01 東風公司海外事業部總部(東風日產歷史)

小弟今年簽了東風汽車股份有限公司海外事業部做銷售，不知道待遇以及做些什么情各位說說情況，謝謝！！

待遇你簽的時候應該有說明啊，底薪+提成+海外補助，一般的組成都這樣。

然后就是海外市場開發了。說白了就是找客戶，開發代理商。

東風汽車公司的領導團隊

竺延風東風汽車公司董事長、黨委書記

朱福壽東風汽車公司總經理、黨委常委

李紹燭東風汽車公司副總經理、黨委常委

童東城東風汽車公司副總經理、黨委常委

范仲東風汽車公司黨委副書記

歐陽潔東風汽車公司副總經理

劉衛東東風汽車公司副總經理、黨委常委

周文杰東風汽車公司副總經理、黨委常委

馬良杰東風汽車公司黨委常委、紀委書記

周強東風汽車公司黨委常委 2011年10月20日，中國最大的汽車合資公司——東風汽車有限公司在莫斯科舉行了東風汽車俄羅斯有限公司成立儀式。這是東風有限提升國際競爭力、擴大海外市場份額、進軍海外市場的重要舉措。

時任東風汽車公司董事長、東風有限董事長徐平為新成立的東風汽車俄羅斯有限公司授牌，東風汽車公司副總經理、東風有限副總裁童東城代表東風公司講話。中國駐俄羅斯大使館官員、俄羅斯政府官員及武漢市政府官員等出席了成立大會。

該公司將在俄羅斯銷售東風有限旗下的東風品牌系列主要產品，融入俄羅斯汽車市場競爭之中。 從1992年與法國雪鐵龍聯姻成立神龍汽車有限公司以來，東風和國際大腕的聯姻接二連三，和法國PSA標致雪鐵龍、美國康明斯、韓國起亞、法國雷諾、日本本田和日產等，有的還不止一次地聯姻，直至走出十堰，布局全國，成為一家實力日益雄厚的大型汽車集團。但其間，經歷了種種曲折和困難。

1992年，東風與本田在惠州開始零部件制造方面的合作。廣州標致項目失敗時，東風帶著本田一起進入廣州標致項目，與廣州市政府商談項目重組，但在最后一刻，由于與廣州市政府在股權比例上沒有談攏，廣州標致項目被拆分成“一二三”，即一個項目、兩個公司、三個合作方：廣州市跟本田合資50對50，搞了個整車項目——廣州本田汽車有限公司；東風偏安一隅，在那個院的一個小角里，跟本田一起搞發動機項目。雖然這個項目后來也很成功，但東風始終不甘心。

2000年，東風汽車公司結束多年的虧損局面，實現扭虧。如何使東風汽車公司走上一條長治久安的可持續發展之路，這是擺在當時的當家人苗圩面前最主要的問題。基于中國還沒有加入WTO，外國汽車公司欲進入中國汽車市場還受到嚴格的控制和限制的歷史機遇，本著引進資金，引進技術，提升管理水平，打造一家具有國際競爭力的新東風的戰略考慮，苗圩提出將東風汽車公司除了已經與法國合資的神龍汽車，以及非汽車主業需要分離的部分，其他的全部資產拿出來與外國汽車公司合資的這一大膽思路。雖然面臨種種質疑和反對，在國家經貿委的支持下，2003年6月東風和日產成功聯姻，東風拿出了主業的70%，日產拿出同等價值的83.5億元現金，建立了迄今為止仍屬國內規模最大的合資公司——東風汽車有限公司。

2004年，東風人過得并不輕松。上半年，東風較早的合資公司神龍汽車業績首先出現下滑，同比銷量下降13.4%，而前一年與日產全面合作成立的東風汽車有限公司表現也低于預期。“銷售的豐田，技術的日產”，在許多人看來，東風和日產合作的主要目的就是借力發展乘用車。1～8月東風有限乘用車只賣了3萬多輛，遠遠低于年初8萬輛的目標，反倒是東風原有的商用車業績出眾，共銷售13萬余輛，占到整個東風有限的80%。合資一年后，東風不僅沒有喝到日產帶來的乘用車的粥，反過來還要將碗里原有的商用車的粥分一半出來給日產。一時間攢了一把合資公司在手的東風受到冷嘲熱諷，東風走的合資多元化道路被說成是“一女多嫁”、有悖于常理，而東風采取的派駐員制管理模式更是被認為值得反思，原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流于形式，其最大的合資公司東風有限偏重日產管理模式也成了佐證，甚至有傳言稱日產已經奪取了中方伙伴東風在東風有限的話語權。

這一次已從單純的技術合作延伸為整個產品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手，東風的老牌合作伙伴法國PSA標致雪鐵龍集團在東風和日產簽訂合作協議后的一個月旋即把合作關系從雪鐵龍層面提升到了PSA集團層面就是最好的佐證。然而，今年上半年整個乘用車市場低迷，各大品牌價格一降再降，連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”，收成自然好不到哪兒去，更何況是成立僅一年的東風日產。一腳踩到了水坑并不能說明選錯了路。

合資一年的時間中，日產一方把主要精力放在了企業的基礎管理上，引進了日產精細化的管理模式，進行了一系列的改革。采用了矩陣式組織結構，成立采購規劃管理總部，進一步集中采購。把下屬各個子公司的財務人員劃歸到公司的財務總部，再作為財務總部的派出人員分配到各個子公司，實行嚴格的預算管理。從而使采購更集中、財務更清晰。建立了全員KPI（關鍵績效指標）考核體系，層層分解公司中期事業計劃到每個子公司、部門，乃至個人。在生產單位全面推行QCD（質量、成本、交付期）改善活動，實行看板管理，鼓勵創新。

細細比照合資前后就會發現，日產非但沒有顛覆老東風的管理模式反而是很好地對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限依舊是“集中管理、分塊經營”。這還是東風現任總經理苗圩當年接手東風時提出的理念。意義就在于把下屬子公司分成若干個經營板塊，作為利潤中心和成本中心進行管理，總公司以投資決策中心的角色用經濟增加值對各利潤中心和成本中心進行考核，把市場壓力層層分解到各子公司、部門，乃至個人，并且每個利潤中心內部責權利相對明晰，從而調動了全員的積極性。

東風有限的業務是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。采購規劃管理總部下仍然有商用車零部件采購部、乘用車零部件采購部、材料采購部、工裝模具采購部，物流采購部和服務支持采購部。只是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動，也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍，甚或還能從中找到一些更具傳統性的合理化建議活動的影子。“現在和以前惟一的區別就在于執行上，現在是更加制度化了。”東風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。

其實，管理模式沒有優劣之別，只有合適不合適的問題。在合資企業里，只有合資雙方互相包容，取對方之長補己之短，才能夠有好的發展。

東風有限的乘用車項目經歷短暫的磨合和調整，取得了巨大的成功，在2005年前后東風十堰商用車項目面臨嚴重困難的時候，來自東風有限乘用車項目的大量的資金幫助東風商用車項目度過了難關，實踐證明，東風借與日產全面合資再造企業的戰略取得了成功。

集團管理是一種集權和放權的平衡藝術，成功管理集團的關鍵就在于有收有放，掌控好其間的平衡。汽車業是一個價值鏈較長又極度講求規模效應的行業，平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風，其平衡之術就在于頗具東風特色的派駐員制度。

派駐員制度就是向合資公司經營決策層派駐高管，這些派駐員不拿合資公司的工資，他們與集團總部簽訂勞動合同，向集團總部定期通報合資公司情況，總部依照所在合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值和資產利潤率等指標對這些派駐員進行考核。從而使這些派駐員能夠在與合資的另一方發生利益沖突時敢于保護合資公司的利益，從而保障集團作為出資人的利益。這種管理模式在汽車業很普遍，與眾不同之處在于，東風的派駐員制更有組織性。

東風總部派駐到各個合資公司經營管理決策層的派駐員清一色都是由集團黨委開會提名選定的。“當合資公司要進行經營管理決策時，經營管理決策層中的派駐員會先在內部開會對決策內容進行協商。”以占據新東風業務70%以上的東風汽車有限公司為例，依據合資雙方50∶50的持股比，該公司的董事會和經營的最高決策層——公司經營管理委員會的中方、日方代表各占一半。公司經營管理委員會共8名成員，其中的4位東風派駐員徐平、李紹燭、童東城、歐陽潔，無一例外都是由東風黨委會提名選出的。經營管理委員會每兩周開一次會議，商討解決經營管理中遇到的問題，每次參會之前這4位派駐員都會先進行協商。這種獨具特色的傳統還被延伸到了基層，走在東風有限下面的許多工廠里，你總會不時地看到胸卡上標有黨徽的工人，有的胸卡上則標著團徽。車間里的管理看板上還專門設有黨員活動的記分欄。該記分欄里的得分高低將直接影響其本人最終的績效成績。

東風很清楚，單單做出資人是不可能在汽車業成功的，因為目前國內汽車業在技術和研發上對外國企業依賴性較強。換個角度分析，如果東風只是個資產管理公司的話，對日產可以說沒有任何吸引力。東風并非是單純的出資人，還兼有經營者的角色。 市場份額達到15%，并且具備行業里領先的盈利能力。東風品牌在世界 品牌價值實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第41位，品牌價值已達218.23億元。

各整車企業將推進營銷轉型，促進新車型順利達產，同時加強現有車型的持續營銷，確保產品生命周期內的銷量持續穩定。

根據對未來市場形勢的判斷和東風汽車集團的發展規劃，未來兩年，東風汽車集團將繼續強化SUV領域產品的推出(全新&換代產品共計有14款)、4款新能源產品、10款轎車產品，整個乘用車領域全新及換代產品數量達到30款，其中自主品牌全新及換代產品達到10款;而商用車方面將有3個系列的中重型卡車新產品和1個系列的輕型卡車新產品推出。

東風旗下有哪些品牌車

東風汽車旗下擁有:東風日產、東風啟辰、東風汽車自有品牌、鄭州日產、東風英菲尼迪汽車品牌。東風汽車公司的經營范圍涵蓋商用車、乘用車、校車、汽車零部件和汽車裝備的全系列。東風汽車公司與中國一汽集團公司、上海汽車工業(集團)公司、中國長安汽車集團有限公司一起，被譽為中國四大綜合性汽車企業集團之一。2003年9月，公司總部從湖北十堰遷至武漢。東風汽車有限公司是國內首家擁有全系列乘用車和輕型商用車的汽車合資企業，也是日產在海外唯一的全系列合作項目。東風汽車有限公司從合資到共同努力，從團結到和諧，以國際化、專業化的管理理念和方法，科學的發展戰略布局，以及均衡發展的R·D產、銷，通過推動品牌力、產品和銷售服務質量及市場份額的不斷提升，取得了年銷售百萬輛、年銷售收入過千億的經營業績，積累了強大的競爭優勢。東風日產成立于2003年6月9日。是東風汽車集團有限公司與日產汽車有限公司合資成立的大型汽車合資企業，注冊資本167億元，雙方各持股50%。東風汽車有限公司總部位于武漢。下設東風日產乘用車公司、東風啟辰汽車公司、東風英菲尼迪汽車有限公司、東風汽車有限公司、鄭州日產汽車有限公司、東風汽車零部件(集團)有限公司、東風汽車有限公司裝備公司七個事業部。主要生產基地分布在湖北、廣東、河南、遼寧、江蘇等地。

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一文讀懂東風汽車集團旗下整車產能規劃布局

一文讀懂東風汽車集團整車產業布局。

目前，全國范圍內的疫情仍相當嚴峻。而處于疫情重災區的湖北武漢，為東風汽車集團總部所在。在此特殊時期，我們關注武漢疫情防控的同時，也在持續關注各大汽車集團旗下產業和產能布局，此次蓋世汽車編輯部經過多方數據搜尋，對東風汽車集團旗下車企布局及產能規劃進行梳理，以供行業參考！歡迎持續關注！

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