01 中建三局海外事業部領導班子(中建八局一共有哪些分公司)

中建三局海外事業部地址

中建三局海外事業部地址為武漢市東湖高新區高新大道799號

根據調查相關公開信息顯示，中建三局是世界500強企業上市公司，中國建筑集團重要子公司，是具有多功能、集團化經營的國有大型建筑安裝骨干企業

中建三局海外事業部值得去嗎

中建三局海外事業部值得去

中建集團海外還是比較值得去看看的，海外待遇相當豐厚

崗位的責任越高，工資越高，待遇越好

三局海外事業部公項目很多很不錯的，工資待遇同崗位比國內待遇的1

8倍，還有很多補貼，很值得去

中國建筑國際集團有限公司 中建國際建設有限公司 中國建筑股份有限公司海外事業部 三者有什么聯系和區別？

中建國際建設有限公司（簡稱“中建國際”，英文：CSCEC International）是中國領先的國際化建造服務提供商，同時迅速發展的地產業務使中建國際正成為成長最快的城市開發商之一。隸屬于中國最大的建筑房地產集團--中國建筑股份有限公司。總部位于北京市朝陽區。 中國建筑是中國最大的建筑房地產綜合企業集團、全球最大的房屋建筑承包商，長期位居中國國際工程承包業務首位，同時也是中國最大的房地產企業集團之一，2006 年中國建筑入選《財富》雜志“世界500 強”，躋身領先的跨國企業集團行列。

中國建筑國際集團有限公司於1979年開始於香港從事建筑業務，為一間采用縱向綜合業務模式的建筑企業，主要從事樓宇建筑及土木工程，同時包括地基工程、地盤勘測、機電工程、高速公路及橋梁工程、混凝土生產、混凝土預制件等周邊業務。2005年7月，公司於香港聯合交易所主板上市。中國建筑是香港大型建筑商之一，持有五個由工務局發出的最高等級的C牌建造執照，可競投標額不受限制的公共樓宇建筑、海港工程、道路與渠務、地盤開拓及水務工程。公司亦被納入第二組打樁類別專業承建商名冊，是香港房屋委員會最大NW2承建商之一。

海外事業部是中建下屬剛組建的一個事業部，中建國際是中建的一個分公司。

中建八局一共有哪些分公司

中建八局分公司有以下這些：

一公司、二公司、三公司、四公司、基礎公司、裝飾公司、土木公司、鋼結構公司、總承包公司。

上海公司、西南公司、青島公司、西北公司、天津公司、大連公司、廣西公司、廣州公司、東孚公司。

榮譽記錄：

中建八局先后榮獲“全國用戶滿意企業”、“全國質量效益型先進施工企業”、“全國重合同守信用企業”、“中國誠信經營企業”、“全國思想政治工作優秀企業”、“全國優秀施工企業”、“全國企業文化建設先進單位”、“全國國有企業創建四好領導班子先進集體”和“全國五一勞動獎狀”等稱號。

2009年10月獲得全國質量獎。創造了一大批地標性建筑精品，迄今創建省部級優質工程獎650項， 魯班獎98項，國家優質工程獎83項，詹天佑土木工程大獎13項。

近三年榮獲10項魯班獎,占全國魯班獎比率為3.6%，穩居中建系統第一名，被中國建筑業協會授予“創魯班獎工程特別榮譽企業”。

以上內容參考：百度百科-中建八局

建筑企業如何提升區域經營能力？

建筑業是一個依賴于固定資產投資的行業，屬于十分典型的“需求側”依賴型產業。在如今國內基建投資增速放緩的大背景之下，建筑企業只有通過擴大市場區域、拓展企業價值鏈、鞏固自身核心能力等一系舉措來筑牢企業發展的基石。在此過程中，企業為了追求規模的增加而盲目地采用“大而全”的發展模式，導致頻頻出現“扎堆”“跟風”的現象。

大勞務在研究建筑企業優秀區域化經營實踐之后，可以發現企業在向外擴張的過程中，通常呈現“機會式散點經營-無序競爭的區域經營-有序規劃的區域布局”三段式發展階段，即從最初項目部因為項目存在較大機會性和不穩定性而擔任實施和經營主體，再到散點布局的經營網點逐步連點成線，由線成面，形成一片片區域情況下區域公司出現的交叉經營，再到最后區域公司形成合理高效的區域化經營體系。因此，在擴張市場區域方面，只有通過一步一個腳印，堅持穩中求進的原則，擁有本地市場作為基礎，科學遴選布局區域，構建合理完善的區域組織體系。

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制定切實可行的區域布局策略

建筑企業不僅形成了全國化發展的共識，形成了向經濟發達地區走的共識。東部、南部、沿海地區、城市群集中的趨勢十分顯著，這些經濟發達區域的市場經濟活力高、市場潛力大，房建、基建領域需求高，能夠給建筑企業帶來較多的發展機遇。大型建筑企業一般采用趨同的全國化的區域布局策略：

中建三局一公司總部坐落于武漢，業務遍布全國六大區域30個省區市，下設區域分公司：華南、華東、中南、北方、西部、深圳、馬來西亞分公司。營收以華南區域、華東區域和華中區域來源為主，華南區域業務占比最高。

上海建工總部坐落于上海，由以上海為主要市場的布局到“長三角”+“珠三角”+“環渤海”布局，再到以長三角區域，以及華南區域、京津冀區域、中原區域、東北區域和其他若干重點城市組成的“1+5+X”全國化布局策略。

蘇中建設總部坐落于江蘇南通，老基地是西北和東北，業務較為穩定。目前采取全國布局策略，發展整體區域由北向南，成立了南方區域公司和廣東區域公司。

在選擇戰略發展區域時，企業不僅是要判斷區域的市場容量、競爭強度、地方保護主義等因素，也要充分評估企業自身的能力。在發現自身業務結構無法在國內獲得高速發展機會的情況下，可結合企業實際情況，酌情考慮海外市場。

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構建行之有效的市場組織體系

建筑企業區域市場的開發多為班子成員負責的高端資源對接而來的項目，在這種情況下，企業的活力不能得到充分的釋放，市場化程度也無法取得快速提升。因此，建筑企業應該構建合理的市場組織體系作為高效經營的基礎。

1. 鉆石型市場組織體系

鉆石型市場組織體系至下而上包括信息層、業務層和決策層。信息層負責獲取和搜集市場上項目信息，建立在區域經營網絡合理布局的基礎上，做深做廣，最大程度捕獲市場項目信息。另一方面，通過對不同業務條線的經營網絡進行適度整合，減少市場資源浪費和避免經營網點的重復建設。在鉆石型市場組織體系下，企業需不斷加強對市場前端人員的綜合素質能力，充分挖潛其對市場信息的敏感度與跟蹤能力：業務層負責對信息的分配和初步篩選；市場前端人員將獲取的信息根據具體制度傳送至不同條線的業務單位，再由業務層進行初步篩選；決策層負責根據各業務層上報的市場信息進行決策和項目審批。

2. 立體化市場組織體系

立體化市場營銷組織體系的核心為前端經營和全過程經營的三次經營。

前端經營關注經營的主要對象為高端經營和普通經營。高端經營是自上而下進行的，主要依靠建筑企業的領導，針對政府、大客戶簽訂框架協議，提前拿到相關信息。高端經營是最有效的市場經營方式，可以避免進入激烈的公開經營階段，下級配合單位需及時跟蹤落實框架協議，確保將協議轉化為項目與合同。普通經營是自下而上進行的，通過市場信息獲取體系廣泛獲取項目信息，依靠企業在資金、成本、技術、品牌等方面的競爭力，在公開市場中充分競爭后獲得合同，下級經營單位要堅持“廣散網、多撈魚”的原則，把握每一次潛在項目機會。

全過程經營的三次經營關注點不同，相應的責任主體也不一致。一次經營核心主體在市場體系組織，各級單位市場部人員廣泛尋找項目機會，選擇優勢投標項目，洽談商務合同；二次經營和三次經營責任主體在項目部，只能通過管理提升節約成本，通過商務管理擴大源頭。

3. 一體化/實體化/屬地化市場組織體系

隨著市場經營需求的提升，以單一的區域公司為代表的市場經營組織越來越不能滿足現在的市場經營需要，未來區域公司的定位將呈現由單一市場開發的主體向多功能組織過渡的趨勢，比如大部分區域公司被賦予了投資和施工職能，例如中建和中鐵的區域公司都兼有投資公司的“第二塊牌子”，可見投資拉動施工份額的情況在建筑行業已經越來越普遍，依靠資本獲取項目逐漸變成了施工企業發展的核心手段之一。除此之外，區域市場經營已經不能停留在獲取市場信息層面，更需要深入地挖掘業主的需求，對項目有更深刻的認識。

通常區域公司作為總部市場部職能的延伸，主要負責項目履約、市場經營開發，但實際情況是區域公司屬地化程度較低，工作人員多由總部直接派遣，對區域認識了解不深，缺乏穩固的社會資源。未來區域公司必定加強屬地化程度，推動人員屬地化，強化與當地的聯系。

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加快屬地法人建設

屬地法人是指區域公司在屬地注冊成立的具有獨立法人資格的企業，加快屬地法人建設對于企業在區域發展具有諸多好處：一是能夠增強當地政府、高校、社會組織對于企業的認同感，作為“當地企業”而非“外來企業”參與招投標與工程建設，具有一定的象征意義。二是能夠加深屬地化職工對于企業的歸屬感，讓各區域公司及管理層在思想意識上完全摒棄事業部制組織模式下各公司對集團總部的思想依賴；屬地法人表達了企業在扎根當地長期發展的態度與趨勢，員工工作的穩定性得到了進一步的保障。三是能夠解決許多區域公司面臨的棘手問題，例如中高級職稱的評審、安全三類人員取證等等。

建筑企業為了做好屬地法人建設，一是要做好人力資源規劃及人才儲備工作。屬地法人人力資源部要前瞻性規劃公司未來人力資源需求，通過招聘引進、內部培訓等手段不斷擴充屬地法人的人才“蓄水池”，充分確保人才的數量、質量與結構能夠與公司未來發展、資質升級所要求的硬性人員指標相匹配。二是要做好企業資質升級與維護管理工作，根據區域市場情況及未來發展規劃，及時補齊相應的資質，并加強后續資質管理。企業領導要在思想上高度重視，設立資質管理專崗或工作小組對接明確責任。

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強化總部管控職能

建筑企業總部應加強宏觀管控，出臺有關集團推進區域公司及屬地法人人才建設的指導意見及實施細則，為人力資源管理區域化布局提供明確方向。通過選取各區域中發展較好、具有代表性的區域公司，總結歸納在屬地化人力資源管理上的工作經驗與成果，制定出一套可在全國各地區復制推廣的人力資源管理模式。總部應強化同一區域內各子集團之間的協同聯動，避免各自為戰，實現優勢資源共享、有效信息互通、高端人才合理流動分配的良好局面。

區域化經營是建筑企業未來實現規模增長的有效途徑之一，是實現 “攬干分離”的有效載體。企業應當立足于從發展戰略和市場競爭的需求,從短中期階段去思考如何解決經營資源分散、組織協調不足的問題，從而為公司的長遠發展奠定堅實的基礎。

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