01 公司培訓買粉絲文章范文(公司外出參加培訓后買粉絲怎么寫)

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介紹活動的目的，時間，參考人數，活動的流程，總結。

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公司外出參加培訓后買粉絲怎么寫

培訓結束后買粉絲要進行宣傳報道，首先說清楚培訓時間、地點、主題和參加培訓的人數，再描述活動過程，最后說培訓的意義及收獲

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企業月刊勵志文章精選5篇_公司月刊勵志文章范文

企業可以通過月刊的方式，刊登一些勵志的美文給職員看，通過這種方式去鼓勵職員。以下是我為你整理的企業月刊 勵志 文章 ，歡迎大家閱讀。

企業月刊勵志文章篇一：成為領導者必經“七種質變”

從管理一個部門到領導整個公司，是 職場 人一次重要的職務升遷：開始跨部門管理多個業務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處?為此，作者訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級人力資源專家，也有首次成為領導者的人。

一系列訪談和研究的成果顯示：優秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。

我把這一過程 總結 為“七種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。

1、從專才到通才

要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。

怎樣才是“足夠”?企業領導者必須能夠(1)做出有利于全局的決定;(2)分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子 文化 ，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具(貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等)也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘 方法 ，知道如何管理自己不擅長的領域。

通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見(可能會換來對領導者自己部門的深刻認識)，從而開發出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。

2.從分析者到整合者

部門領導的主要職責是招聘、培養和管理，是專注于具體業務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發 經驗 將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。

3.從戰術家到戰略家

新角色的一個核心職能是公司的總戰略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的事物。更籠統地說，他需要具備一種戰略性思維。

那么曾以戰術見長的領導者如何錘煉戰略性思維?他們需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關系。模式識別能力是在一項復雜業務中，能區分出偶然聯系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方(競爭對手、監管者、媒體、公眾)對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。

戰略性思維是由生俱來還是后天培養?答案是兼而有之。毫無疑問，戰略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。 領導力 培養的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰，而具備戰略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發現、并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。

4.從泥瓦匠到建筑師

很多時候，企業領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。

當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性管理。然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數人在組織設計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發展專家們去做。如果公司花錢讓他們去參加管理項目培訓，學習組織轉型的話，他們應對起來會游刃有余。

5.從被動者到主動者

要做到這些，領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發現“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業務至關重要的事情，諸如多元化。

6.從急先鋒到外交家

稱職的企業外交家能做什么?他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支持戰略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。

要做到位，企業領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關系部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。

7.從踐行者到倡導者

最后，成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態度的線索。不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力(不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發布指令傳遞出去的)。這種感染力不可避免。但是，企業領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。

總體上，上述7種質變是從左腦、分析性 思維方式 向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這并不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦后。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業領導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者項目經理——專注于執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注于新角色。

企業月刊勵志文章篇二：什么樣的領導才叫好領導?

《老子》中有句話：“授人以魚，不如授人以漁”。用在職場上，這提示領導者不僅要滿足員工的物質需要，更要教會他們做事的方法。

而根據美國心理學大師馬斯洛的“需要層次理論”，下面這7種境界是一個好領導不得不學習的，員工也可以從中悟出職場為人之道。

1.授人以魚：給員工高收入。

有的管理者自己很能干，能開拓優質業務，找到廣闊市場，給團隊帶來豐厚的收入。但事必躬親的領導有可能增長團隊惰性和依賴性。

2.授人以漁：教員工方法和思路。

遇到難題，領導不主動提供解決辦法，而讓員工自己去思考，并從旁指導、協助。員工短期內很痛苦，但通過獨立思考，能慢慢掌握做事的規律和方法，才能獲得長遠發展的能力。

3.授人以欲：激發員工上進欲望。

這樣的管理者并不急于給員工布置任務和灌輸公司愿景，而是鼓勵員工發現自己的職業目標，然后巧妙地引導他們將個人目標與公司愿景結合起來，從而產生一種努力的內在動力，使之變得積極進取。

4.授人以娛：把快樂帶到工作中。

此類領導特別了解員工的性格、 愛好 ，組織最新的團隊游戲，塑造歡樂、信任、親密、彼此支持的氛圍，讓團隊里的每個人都有歸屬感。

5.授人以愚：傳遞務實穩重思維。

正所謂大智若愚，領導不走捷徑和投機取巧，才能在整個團隊里制造一種浩然正氣，團隊成員也自然會效仿。這樣，每個人都有自尊，充滿責任感和集體榮譽感。

6.授人以遇：創造成長發展機遇。

對很多年輕人來說，學習做事、施展所學的機會甚至比金錢更重要，管理者給予他們平臺，放手讓他們去揮灑熱情，實現創意，會使團隊中的每一個人都熱情洋溢。

7.授人以譽：幫員工獲得贊譽。

管理者懂得欣賞每個人，經常在員工身上發現優點，對好的表現給予稱贊，說來簡單，卻是最有效的激勵。這樣的團隊里，員工會因為得到欣賞，而更愿意努力，表現出最好的自己。

企業月刊勵志文章篇三：領導要善待10類老實人

一是不和你套近乎但又能積極配合你工作的人。

不套近乎，工作任勞任怨，服從命令，這類老實人注重的是主動干事，不習慣于察言觀色

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