01 全球貿易觀察系統(全球汽車巨頭云集進博會，釋放出了哪些信號？)

全球貿易觀察怎么登陸

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全球貿易觀察（GlobalTradeFlow）上線運營，2015至今。由國家信息中心“一帶一路”外貿大數據研究所自主研發的系統。

為何要與他國交易，參加全球貿易有什么好處？

為何要與他國貿易這是因為沒有一個國家有所有的產品，即使是一個科技先進的國家，也不能達到可以生產國民希望與需要的所有產品。即使一個國家可以自給自足，其他國家仍然會試圖與該國家進行貿易，以便滿足自己國家人民的需求。一些國家（例如委內瑞拉或俄羅斯）擁有著大量的天然資源，但是卻缺乏科技等專門技術知識的支持開采；而另一些國家（日本或者瑞士）擁有相當先進的科技，但是自然資源極其稀少。

貿易關系是一種利益相互交換的關系，讓每個國家都能夠生產其中最擅長的產品并購買其中所需的產品。這個過程也叫自由貿易。自由貿易是指再沒有政治或者經濟阻擾的情況下，產品和服務在各國之間的流動。這是一個擁有很大爭議的概論。事實上，許多美國人主張的是“公平貿易，而不是貿易自由”。而這其中的贊成理由跟反對理由也較多。

1、 贊成理由有些人認為：全球市場擁有超過69億的潛在客戶，既每個人都有可能達成一筆海外購物，或者他國購物。當國家生產具有比較優勢的產品與服務時，生產率就會上升，多了各種各樣的對比，品質就會往更好的方向進展。全球競爭以及較低的進口成本保證了物價低廉，因此通貨膨脹不會消減經濟增長。自由貿易鼓勵創新，讓創新構思從外國市場涌進。不斷流通的資本提供海外投資渠道，讓利率保持在低點。

2、反對理由當地制造業員工會因進口的增加或生產移向全球市場而失業。員工可能面臨減薪要求，雇主可以用將工作機會外移來威脅他們。競爭壓力導致組織外移常常意味著服務性白領及白領崗位的減少。當競爭對手在低工資國家成立優勢生產組織時，當地企業可能因此失去比較優勢。從贊成跟反對意見來看，一個國家到底要不要促進自由貿易主要還得看國家自身的實力與需求，當一些強國，本土實力強勢，引進自由能更好的幫助國內增強，不會被外來企業所打壓，能夠做到保持良好的競爭，才適合開通自由貿易。反之，一些實力較弱的國家即便引進也不可做到全部開放，從而損害了本土企業的實力。

全球貿易的優勢國家之間的交換行為不僅涉及產品與服務，還涉及藝術、體育、文化活動、醫學發展、太空探索及勞工等方面。全球貿易的優勢是主張一個國家應該向其他國家出售在本國生產最具有效益和效率的產品，并且向其他國家購買自己無法有效益或者效率生產的產品。美國在許多產品與服務的生產上都擁有比較優勢，例如軟件及工程服務。

相對比的，在種植咖啡或者制鞋方面，美國則不具有明顯的優勢，因此這些產品需要進口。通過專業化生產和商品貿易，美國與貿易伙伴實現了利益互換。如果一個國家在生產某項產品上占有壟斷地位，或比所有其他國家都更具有制造效率，該國家就擁有絕對的優勢。不過，自然資源方面的絕對優勢并不能長久。例如，在南非曾經在磚石生產領域上占有絕對的優勢，但現在已經失去了這個優勢。全球競爭還造成其他類型絕對的優勢的消失。現在全球市場上已經很少有絕對優勢的產品了。

1、貿易商機好處在全球市場當中真正有潛力的工作機遇可能就是在小型企業當中。美國有2900萬小企業中擁有出口業務的只有1%，卻占了所有出口量的30%。做出投人全球化的決定通常與觀察萬,決心與風險意識有關。例如，幾年前一位前往非洲某國旅行的美國旅客留意到當地沒有冰塊來放進飲料或讓食品進行保鮮 經過深人探查,他發現好幾百公里之內都沒有制水工廠。

由此可以看出潛藏的無限商機。那位旅客回到美國后,找了幾位投貸者,再度返回非洲建立起一座制冰廠。在與有關當局協商之后(讓了解這個體系的當地人去做是最好的).工廠終于落成。這位頗有遠見的企業家因此獲得極高的報償,而該國人民現在也能購買所需的產品。

2、進口產品和服務就讀海外院校的學生經常會注意到,有些在本國到處都能買到的產品,在當地卻買不到或是在價格上昂貴許多。因此有些學生與國外生產者合作,尋求啟動資金并投人大量的時間努力工作,他們中的很多人在畢業之前就已經成為大型進口商。星巴克董事長霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)就是一個范例。

舒爾茨在意大利旅游時,對20萬鄰近社區的咖啡吧里那種氛圍、香味,特別是其樂融融的親切氣氛甚為著迷,心想為何在美國沒有如此美好的聚會場所。 舒爾茨看到了一個大好機會,買下了原先位于美國西雅圖的星巴克咖啡店,從而成功創面一個全國知名的品牌。意大利的咖啡吧吸引了舒爾茨的注意,現在全美各地印人因此都知道了“大杯拿鐵咖啡”。

3.出口產品和服務誰會想到美國企業能在擁有那么多好啤酒的德國銷售啤酒?但是在慕尼黑一家著名啤酒廠的街角,你就能買到薩繆爾.亞當姆斯.波十頓淡啤酒。倘若這令你感到驚奇,更絕的事還在后頭!你能想象往中東國家賣沙子嗎?馬利丹集團就出口一種用于游泳池過濾系統中的特殊沙子，而且銷量非常好。因此，事實你可以將任何產品與服務銷售到外國去，而且對于多數生產者而言，全球市場上的競爭遠沒有國內激烈。例如，你可以向沙特阿拉伯人出售鏟雪機，他們會用其清掃車道上的沙礫，而在本國銷售量反倒沒有出手外國人高。

綜上所述與他國交易，甚至參加全球貿易所能帶來的商機有很多，可從中發現其他國家沒有發現的商機，以上舉得例子都表明了，發現全球貿易的商機，一旦成功，就可迅速使自身創立一個企業，豐富自身財產。而各國之間的全球貿易最需要的保證就是公平性，這也是參與全球貿易的一定風險性，全球性的貿易也相對的是國與國之間的較量。

施耐德中國及全球用的是什么ERP？特別是采購系統？還有就是電子招標施耐德用的是什么？

施耐德中國及全球用的是什么ERP，還真不清楚，采購系統之類的，要找隊施耐德比較熟的人問問。下面是在網上找的一篇文章，看看有沒有價值。

施耐德電氣（中國）公司實施ERP紀實

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1999年10月9日，施耐德公司MIS 事業部經理剛剛參加完一次指導委員會的會議歸來，這次會議作出了一個重大決策：總公司和兩個經銷中心將采用分步驟策略逐步實施SAP 的ERP 軟件R/3系統，其中的不同功能模塊將逐個引入，此后，他們將把實施戰略轉為"大爆炸"方法，即在其七個合資企業中同時實施系統的所有模塊。這個決策是施耐德（中國）公司一場變革的開始，它將使公司在不斷變化著的中國市場中遙遙領先于其競爭對手，并把公司業務引入美好和游刃有余的天堂境界，但是，這必然是一條布滿荊棘之路。

中國物流系統項目 (CSL)

早在1993年，施耐德作出了將大力降低戰略性業務對國家業務管理影響的決策，于是其中國公司徹底改變了合資企業的組織方式，即在合資企業向中央SBU報告之前，合并為一個控股機構，并向全國業務經理報告工作。為了支持這種新戰略運作，公司在新成立的"支持運作"部門中組建了一個工程師小組，其任務是從流程的觀點全面觀察施耐德電氣（中國）公司的業務運作，并根據相關分析作出了戰略性決策，即將中國區的所有銷售和分銷活動集中在一起。而實施這一集成戰略需要培養強大的物流能力，這一點應該是當時最具挑戰性的工作，因為公司擁有非常高級的人才，他們接受過很好的教育，但比較缺乏經驗。經過多年的鍛煉，他們已變得成熟，但是需要承認他們確實沒有物流方面的經驗，而這樣的人才當時也的確很難找到。于是公司對那些學習能力十分強的人才進行了大量的培訓。另外，在啟動的每個場地，都將運作部門與工程部門的工作分開。工程人員在現場，每天都會面對相同的小事故，但他們的職責是盡量保證事故不再發生，而運作部門的職責是為客戶提供服務。事實證明，組建這兩個團隊的做法取得了成功。當然，在每個國家都啟動經銷中心是一件相當危險的事情，而在啟動之初，形勢混亂也是一種正常現象，而施耐德成功避開了這種混亂，兩個月之后，服務質量便達到了很高水平，業務運作也是井然有序。應該說，這要歸功于這些優秀的中國人才。

隨后，3個經銷中心相繼建立。第一個座落在上海自由貿易區，并于1998年4月投入運營，其核心是進口非中國合資企業生產的產品（占中國區總銷售額的大約20%）。1999年，第二個經銷中心在北京投入運營，它最初經銷上海經銷中心進口的產品，這些產品在北京儲存。之后開始經銷合資企業的產品，并將業務擴展到了沒有成品庫存的合資企業。2000年，第三個經銷中心在廣州成立。這三個經銷中心并不會替換已經在全國范圍內現存的300個分銷商，因為大家所擔負的角色各不相同。實施這一戰略要求施耐德電氣（中國）公司必須要采用集成化的信息系統，以取代現有的物流信息系統，即大家熟知的企業資源計劃（ERP）系統。

ERP 實施決策

當施耐德（中國）公司開始實施新戰略時，其信息系統基礎設施已高度分散。公司的大多數合資企業采用四班公司的PC 計劃系統，這一系統在MIS部門的支持下實施。上海的經銷中心采用的是內部開發的SDS（施耐德經銷系統）物流程序包，而財務部門采用了另一種基于PC的系統 (CIEL) 進行財務呈報。這種分離的IT狀況反映了歷史形成的獨立運作、多個財務部門分散管理的合資企業組織結構。

實施成熟的 ERP 系統的決策是一個循序漸進的過程。在新任財務主管于1997年9月到達中國時，他發現自己的前任在他的辦公桌上留了一個便條，告訴他應該盡快采用新的會計軟件。當時，所使用的法國PC會計軟件已經越來越不適合公司發展，雖然物流問題還未凸顯出來，但遲早會隨著物流項目的實施而暴露出來。因此，一個適用于控股公司的財務和物流軟件套件成為必需。最終，施耐德的物流項目確定了要選擇法國解決方案的框架。

更確切地說，實施ERP系統的必要性在于中國區業務活動的管理集成這一特點，而不是出于其物流運作集中的原因。經銷中心本身應該可以采用SDS軟件開展物流運作。但是，將施耐德（中國）公司作為"擁有合資企業的公司"而不是"合資企業集合體"的戰略調整，其目的是要將施耐德（中國）公司作為一個融合的業務實體進行管理，而SDS軟件無法對中國所有業務活動的詳細財務信息進行集成。

ERP實施過程

供應商選擇

具體到供應商的選擇，也同樣經歷了一個循序漸近的過程。1997年12月開始，列入施耐德電氣公司總部的三個套件被調查和分析。第一種由于不是真正的集成化系統而被淘汰，第二種不能充分支持本地化。最終，SAP的R/3系統憑借其高度的集成化和對本地化的全面支持而入選，盡管所有相關管理人員都認為這一系統最為復雜，而且最難實施，它還是入選了。事實上，當1998年R/3的財務模塊在第一個場地--上海經銷中心實施時，ERP的供應商事宜仍懸而未決。1998年初，實施了FI（R/3財務模塊），以觀察它的運行情況；1998年4月，SAP擬定了一份針對大中國區的計劃；6月初，將計劃交給了高級管理層。當公司開始實施財務模塊時，已經計劃實施MM/SD（物流管理、銷售與分銷）模塊，但合資企業對此一無所知。因為當時的想法是只有當他們確信財務模塊能夠良好運行，并且高級管理層確定它能夠實現時，才會將這一消息告訴合資企業。因此，這個決策事實上并沒有經過全體通過，而是一個中央決策。

增量方法

上述供應商選擇方法意味著一種分階段的實施戰略，即多個模塊相繼實施；另外，一個模塊不會在所有的場地內共同實施

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