01 傳統外貿企業的痛點(傳統工廠企業究竟要怎么才能轉型外貿對接跨境電商？)

外貿企業的國際物流痛點有哪些

外貿企業的國際物流痛點有：

1. 不透明的運費，附加費琳瑯滿目；

2. 中間環節長，價格水漲船高；

3. 信息傳遞慢，無法及時獲悉貨物進展；

4. 無專業物流人員，無豐富物流經驗。

傳統工廠企業究竟要怎么才能轉型外貿對接跨境電商？

近一兩年身邊傳統工廠訂單不停向跨境電商客戶渠道傾斜，傳統貿易比重越來越低，之前主做oem的訂單也在不停下滑，甚至一些大型oem直接終止合作，一些敏銳的制造業主意識到大勢所趨，訂單從集中度會走向碎片化，為客戶提供精品和更優勢的價格和服務體驗是必然趨勢，轉型調整是必然。

大致身邊接觸跨境的供應商有三類，一些響應迅速的工廠已成立跨境電商團隊，借助產品成本優勢快速進入市場，也有一些因為缺少人才和對平臺的不熟悉去代運營，也有的找到戰略合作電商伙伴進行深度合作。

經過大半年一年的發展現在去看，借助產品成本優勢進入市場的工廠很多因為思維無法到位庫存積壓，儼然當初早期紅利為庫存買單甚至跨境團隊成為了工廠的累贅。

代運營基本上無疾而終，當初美好的憧憬承諾成了一道道坑，或多或少一些投入和損失。進行戰略合作的工廠有的因為相互合理的分配和默契一年內雙方都取得了快速的發展，也有的因為彼此分配利益問題分道揚鑣。

近期跟這些朋友的聊天大家或多或少都有布局跨境的計劃，但認為人才的欠缺和身邊的這些例子讓人舉棋不定；反觀思考最大的障礙并不是資金和人才而是制造業老板的思維轉型；身邊轉型成功甚至彎道超車的個別例子是因為老板的魄力和長遠眼光，失敗的案例基本上是只想多一個渠道去銷售工廠現有產品而已，最多是請幾個懂得操作賬號的人去經營。

對普通專業賣家而言工廠的最大優勢在于：

1、產品品質的有效控制和新產品開發，老產品微創新的時效上；

2、強大的資金實力和傳統貿易的渠道資源。

普通專業賣家對工廠而言最大的優勢在于：

1、專注于跨境對各平臺規則的熟練掌握，和政策調整及時性及不停自學習優化能力；

2、內部管理而言有成熟的電商思維，存在和要規避的風險都能通過內部制度和早期計劃防范；

3、產品調研對現階段同類產品通過數據分析調研基本上能確定是否是時下熱銷品和現有產品存在需改進的問題。

現階段真正發展的實力賣家已經集中了工廠，普通專業賣家，專業物流服務商的優勢，所以傳統工廠要在跨境電商布局除了發揮現有優勢資源外必須整合欠缺資源，個人覺得傳統制造業工廠要做好跨境電商布局要么與專業賣家形成戰略合作，專注做好適合電商訂單模式的產品（數據分析調研產品進行更替研發，和產品各細節的完善如合理物流方案的包裝和直觀完整的產品說明書等，對電商碎片個性化訂單的合理及時生產）。

又或者把跨境電商作為工廠發展戰略，如經營工廠一樣的高度去運營，當你有這樣的決心去做所謂的人才問題和思路問題都將不會成為痛點。。。

跨境電商相比傳統的國際貿易有何優勢

1.簡化交易流程：傳統的外貿模式下整個交易鏈條非常長，一般包括生產制造商、出口商、進口商、渠道商、批發商、零售商最終面對終端消費者。跨境電商的優勢在于讓中國供應商跳過傳統外貿冗長的流通環節，直面終端買家。

2.提高銷售利潤：相較于傳統貿易中跨境電商使得中國供應商可以通過互聯網直面終端買家銷售產品，獲得更高的產品溢價，提高銷售利潤。

3.擺脫渠道依賴，降低經營風險：傳統外貿往往是大宗采購訂單，訂單集中在少數的大批發商，渠道商手中，同時承受著大規模生產的企業經營風險和外貿市場變化的風險。諸多傳統外貿大企業的沒落就是佐證，而跨境電商，小批發，多頻次的碎片化采購降低了企業大規模生產的壓力和分散了市場變化所可能帶來的風險。

傳統企業轉型要關注這五大問題

不管你愿不愿意，互聯網+已經就那么干脆的站在了你眼前……

對于 傳統企業 來說，面向互聯網的轉型動因有很多，歸納起來主要是以下三個方面：一是不得不轉型，二是不得不概念，三是主動轉移。

第一種：不得不轉型，是指企業的經營已經受到互聯網的嚴重影響，甚至已經無法正常經營下去，轉型是被迫的、不得已的。之前，我去一家縣級市的商場考察，4萬平方米的商業體內除了餐飲還好一點之外，其他區域門可羅雀，只能靠周末、節日搞活動拉人氣，這叫作“不得不轉”。

第二種：不得不概念，是指企業為了讓自己看起來更互聯網化、更時髦、有更高的資本市場估值，而硬生生地跟互聯網掛起來。比如一些搞大宗工業品、建材交易的企業，這種產品的上游廠商只有幾家，下游客戶也就幾十家，彼此都非常熟悉，一個電話本就可以解決問題，信息也是對稱和充分的，但也要搞一個“買混凝土網”“買瀝青網”“買鋼材網”，個人感覺這個似乎提升不了多少銷量，也基本無法給行業帶來太多的便利。為什么要搞，企業說了實話：既然全社會都是“互聯網+”了，我要是不搞，投資者會覺得我跟不上時代，不與時俱進，不會有好的估值，再說，反正會有人搞這個噱頭，與其別人搞了我被動，不如我先搞。至于能產生多大的經濟效果，不做期望，有些企業更是為了撐門面，把線下的業務強行搬到線上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至刮起了“改名風”，并引發了一輪改名行情，“不得不概念”風潮的影響，可見一斑。第三種：主動轉移，是指沒有前面所說的經營壓力和炒概念的壓力，企業在主動思考，能否讓自己在互聯網的快速發展中占一席之地，在新蛋糕的切分中多拿一些，實現彎道超車。比如，很多知名學府（包括知名中學）都開始做網上課堂、網絡教育，它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的，這一做法只是希望借互聯網手段進一步擴大產能和規模，在互聯網時代占據先機和更大的優勢。不難判斷，對于不同背景下的轉型，面臨的問題和陷阱肯定有很大的區別。以我本人服務企業 互聯網轉型 的經驗來看，站在決策層的角度，轉型應主要解決好以下五大問題。

一、“以我為主”的發展觀問題

多年來從事企業經營與顧問的經驗告訴我，無論在什么樣的背景下，企業的發展必須“以我為主”。所謂以我為主，就是對企業的經營環境有一個全面的認識和準確的判斷，在此基礎上，結合自身的運營情況、資源、優勢，決定后續的發展策略。在一個理性的行業，一百家企業可以有一百種活法，每家企業都可以活得很精彩。現在的問題是，由于互聯網時代同步發展起來的忽悠文化，把很多企業主特別是中小企業主徹底忽悠“拐”了，本來路走得好好的，現在不會走了，必須互聯網，而不去考慮有沒有必要互聯網、能不能互聯網、不互聯網會不會活得更好。德國、日本、瑞士這些發達國家的很多產業并沒有互聯網化，為什么也活得很好？因此，對于企業家們，我提出的一個觀點是：冷靜思考，建立“以我為主”的思維，在深度思考、把握自身發展方向的基礎上，再去看互聯網能夠為你做什么，如何做，如何投入和控制風險，而不是被別人推著走、拉著走，從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。

二、痛點與需求的辨識問題

既然要進入互聯網產業或借重互聯網模式，我覺得有一個詞我們需要很好地學習，就是“痛點”。所謂痛點，是你發起一宗互聯網生意的目的，或者讓你的業務互聯網化的目的。痛點找得準不準，直接決定了這個轉型或投資能否成功。但遺憾的是，從我看到的情況來說，我們企業所開展的互聯網項目，有30%左右沒有痛點，有60%左右是“偽高 潮”，痛點是你自己想的，而不是市場上真正的需求，別人不痛，只是你自己在無病呻吟。這個問題是個老問題，做產品、開展業務要進行市場調查，這個道理大家都知道，遺憾的是，到了互聯網時代，因為所謂互聯網速度的說法，因為互聯網巨頭的一擲千金，讓我們感覺這種觀點落伍了、不適用了；只要搞出一個概念，就能得到市場的響應，然后我再去包裝痛點，再去融資讓它繼續“痛”下去。這種做法并非完全不可取，如果作為行業規則的制定者，攜巨額資金，不是不可能達成這樣的結果，但遺憾的是對于99%的企業來說，你沒有這么多錢可燒，這時候你就必須想一想，現在做的這個互聯網項目，有客戶真的需要嗎？我要投入多少、投入多長時間才能產生效益？之前在洶涌的互聯網大潮中，我要問一個項目的投入產出，可能很多互聯網專家恨不能抽我，現在好了，終于可以說說這句話了：無論什么樣的企業，包括互聯網企業，不創造利潤的投入都是可恥的。

三、組織運作模式問題

明確了介入互聯網的必要性和目標，也辨識了市場的痛點，剩下的就是怎么做的問題，目前來看，我覺得可以歸納為三種模式：一是自營，二是代運，三是混合。自營的優點是企業可掌控，與傳統業務的對接較為順暢；代運的優點是可以結果導向地投入，專業團隊的能力和資源好，容易見效果；混合介于兩者之間，部分通道自己做，比如直營商城、微店等，而天貓等重要的互聯網平臺則由專業機構代為操盤。組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業互聯網轉型的成敗。總體來說，互聯網運營模式與傳統業務的運營模式存在比較大的差異，讓一個傳統業務團隊轉向互聯網業務，相當于一個人要同時具備兩種思維方式，這個難度可想而知。我所熟悉的一家山東的家紡企業，在出口方面做得非常出色，國內市場的開發它們選擇了以互聯網營銷模式為主，而且是自己組織團隊開展。結果前后歷經很長時間，投入資金不下千萬元，但成績乏善可陳。究其原因，傳統的外貿團隊對于國內市場的散單模式不適應，把握不了互聯網營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應速度不夠快。對于這家企業來說，顯然，在開始階段借助外部團隊完成互聯網轉型才是明智之舉。

四、資源投入問題

互聯網業務投入小、見效快、門檻低，個人開個網店都能賺幾十萬元，何況我們一家大企業！很多傳統企業的決策層都抱有這樣的觀點，這種觀點其實跟當前的互聯網業務拓展領域的現實有很大的差異。首先，對于一個企業來說，向互聯網轉型的投入不小，門檻也不低。面向互聯網的轉型，主要有三個方面的投入：一是引入互聯網方面的業務、技術和管理人才，在當前互聯網市場火爆的情況下，這個投入不菲；二是互聯網業務平臺運行所需要的軟件、硬件資源，這方面相對可控；三是互聯網推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優惠打折，以及參加網商的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大戰大家都見到了，這些企業都堅持不起，更何況傳統的、利潤微薄的企業。互聯網業務天然具有高投入、高關注、高回報的特點，而高投入之后的回報是否能夠抵補巨額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉型互聯網的回報并不快。俗話說“兵馬未動，糧草先行”，對于一家企業來說，要向互聯網轉型，就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互聯網上打持久戰的準備。

五、思維模式轉變問題

企業向互聯網模式轉型，不是簡單的一個技術手段的升級問題，而是一種思維模式的轉變，它要求企業家既要洞察互聯網業務的特點，又要深入分析傳統業務的運行機制，在兩者之間設計結合點、贏利點、切入點，任何一個方面的偏廢都會導致失敗。互聯網業務的特點，用雷軍的一句話總結，叫作“專注、口碑、極致、快”，而傳統業務的思維則更傾向于多產品、多業務、穩健發展、平衡發展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分，決策之后的執行，都是以年作為評價時間單位。而互聯網業務則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分），業務運作會根據市場即時調整，看準了的產品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到極致

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