01 中國海外基礎設施開發投資有限公司(中國建設投資集團有限公司隸屬哪個部委)

中國海外集團和中國海外控股的區別

中國海外集團屬于中建系統的子公司，正規的央企

中國海外控股

呵呵，不多說

一群中城建的人開設的新殼子公司，打著央企的招牌招搖撞騙

不懂得人去百度一下大名鼎鼎的‘中城建’是什么鬼

另外，中海外控股里邊人員太亂，什么總顧問啊，基礎設施總經理啊都一個姓，誰知道都是什么亂七八糟的關系

你懂得

另外特別注明：‘中海外基礎設施開發有限公司’和‘中國海外基礎設施開發投資有限公司’兩個有本質的區別，后者是李逵，前者是李達，有些人喜歡故弄玄虛，混淆視聽，一定要認清事實

中水電海外投資有限公司的公司簡介

水電海投公司 的經營范圍為：電力、石油、有色金屬等礦產資源的特許經營和房地產、環境保護、重要基礎設施項目的投資，工程技術與買粉絲服務、進出口貿易。

截至2014年，水電海投公司 在6個國家設有5個全資子公司 ，6個控股公司和1個參股公司。

水電海投公司 是中國水電專業從事海外投資業務市場開發、項目建設、項目運營與投資風險管理的法人主體，是中國水電實施海外投資業務促進國際承包業務，進而帶動整個產業走向高端戰略的重要載體，負有促進中國水電產業結構調整、市場結構進一步優化的歷史重任。

水電海投公司在水電和礦產資源投資開發領域具有良好的資本運作和項目開發建設能力。水電海投公司已建成投產項目有柬埔寨甘再水電站、老撾南俄5水電站、老撾甘蒙塔克水泥廠、老撾萬象鉀鹽礦項目；正在開發建設老撾南歐江流域梯級電站、尼泊爾上馬相迪水電站、剛果（金）銅鈷礦項目；正在積極推進柬埔寨、老撾、尼泊爾、坦桑尼亞、巴基斯坦等國家的電力及礦產資源投資開發。

分子公司介紹：

中國水電柬埔寨甘再項目公司

中國水電柬埔寨甘再項目公司(以下簡稱甘再項目公司)是中水電海外投資有限公司全資子公司。2006年4月在柬埔寨金邊市注冊成立。甘再項目公司主要負責柬埔寨甘再項目融資保險、財務稅務策劃、工程移民征地、環境保護以及運營期電力生產和銷售等工作。

甘再水電站是由中水電海外投資有限公司以BOT方式全資開發實施的項目，2007年9月18日開工建設，2012年8月1日正式進入商業運行期，電站總裝機194.1MW，年平均發電量約5億KWh。

甘再項目公司經營理念：管理創新、風險控制、污染預防、環境友好、以人為本、健康安全、重信守法、持續改進。

老撾南俄5發電有限公司

老撾南俄5發電有限公司（以下簡稱南俄5公司）是中水電海外投資有限公司控股（85%股份）子公司。2007年7月3日在老撾萬象注冊成立。主要負責老撾南俄5水電站BOT項目的開發建設和運營管理。

南俄5水電站是中水電海外投資有限公司在老撾第一個以BOT方式控股（85%股份）開發建設的水電站項目，2008年10月1日開工，2012年12月2日正式進入商業運行期，電站總裝機120MW，年平均發電量約5億KWh。

南俄5公司經營理念：高效、務實、合作、誠信。

老撾南歐江流域發電有限公司

老撾南歐江流域發電有限公司(以下簡稱南歐江流域公司)是中水電海外投資有限公司控股（85%股份）子公司。2011年11月30日在老撾萬象注冊成立。南歐江流域公司主要負責老撾南歐江流域梯級水電站的投資開發，主營各梯級電站的建設、運營與電力銷售。

南歐江流域項目是中水電海外投資有限公司在老撾獲得整條流域開發權控股（85%股份）開發的項目，計劃分7個梯級電站進行開發，總裝機容量達1156MW；項目一期計劃開發二、五、六級電站，總裝機容量540MW，年平均發電量約20.92億KWh，已于2012年10月1日開工建設。

南歐江流域公司經營理念：和諧、奉獻、合作、共贏。

老撾水泥工業有限公司

老撾水泥工業有限公司（以下簡稱老撾水泥公司）是中水電海外投資有限公司控股（77%股份）子公司。2006年9月27日在老撾萬象注冊成立。老撾水泥公司主要從事生產、銷售水泥，普通混凝土，其他建筑材料和包裝材料，水泥技術服務，建筑設計和建造，水泥運輸，熟料的生產、銷售及儲存，石灰石、煤、工業爐渣的銷售，生產必須的輔助材料的銷售，水泥生產設備的生產和出口，設備、輔助材料、混合材的進口等。

老撾水泥廠由中水電海外投資有限公司控股（77%股份）運營，是老撾目前最大的水泥制造企業。年設計生產200萬噸，已投產的第一條水泥生產線年產100萬噸。主要產品品種有普通硅酸巖水泥、混合水泥和低熱特種大壩水泥，產品質量經老撾和中國質量檢驗機構認證，均達到同類型產品的國際水平，被廣泛應用于水電站大壩、道路橋梁和其他工業與民用建筑，并出口泰國、越南等國家。

老撾水泥公司經營理念：以人為本、品質優先、品牌經營。

中國水電礦業（老撾）鉀鹽有限公司

中國水電礦業（老撾）鉀鹽有限公司（以下簡稱鉀鹽公司）是中水電海外投資有限公司控股（70%股份）子公司。2007年3月5日在老撾萬象注冊成立。主要從事鉀鹽及其附屬礦產的開發，氯化鉀及其相關鉀產品，工業用和食用鹽，氯化鎂及其相關鎂制品和鎂溶液，溴素等的加工、制造和銷售，鉀鹽開采、加工和環境保護技術服務，廢水處理經營投資，建筑設計，化工安裝、施工等。

老撾鉀鹽礦項目由中水電海外投資有限公司控股（70%股份）開發，于2010年12月1日開工建設。

鉀鹽公司經營理念：以人為本、科技創新、分步開發、規模效益。

中國水電-薩格瑪塔電力有限公司

中國水電-薩格瑪塔電力有限公司（以下簡稱薩格瑪塔公司）是中水電海外投資有限公司控股（90%股份）子公司。2010年3月11日在尼泊爾加德滿都注冊成立。經營范圍是對尼泊爾境內有關水電項目的投資、建設和運營，目前主要負責尼泊爾上馬相迪A水電站BOOT項目的建設，跟蹤尼泊爾境內后續水電項目的投資和開發。

上馬相迪A水電站是由中水電海外投資有限公司采用BOOT方式控股（90%股份）開發的項目，電站總裝機50MW，年平均發電量約3.17億KWh，已于2013年1月8日開工建設。

薩格瑪塔公司經營理念：團結協作、求真務實、加強風險防范、建一流工程、為股東創造最大效益。

中國建設投資集團有限公司隸屬哪個部委

中國建設投資集團有限公司是央企，隸屬發改委。中國城市建設控股集團有限公司是國家級專業從事城市基礎設施投資建設的國有控股企業。正逐步發展成為一個集城市建設開發、城市規劃、城市發展研究、工程施工、勘察設計、項目投資為一體的大型的智力密集型的綜合企業，國家級城市運營商。

中國海外控股集團有限公司是央企嗎

中國海外控股集團是央企。于1993年6月在北京市成立，所屬行業為商務服務業，主要從事投資與資產管理、證券投資、能源投資、石油天然氣開采服務、技術開發、房屋租賃、基礎軟件服務、博物館經營與管理。公司具體業務范圍有：輸送管道；倉庫管理；植綠護綠；城鄉建設規劃；水污染防治；房地產開發與經營；體育運動項目經營；體育項目比賽經紀代理；體育場館經營與管理；文藝創作；會議服務；工程管理；進出口業務。

中國海外控股集團有限公司是央企嗎

集團在大力開拓海外市場的同時，近些年依據國內國際形勢變化，加大在國內市場進行產業布局和投資。集團秉持著“創造價值，追求卓越”的核心價值觀，堅持“穩中思變，務實創新”的發展理念，以新興產業和戰略投資為方向，慢慢轉型發展成為集基礎設施建設、新能源、房地產開發、環保和科技、國內國外貿易、金融服務及文化產業為一體的大型綜合企業。完成了海內外業務并舉、多元協調發展的戰略格局，保持著良好的發展勢頭。目前集團旗下有數十家控股子公司、控股子公司及參股公司，業務遍及國內外。

中國對外商股權限制

摘要：中國在實行改革開放以后，吸引的外國直接投資在逐年增加，同時在華的外國直接投資形式也在發生變化，開放之初跨國公司一般是建立合資企業，但現在他們越來越多地采用獨資或股權收購等手法。本文從戰略調整，戰略擴張，強化管理，中國機遇及技術獨占等五個方面闡述了跨國公司在華直接投資形式發生變化的原因。

關鍵詞：跨國公司；直接投資；獨資企業；合資企業；股份收購

隨著我國開放政策的深入和跨國公司對中國市場的了解加深，跨國公司對中國的直接投資不斷增加。據《2002年世界投資報告》公布的資料，中國于2001年吸收外資446億美元，是世界上吸引外資最多的發展中國家，是世界上第六大投資吸引國。按照跨國公司對投資企業擁有股權比例的不同，可將跨國公司的直接投資形式分為四種：1.同投資所在國成立合資企業。成立合資企業的雙方共同投資，共同管理，共享利潤，共擔虧損和風險。2.在東道國成立獨資企業。獨資企業是指投入企業的資本完全由一國的投資者提供，投資者對投資企業的股權擁有的比例在95%以上的企業。3.收買并擁有外國企業的股份并達到一定比例。按照IMF的定義，凡擁有25%投票權的股東，即可視為直接控制。美國規定，凡擁有外國企業的股權10%以上者，均屬于對外直接投資。4.投資者利潤的再投資。

在我國改革開放初期，跨國公司對華直接投資形式主要是與中方企業成立合資企業，如世界聞名的汽車巨頭豐田、通用、大眾，通訊業的諾基亞、愛立信、摩托羅拉、日用品和洗滌用品行業的寶潔、高露潔等跨國公司均在華設立合資公司。但是，隨著國際形勢的變化，中國經濟的崛起和中國改革開放的深入，特別是中國加入WTO后，跨國公司對中國的直接投資形式正在發生變化，越來越多地采用獨資或收購我國企業股份這兩種形式，特別是收購我國上市企業的股份。在筆者看來，跨國公司對華直接投資形式的變化，主要有如下五個方面的原因：

一、跨國公司正在世界范圍內進行新一輪的戰略調整

長期以來，中國政府出于保護本土企業的立場，對外商在華的投資領域、投資形式、投資比例、投資規模、經營范圍等設置了許多政策壁壘。為適應當時的情況，跨國公司不得不采取化整為零的政策，將一個企業按照功能或生產程序分解為若干個部分，在不同的地區設立多個合資企業。結果， 跨國公司在華的各個企業在功能或產品上往往無實質性的差異，不僅造成資源浪費，而且其在華企業難以形成規模效益，也影響了全球或區域性財務的統籌安排。而有些跨國公司在華設立的合資企業，基本上是各自為政，彼此之間缺乏功能、管理上的有機聯系，對跨國公司實施總體經營戰略、統一管理、共享資源造成困難。譬如，松下國際集團曾采用日本制造業輝煌時普遍采用的“事業部制”，在中國擁有50家企業。這50家企業都是獨立法人企業，從研發生產到銷售各自為政，這50家工廠的經營只能通過電話向日本的事業部請示，松下（中國）的統籌管理作用微乎其微。而還有些跨國公司在華設立的合資企業，互為對手，互相競爭，造成渠道重復、品牌沖突和高昂的投入。再如德國大眾在中國成立上海大眾和一汽大眾兩家合資公司。這一“以中治中”的模式曾是中國汽車業中外合資企業的典范。但現在，德國大眾開始為自己“一女嫁二夫”的戰略帶來的麻煩困擾。一來這兩家中方合資公司同時又是別的外資企業的核心合作伙伴（上汽與通用合作，一汽與豐田合作），在資源上總會有所傾斜；二是大眾汽車車型沖突和品牌矛盾也日益明顯地暴露出來。針對上述種種情況，跨國公司正在對中國業務進行戰略調整，以期整合資源

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