01 中建三局海外項目案例(求一個詳細的中國跨國企業的名單.越詳細越好.)

央視2套《跨國風云》節目，現在2007-02-10-01：20演的是第幾集？

陳響園 ： 有一些，但不多，因為我們這個題材不是我們自己想當然得來的，我們這個題材是跟企業經過多輪的溝通。比如舉個例子，像陳達巨港電站，也是很好的一個項目，就有我們的制片人熊波同志自己親自飛成都跟他的老總溝通，然后他們老總又飛過來，不斷的，所以我們掌握的情況跟海外沒有太大的偏差，因為我們沒有去之前已經把這個事情一回二回三回不斷的溝通過，所以我們掌握的情況基本上是沒有很大的偏差。

陳響園 ： 我們歐非組的記者回來跟我說一個很感人的事情，我們中建的有很多員工在那邊做項目，做工程，那個地方經常發生地震，很多自然災害，很多人都死在那里，但根據當地的風俗，他的遺體是不能運回國內的，所以只能在異國他鄉長眠。有一個很感人的事情，有一個劉局長，說其實那邊非常苦，他是四川人，他平常就喜歡喝五糧液(24.4,-0.60,-2.40%)，想喝酒，但是在那里沒有地方買，他在死的時候家人在國內費勁千辛萬苦才給他弄一杯酒，但這個時候已經沒有意義了。

海外商機無限 中國企業應勇敢面對

主持人 ： 所以很多國有企業，或者說國內的一些企業在走出海外的時候，可能也會有一些不為我們所知的艱辛和困難。當然，我們看到博客里面也有一些很快樂的內容，比如說我們看到陳導演在波士頓航拍，這次經歷能給我們介紹一下嗎？

陳響園 ： 波士頓的航拍我當時感觸很深，第一，就是他們飛行技術非常好，我們直升機底下有個小拖車，大概也就三米左右的長度，它可以隨意的，怎么起來怎么降，就像定位停車一樣，很簡單，我先飛起來一段，然后準準的定點落在上面，然后在空中航拍的時候我要什么線路，他可以隨便給我升降，美國的航空技術非常非常高，國內我坐過很多航班，但是跟別人比我們確實有很多的察覺。美國這么好的航空技術，他的航空市場很大，他們的港務局，管海陸空的部門，他們正在聯系我們中國的南航，他想把中國南航客機和貨機拉過去，即便美國航空事業是最牛的，最成熟的，我們都有很大的市場空間，中國企業都有很大的市場空間。而對于其他很多美國不擅長的，還有很多國家他們技術不成熟的一些領域我們有很大的市場空間，我想說其實中國企業走出去，是商機無限的，盡管很艱難，有很多故事很艱難，但是我們真的有很多機會，我覺得中國企業家應該大膽的走出去。

網友：現在中國企業在走出去的過程中，可能會遇到很多國外一些政府或者說一些不和諧的聲音，兩位在這次拍攝中有沒有碰到這種情況？

熊波 ： 因為這個事先已經預料到了，各個國家都有各個國家的風俗習慣。有些國家可能需要辦新聞采訪證，就是你拍攝是需要出示許可的，否則不讓拍，當然人家有言在先，這都沒有問題。就拍攝本身而言，我們感覺到還是比較友好，因為我們去的可能也都是中國企業比較多的一些地方，但是我們了解的，有些企業在拓展海外的過程當中，確實也是碰到了形形色色的不怎么友好，或者說不怎么和諧的因素。這個肯定是在所難免，就是外國人到中國來做生意，他們可能也會碰到很多中國人的習俗。

網友：陳導，剛剛我們看完《大國崛起》，非常好，我們對《跨國風云》也有很高的期待，會不會比《大國崛起》更好看？

陳響園 ： 我們是不同風格的東西，《大國崛起》是政論風格，我們做的是一個戲劇體的東西，不好比。當然我們也希望能夠像《大國崛起》那樣獲得觀眾的親睞，謎底就在12月11號以后揭曉。

熊波 ： 作為一個普通觀眾就很好了，這個片子首先不需要準備很多各方面的知識和背景，首先是視覺，首先我們強調的是視覺效果，視覺效果我們覺得任何一個人他都會有相同的感覺，其次是情感因素，就是任何一個人都會有共同的情感。這兩個元素我們花了很大力氣，包括也投資了一大批設計費用，我們把這個背景教給觀眾，他知道就好。

陳響園 ： 我在這里請新浪的網友，以及廣大的觀眾以一個諒解的、寬容的心態來看我們《跨國風云》。我們是在做一個嘗試，想做一點創新，做一點突破，做戲劇體，但是也許大家會覺得很不成熟，因為到底做得怎么樣，大家看了就知道了。不管做得成熟不成熟，但我們已經努力了，我們是真誠的在做，所以我希望大家也給一點寬容，給一點鼓勵。在這之前也有我們記者在討論的時候，大家提出意見，如果你這樣做，會不會別人說你們跟以前有很大的區別，或者不真實怎么樣很多疑問，但我說不要緊，你只要真誠的做，觀眾會理解的，就像當年我們深圳搞改革開放的時候，有人懷疑，但后來大家明白了黨的這種改革開放的路線是正確的。如果大家還一直在墨守陳規，無論是電視還是什么行業，他永遠是不可能提高的。我重復剛才的話，中國的經濟已經騰飛，已經上一個層次，上一個境界了，中國的產業已經升級了，我覺得中國的電視人，中國的紀錄片也應該做產業升級，即便我們這次產業升級，我們這次的突破即便做的不好，但我們也努力的做，也希望大家理解我們的這份真誠和苦心。

主持人 ： 謝謝兩位主創，也感謝這次踴躍參與我們討論的新浪網友，我們的這次新浪聊天的節目就要結束了，我們也希望大家能夠進一步的關注我們的《跨國風云》紀錄片，也進一步關注我們的新浪聊天，好的，謝謝各位網友，我們節目到這里再見！

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繼《大國崛起》之后，又一部大型紀錄片《跨國風云》在CCTV－2晚間黃金時段推出，引起了強烈反響。就在全社會都在關注引進外資的時候，央視首次將目光聚焦海外的中國企業和他們取得的鮮為人知的成就。如果說《大國崛起》從歷史的角度分析了其他大國的崛起，而《跨國風云》則實實在在地通過一個個案例解析中國在成為世界性大國過程中做出的種種努力。

今年是中國加入世界貿易組織5周年，也是我國“走出去”戰略實施的第5年。5年來，中國經濟從“引進來”向“引進來”與“走出去”并舉的戰略演變，使我國改革開放進入到了新的歷史時期。今年4月，在國家有關部門的大力支持下，央視經濟頻道與中國出口信用保險公司聯合啟動了第一部全面反映中國企業“走出去”的大型紀錄片《跨國風云》的拍攝項目。通過一系列感人故事，真實展現中國企業“走出去”過程中的成功、失敗、坎坷與困惑。

今年10月，央視經濟頻道《跨國風云》劇組兵分6路，分赴非洲、中東、東南亞、中亞、北美洲、南美洲、歐洲、北美等地近20個國家和地區，真實記錄中信集團、普天、TCL、清華威視等我國“走出去”的企業近10年來在海外發展的歷史足跡，演繹曲折而又感人的商戰故事。

一直對紀錄片情有獨鐘的電影導演陸川表示，《跨國風云》關注中國經濟崛起過程中中國人的心態，特別有熱情和活力，方式獨特。“《跨國風云》用講故事的方式，但不是生硬、空洞地講道理，而是用平視角度跟蹤一個人的命運，講背后的大事。其實任何歷史事件都是由具體人構成的，他們的命運折射了國家、民族的命運，這種處理的態度和處理的方式非常好，特別是第一集，我覺得把美國人的特點說得很到位。”

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萬達集團成功的原因是什么

前段時間我們的國民爸爸一句先定一個小目標，賺他一個億走紅，不過萬達如此成功，國民爸爸也是敢這樣說的，那么你知道為什么萬達會成功嗎？以下就是我整理的萬達成功的原因，希望對你有用。

萬達成功的原因

一、模塊化管理：對地產建設項目的高效集中管控

萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。

雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質上看，就是縱橫交錯的項目管理 方法 論在商業地產建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、招商、質量、安監等多個“條線”，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個“節點”組成的模塊化管理體系。

盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執行“模塊化管理”方面做到了嚴格執行到位，并不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設計了相關的配套 措施 ，確保嚴格執行到位：

(1)萬達自主開發了模塊化管理的IT系統，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入進系統，就可以推算出各個節點的啟動和完成時間，通過公司內部網，讓每個相關的部門和個人都知道什么時間做什么事;

(2)萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監控系統，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會;

(3)每個月，全國各個萬達廣場項目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行 經驗 分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評;

(4)把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，并有明確的規定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動了執行者的責任心與積極性;

(5)盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務也難免無法如期完成，但萬達 文化 中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。

另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質量標準，也會定期進行修訂和補充;同時，由萬達學院和商業地產研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審， 總結 經驗、教訓，發現共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司 離職 率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。

就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設，大多數都能如期開業，而且有的項目從拿地到滿鋪開業只用了10個月甚至更少時間(如廣州白云萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建筑整體竣工開業;武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業)，的確令人稱奇。

二、商業經

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