01 中國電建海外投資公司領導班子(請問德州十三局是什么單位？)

中國電建集團海外投資有限公司電話是多少？

中國電建集團海外投資有限公司聯系方式：公司電話010-58367609，公司郵箱guofeng@power買粉絲.買粉絲，該公司在愛企查共有9條聯系方式，其中有電話號碼4條。

公司介紹：

中國電建集團海外投資有限公司是2012-09-04在北京市海淀區成立的責任有限公司，注冊地址位于北京市海淀區車公莊西路22號院1號樓10層1001室。

中國電建集團海外投資有限公司法定代表人盛玉明，注冊資本541,000萬(元)，目前處于開業狀態。

中國水利水電第二工程局有限公司的公司領導

領導成員 姓 名 職務 常滿祥 執行董事、總經理、黨委副書記 路玉武 黨委書記、副總經理 劉慶 監事、黨委副書記、紀委書記 李志斌 副總經理、黨委委員 彭 剛 副總經理、黨委委員 許 寧 總會計師、黨委委員 杜慧鵬 副總經理、總經濟師 梁宏生 副總經理、總工程師 景立山 工會主席、黨委委員

請問德州十三局是什么單位？

德州十三局是世界500強，中國電力建設集團公司旗下的骨干企業之一，現為中國水利水電建設股份有限公司的全資子公司。

是一家以國內外工程承包為主業、具有豐富的海內外工程項目運營經驗和綜合經營管理能力的國有大型企業。

具有水利水電、市政公用、公路、房屋建筑、機電安裝等多項工程施工總承包一級資質，以及鐵路、電力、礦山、土石方、鋼結構、地基與基礎工程等多項總承包二級和專業承包一級資質，通過了質量、環境和職業健康安全管理體系認證。公司的經營領域包括建筑工程承包及工程勘測設計、工業產品制造及機電安裝、房地產開發經營、投融資、物流等方面。

中國電力建設集團有限公司：

中國電力建設集團有限公司（簡稱“中國電建”），成立于2011年9月29日，是經國務院批準，由國務院國有資產監督管理委員會履行出資人職責，按照《中華人民共和國公司法》登記注冊的國有獨資公司。

中國電建由中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司以及國家電網公司和中國南方電網有限責任公司14個省（區域）電網企業所屬的勘測設計企業、電力施工企業、裝備修造企業改革重組而成。

也是我國唯一提供水利電力工程及基礎設施規劃、勘測設計、買粉絲監理、建設管理、投資運營為一體的綜合性建設集團。

以上內容參考 百度百科-中國水利水電第十三工程局有限公司

以上內容參考 百度百科-中國電力建設集團有限公司

企業管理提升活動總結報告

自“管理提升活動”開展以來，國際公司緊緊圍繞股份公司“強基固本、控制風險、轉型升級、保值增值、做強做優、科學發展”的活動主題，立足國際公司海外業務實際需要積極開展管理提升工作，取得了顯著成效并獲得了股份公司第三督導組的高度評價。

一、 管理提升活動開展情況

(一)領導重視，建立管理提升活動領導機制

國際公司高度重視此項工作，成立了管理提升活動領導小組，董事長兼黨委書記章運禮同志為工作組組長，總經理宋東升、總會計師沈國華、副總經理、黨委副書記兼紀委書記熊立新為副組長，各部門、各區域部負責人為成員的領導小組。領導小組下設活動辦公室，辦公室設在國際公司戰略發展部。

(二)強化落實，制定活動實施方案和工作計劃

根據國資委、電建集團關于“管理提升活動”的總體部署，按照股份公司的要求，立足本單位職責與工作需要，國際公司研究制定了“管理提升活動”實施方案和具體工作計劃。

(三)深入研究，開展自我診斷

國際公司針對組織結構、營銷管理、項目管理、財務管理、安全生產管理、人力資源管理、社會責任管理、管理信息化八個重點領域，全面細致梳理、深入查找存在的問題和短板。查找出的瓶頸和短板有以下8個方面：組織機構、制度建設亟待完善;競爭性投標方面營銷能力下降;項目履約能力不足;融資能力欠缺;安全生產與質量問題凸顯;人才儲備與公司業務增長不匹配;現金流管理難度加大;信息化水平較低。

(四)查漏補缺，進行深入剖析

為確保“管理提升活動”自我診斷更深入、更透徹，公司增加了“回頭看”環節，各部門、海外各區域部認真開展了“復診”工作，結合公司結構調整后的實際情況，深刻剖析了經營管理中存在的突出問題和薄弱環節，為后期的專項提升打下堅實基礎。

(五)專項提升，力求重點突破

國際公司各部門、各區域部根據前期查找出的經營管理中存在的問題制訂了專項提升方案，方案的制定遵循了“目標明確，措施可行，責任落實，時間安排合理”的原則。

國際公司堅持以管理提升活動文件為指導，以自我診斷和“回頭看”結果為基礎, 以各部門、各區域部的專項提升方案為依據，以立足企業實際為出發點，重點針對制約或影響企業健康持續快速發展的發展瓶頸和管理短板，遵循提升措施與診斷結果相對應，提升措施與責任領導相對應的原則，制定本提升方案。

二、管理提升活動開展以來的主要做法

(一)管理提升活動融入了企業整體發展戰略

一是國際公司董事長親自掛帥，領導班子充分發揮表率作用，帶頭深入學習，帶頭調查研究，帶頭分析檢查。二是國際公司將“管理提升活動”納入2012年和2013年重點工作，以此為契機全面提升企業管理水平。三是成立戰略發展部，強化戰略引領。在組織機構調整以前國際公司參與了股份公司發展戰略的制定與評價工作，但公司在制定發展戰略時主要是為配合、支撐股份公司的工作需要。為充分突出公司自身所面對的內外部環境，國際公司成立戰略發展部，負責公司建章立制、機構設置、中長期戰略發展規劃的制定、經營指標的下達與考核等工作。

(二)廣泛對標交流，學習先進單位好的做法

為確保管理提升成果的先進性和實效性，國際公司廣泛開展對標交流。對標交流的內容主要圍繞自我診斷發現的發展瓶頸和管理短板，以及專項研究所確定的三個領域，不求全責備，著眼于一個或幾個方面，確保針對性。對標交流的對象不拘一格，既有中國一流承包商，也有國際一流承包商，做到博采眾長，如，公司的專項研究之一--基于軟實力建設的國際化戰略研究，此研究重點分析了中國水電社會責任及HSE管理現狀，通過與中央建筑類企業以及SKANSKA深入對標，提出中國水電國際化戰略的建議。

(三)積極履行社會責任，參與社會責任績效評價

公司將社會責任融入企業戰略和日常管理，堅持以人為本，堅持可持續發展，合法經營，誠實守信，實現企業與社會、環境的和諧發展。2012年7月，在時間緊、任務重的情況下，國際公司迅速反應，高效組織各方資源，積極配合配合股份公司完成了對外承包商會組織的社會責任績效評價的申報工作，并獲得了社會責任管理“領先型企業”稱號。

(四)進一步完善國際業務管控體系

為促進國際業務管控的規范化、標準化、精細化，國際公司著手修訂《國際業務管理指導手冊》(下稱《指導手冊》)和《海外業務三標管理體系》(下稱《三標體系》)。公司成立了《指導手冊》修訂領導小組、《三標體系》修訂領導小組，明確責任領導、責任部門，負責進行修訂。

本次三標管理體系的修訂遵循了從長遠和全局的視角出發，系統梳理公司質量、環境和職業健康安全管理管理的過程和活動，打造一個股份公司范圍內統一的、唯一的、可不斷積累和持續改進的股份公司海外業務質量、環境和職業健康安全管理“平臺”的指導思想。

國際公司管理體系修訂工作具有時間緊、環節多、工作量大、涉及的部門/單位和人員廣、組織協調難度大的特點，以及中國電建成立、股份公司對海外業務管理模式的進一步完善、國際公司組織機構和管理流程調整等情況，為保證管理體系的修訂和認證工作順利進行，國際公司策劃并編寫了《公司質量 環境 職業健康安全管理體系再認證工作總體案》。

(五)積極開展專項研究

公司將“HSE和社會責任管理”，“國別市場區域化經營管理模式”和“國際工程EPC水電項目管理”三個領域作為管理提升活動專項研究的重點方向。目前三項研究進展順利，已經有一項研究圓滿結束，另外兩項研究取得了階段性成果。

(六)大力宣傳和報道

搞好宣傳工作，國際公司在新改版的中文網站上增設了“管理提升活動”專欄，公司通過內網和外網多途徑報道最新活動動態和活動成果，累計向電建集團、股份公司報送活動稿件20余篇。

三、管理提升活動開展以來所取得的主要成效

(一)國際業務和組織機構得到進一步優化調整

1、海外投資公司分設，承包與投資業務分離

為加強對海外投資的管理，適應國際業務新的發展形勢與市場需求，提升股份海外投資專業能力，按照股份公司的部署，2012年上半年，國際承包與投資業務實現分離。海外投資公司于7月1日正式掛牌成立，它標志著股份公司的海外業務發展邁上一個新的臺階，產業結構更趨合理。

2、國際公司內部進行了較大的組織機構調整

2012年7月，按照股份公司海外業務管理前移、重心下移的戰略部署，為適應國際市場變化，保障國際業務持續快速健康發展，國際公司在深入研究和廣泛征求意見的基礎上，經股份公司批準，對國際公司組織機構進行了調整。調整主要包括：

第一，總部各部門精減調整，優化為12個部門：將業務一、二、三、四部和區域管理部合并為市場部、機電部的采購部分與保障部合并成采購管理部，技術部分并于技術安全部。審計部和監察部合并為審計監察部;成立法務風險部和戰略發展部。

第二，根據政治、經濟、地理、文化、宗教等因素，將全球市場分為13個區域市場，在區域市場的核心國別設立區域部。

第三，設立了工會專職副主席;梳理了從2009年以來成立的國際公司各專項工作領導小組和專業委員會，按照新一屆領導班子職責分工調整機構領導和成員，對不適用于目前形勢的機構予以撤銷。

3、根據“雙優”會精神，一年內進行了第二次組織機構調整

根據股份公司11月23-24日召開的深化優化國際業務優先發展戰略研討會精神，國際公司按照股份公司國際業務新的戰略部署，對公司總部機構和駐外機構進行了必要的調整。

第一，調整公司總部機構。根據范董事長的指示，為了不辱使命，盡快為股份公司培養、打造出幾支“主力戰艦”，國際公司向中高端市場

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