。

國際化是每個企業的夢想。TCL收購湯姆遜“借船出海”的案例一度被業內廣為稱道。然而這起收購如今卻令TCL背上了巨額賠償欠款。盡管TCL表示不服初審，會繼續上訴。但這一案例已向有意“走出去”的中國企業發出警示，海外并購要膽大心細，企業在不同目標市場還要學會用法律保護自己。

清盤人的無理做法很可能對其他公司來法投資信心造成負面影響，充分暴露了法國投資環境的缺陷。對于國際化的中國企業而言，貿易全球化過程中必須要掌握應對在不同目標市場在法律上保護自己的能力， 而這一能力正是在實踐中才能不斷提高。國家產業政策買粉絲委員會委員王志樂也表示，企業國際化是中國企業提升市場競爭力的必經之路。國際知名跨國公司也會頻繁遭遇不同類型的國際訴訟。TCL對此案的應對將為其他中國企業積累經驗。

TCL并購湯姆遜公司 案例簡介

[并購案例]TCL并購湯姆遜

并購已成為企業迅速擴張和企業家迅速增長財富的重要手段，因此國內和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人則為此沮喪和懊惱。

中國企業家及其企業也開始嘗到其中的美妙與苦澀。中海油和海爾分別高調并購美國優尼科和美泰克，華為欲重磅并購英國馬尼可，都以失敗告終，但卻大大開闊了中國企業家及其企業的國際化視野，并得到了對國際市場游戲規則很好的歷練。這也就有了中石油等企業的再次成功起航。

并購也在迅速改變全球產業格局，并引起各國政府高度警惕。凱雷并購徐工、法國SEB并購蘇泊爾(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中國政府的極大關注，并出臺了相關政策;中海油并購優尼科，同樣導致了美國政府的介入而使這樁交易無疾而終。

并購近來表現出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業的管理實踐和商業思想，并在不斷加快這一認知和實踐進程。并購使企業綜合競爭力被迫迅速提升，行業品牌集中度迅速加大，企業經營技能迅速攀升。中國與世界正一同進入并購時代。這也就是我們總結近三年來國內極具代表性的10大并購案例的初衷。

TCL并購湯姆遜

時間：2004年1月

并購模式：并購問題知名企業。2004年1月，與法國湯姆遜達成協議，7月底成立合資公司TTE。李東生認為，湯姆遜有品牌、技術和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場，規避反傾銷和專利費的困擾，并喊出“18個月扭虧”口號。但并購后連續兩年報虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業務砍掉。

并購難點：1.湯姆遜彩電業務連續多年巨額虧損，2003年達17.32億元，而TCL年凈利潤只有7億元;2.整合湯姆遜資源難度非同一般。

最新挑戰：TCL要戰勝自己的高期望，“這一仗輸不起。”

典型經驗：1.通過并購改變全球產業格局，并獲得了突破全球市場、技術和供應鏈的機會;2.借此提升全球知名度;3.并購的阿爾卡特手機業務等也最終放棄了，并購衰弱品牌值得反思。

前景預測：目前失敗，未來翻身難度大。

tcl并購湯姆遜成功了嗎

不成功

TCL集團在收購了全球最大的彩電巨頭，法國的湯姆遜彩電業務后，虧損嚴重，是不成功的

TCL集團股份有限公司創立于1982年，是全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團

tcl并購湯姆遜成功了嗎

成功了

根據查詢中華人民共和國商務部官網顯示，在21世紀，tcl收購了湯姆遜彩電業務，該工廠也隨之歸入tcl，成為tcl旗下最大的歐洲制造中心

如何進行企業并購后的財務整合

企業并購的財務整合風險及其對策研究

成功的財務整合是并購成功的一個關鍵因素，但企業在并購過程中也存在很多風險因素，這些因素來自于財務整合過程，而且會對企業財務整合產生影響。因此，要求我們在整合過程中必須充分考慮可能的財務風險以及如何防范財務風險，在整合過程中建立起風險的防范措施。本文結合并購案例，對企業并購的財務整合風險問題進行探討，進而提出規避財務整合風險的有效對策。

一、跨國并購案例的分析

tcl在2002年9月開始了其國際并購之旅。先是收購了嚴重虧損的德國施耐德公司，2003年11月4日，tcl集團與法國湯姆遜公司在廣州就彩電業務合并重組意向簽約換文并聯合對外宣布，成立一家合資公司。2004年10月9日，tcl集團與阿爾卡特在北京簽約成立合資公司，這是國內手機行業迄今為止最大的企業并購案。經過如此一系列的跨國并購，tcl一躍成為全球第一大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。雖然表面上看，tcl在全球范圍內的實力大大增強了，tcl品牌打入國際市場了，但tcl盲目擴張背后隱藏的財務危機，在并購后的若干年內會慢慢顯現出來。

tcl并購湯姆遜用的是換股方式，但并購阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（約5.5億元人民幣）的現金。并購前的湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務就已處于虧損狀態，并購后整合效應的遲遲不能釋放使tcl承擔了巨額的虧損成本。2004年tcl與湯姆遜的合資公司tte虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司t&a虧損2.83億元；2005年tte虧8.2億元；2006年中期tte實虧7.63億元，總虧損額高達15億元。由于海外業務多采用信用證等方式結算，平均結算期87天，顯著長于國內業務，受此影響，2004年公司應收賬款周轉期延長了15天，應收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業務對存貨的消化作用，因海外業務多占用的資金也相當可觀。2003年公司經營活動凈現金流入為6.7億元，2004年為負13億元，2005年為負20億元，2006年中期為負30億元，三季度重組壓縮歐洲業務后仍為負10.7億元。從上面的幾組數據我們已經看到海外并購的高風險以及對現金流的高消耗。而對湯姆遜crt技術的過度重視已經導致公司在平板電視上落后于國內其他主要廠商，甚至因此讓出了全球彩電銷售第一的寶座。借助資本市場，tcl獲取了大量的金融資源，但遺憾的是多業務間的平衡使集團總體的金融資源被分散了，結果導致單個分業務上的投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例，按計劃，其中10億元將被用于兼并收購以支持核心業務發展；1.94億元用于多媒體業務；1.77億用于通訊業務；1.95億元用于非相關多元化的半導體項目；3.8億用于集團整體的物流和信息化改造。但實際實施過程中，由于海外并購產生的現金流緊張，集團公司終止了無繩電話和半導體項目，擬用于并購的10億元資金中也拿出6億元補充流動資金。伴隨著大量的現金流消耗，tcl開始出現投資不足的跡象：隨著業務規模的擴大，投資現金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢：2002年，tcl凈投資現金支出高達12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有3億多，2006年三季度只有9400萬元，緊張的現金流阻礙了公司各業務的成長。

tcl集團股份有限公2006年中期報告顯示：tcl集團實現主營業務收入235.76億元，凈利潤-7.38億元。各界關注的兩大并購項目，手機已經扭虧，彩電則繼續虧損。不過公司預計第三季度經營業績將有明顯改善，經營性虧損會比去年同期減少50%以上。2006年上半年tcl集團彩電全球銷量達1088萬臺，以11%的市場銷量份額位居全球第一，國內市場則以21%的市場份額繼續保持領先地位。tcl并購的湯姆遜項目(tte)，今年上半年在北美市場份額持續上升，通過一年的整合，北美業務在去年減虧6000萬美元基礎上，今年將進一步減虧3000萬美元以上。但彩電項目(tte)公司在歐洲的業務仍在虧損。tcl多媒體(tmt)2006年上半年為歐洲業務提取撥備8.31億元(國內會計準則口徑)，加上歐洲業務本身虧損7.63億元(國內會計準則口徑)，按持股比例對tcl集團合并凈利潤影響為-6.18億元，占公司凈利潤的83.7%。

由以上案例可以看出，企業并購的初衷都是好的，并且一旦并購成功的話，勢必會給企業帶來豐厚的收益。在財務方面主要體現為降低資金成本，改善財務結構，提升企業價值。但是一些沒有經過深入調查和研究的企業并購會給企業帶來沉重的負擔，影響企業的正常發展，甚至是將企業拖入破產的深淵。不成功的并購給企業帶來的影響是多方面的，在并購整合方面體現的比較明顯。例如戰略整合，財務整合，人力資源整合以及文化整合等。

二、企業并購整合面臨的財務風險

財務風險又稱資本風險，指并購方不能及時地以合理的資本成本和資本結構獲得預期所需要的并購資金及多付并購價款的可能性。包括財務信息不對稱風險、支付方式選擇風險以及融資資金分配風險，其突出表現是現金支付方式并購造成的資金短缺。

1.并購整合中的財務信息不對稱風險

在企業的并購活動中，由于并購企業與目標企業之間經營理念、組織結構、管理體制和財務運作方式的不同，在整合過程中不可避免地會出現摩擦，如果未能妥當處理將不僅抵銷并購所帶來的利益甚至會侵蝕原有企業的競爭優勢。特別是在購買方缺乏經驗和買賣雙方信息不對稱的情況下，賣方叮能有意或無意地隱瞞一些對買方非常重要的信息，而買方如果沒有對此進行充分洞察的能力，則可能在并購后的整合中嘗到“苦果”。

2.支付方式選擇風險

我國上市公司并購多采用現金、承擔債務或現金加資產作為支付手段，支付方式的證券化程度較低。被并購或交易的資產多為實物形態資產，而非證券資產。這種以實物資產作為并購或交易標的交易方式，往往由于被并購上市公司的人員安排、債務處理等一系列具體問題，使得上市公司并購談判過程和交易過程復雜化，從而導致并購的低效率。同時這種支付方式使得公司的現金流出現問題，影響公司的發展。

3.企業融資資金分配風險

我國上市企業通過股票市場能夠融的大量的資金，這些資金的利用和分配關系著企業的正常發展與規模的擴大。這也直接影響到了企業的長遠發展。若企業在資金分配時出現估計不足或者分配失衡的問題，企業的一些急需資金發展的業務部門會受到阻礙，在很大程度上也使得集團整體的發展受到了打擊。

三、財務風險的防范

1.調查并得出準確的財務信息

對目標公司的財務狀況調查是并購前調查的重中之重。我們需要對目標公司的股本規模及股本結構進行調查，對目標公司股票市場價格進行分析，股票價格直接影響收購成本。最重要的是對目標公司財務狀況的分析，目標公司的財務狀況直接影響了收購公司收購后的后續經營成果。收購方要十分謹慎的分析目標公司的財務狀況，識別其財務報表時要注意其利潤表是否增報了收入，低報了費用，主并企業可以聘請經驗豐富、信譽高的中介

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