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01 分析TCL進行海外并購所存在的風險(2012年我國企業海外投資虧損案例)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-23 16:08:25【】9人已围观
简介TCL公司海外并購的具體原因與評述TCL李東生并購法國湯姆遜,不外乎:1、吸收法國彩電制造巨頭的先進技術以及管理經驗;2、得以進入歐洲市場;3、必要時進行整合,全球布局。但是,海外并購最容易碰到的問題
TCL 公司海外并購的具體原因與評述
TCL李東生并購法國湯姆遜,不外乎:
1、吸收法國彩電制造巨頭的先進技術以及管理經驗;
2、得以進入歐洲市場;
3、必要時進行整合,全球布局。
但是,海外并購最容易碰到的問題,TCL幾乎都碰到了,例如:由日韓領導的彩電技術的突然變革使得TCL收到嚴重沖擊;國外嚴苛的勞動法影響企業效率、不容易改革等。
TCL走出困境實屬不易!
跨國并購的風險
二、跨國并購中存在的特殊風險
隨著我國經濟改革不斷深化,越來越多的中資企業開始并購海外企業,跨國并購有著其本身的優點,但是也伴隨著一些特殊的風險形式。并購企業與被并購企業之間容易在權利安排、利益分配、發展戰略、管理方案、文化背景等方面出現不協調。同時,跨國并購籌資涉及到很多的經濟政策和法律問題,如商業法、金融法、證券法、公司法、會計法、稅法及反不正當竟爭法等。還有,被并購企業所在國的政治、經濟形勢穩定與否對并購能否成功有著很大的影響。所以說,跨國并購是一個極其復雜的運作過程。
在跨國并購中,首先應該考慮的是并購企業所在國與被并購企業所過的政治、法律、風俗、文化等方面的差異。兩國之間是否存在重大政治利益關系,因為經濟斗爭是政治斗爭的表現形式之一。中海石油收購美國收購美國加州聯合石油公司,由于美國國會的強烈反對而最終流產。還有兩國之間的法律、風俗、文化的差異也會對跨國并購有著重要影響,如何在并購前、并購中以及并購后,化解雙方差異、求同存異,將是能否將風險降為最低的關鍵所在。同時,跨國并購要通過國際貨幣市場進行交易,國際貨幣市場匯率的變動,將會影響企業的財務風險。所以,在跨國并購中主要存在著政治風險、文化差異風險、法律差異風險、匯率風險。
三、跨國并購風險的防范
(一)首先在并購前,要仔細研究雙方的政治、經濟、法律、風俗、文化的差異。為了能夠并購成功,要事先充分了解被并購企業所在的政治環境、經濟環境、法律環境以及風俗文化環境。對于這一問題,中國企業要加強溝通,讓他國政府社會公眾充分了解中國的市場經濟體制建設情況、中國的對外政策以及企業自身的狀況,以及并購后給他們所帶來的好處,把政治風險降為最低。如果只是憑企業的力量是無法做到充分了解。應該大力發展社會中介服務機構來為企業提供這方面的信息。這樣可以發揮專業優勢,解決企業在這方面的信息不稱。
(二)并購前要制定明確的并購戰略。并購是一個系統工程,需要各方面的協調努力,制定一個科學的并購戰略,是保證并購成功首要條件。并購企業不能盲目擴張,盲目并購,不考慮本身的發展戰略、財務承受能力、產品發展前景。企業不能盲目為了國際化而進行并購,而是需要找到相關專家對經濟、財務、營銷等狀況進行理性分析、風險評估后再進行并購。同時還要研究目標企業,對并購后能否產生協同效應要進行科學的評估。
(三)并購后整合風險是跨國并購的關鍵所在。跨國并購整合風險不同于國內并購的整合風險,其中最為關鍵就是文化背景差異的整合。這個文化差異,也就不單指企業文化,他還指民族文化差異。雙方管理風格、行為差異、思維方式差異。解決這個問題關鍵在于是如何使企業本土化,如何做到求同存異。文化是企業控制權的根本標志,企業通過文化整合才能形成共同的規則,而要把一個異質文化的實體有機地納入自己的文化體系中,是件非常重要、復雜的事。解決這個問題的在于管理層要有高瞻遠矚的目光、要有一個開放的思維,做到求同存異。
(四)為了減少法律風險,并購方企業要遵守國際準則。由于我國處于轉型社會,各方面的法律還不健全,很多在國內形成慣例、習慣做法。在國際上可能就是違法行為,可能就不符合國際慣例。因此在并購執行過程中,要事先熟悉國際操作慣例,遵守國際操作慣例,聘請熟悉這方面的專家為顧問,以期減少這方面的風險。
(五)要相機行事,選擇好并購時機,這樣可以大大降低并購風險,而增加并購成功的機率。要提高談判技巧,把握最佳的收購時機。施奈德是德國和世界上名氣很大的家用電器公司,但TCL僅以800萬歐元就并購了施奈德公司
從文化全球化和跨文化管理的角度,分析中國企業跨國并購的機會與風險。
國際上70%的跨國并購失敗比率,并不能阻止中國企業海外出擊的熱情和激情;近5年間,中國企業以并購方式對外投資的數量增長了20-30倍,但頻頻失手、甚至失敗的并購,案例也并不鮮見。
企業家揭“家丑”坦陳海外并購教訓
“企業用‘30年代的基礎,60年代的工具,90年的目光’來參與跨國并購,在談及并購時自拉自唱,除了自我證明判斷準確、出手得當以外,少有專業界的參與,加之傳媒的不懂行……這些,都使得中國企業的跨國并購看起來很美。”
07年6月1日,中外企業集團國際年會召開,商務部聯合四家單位發布了《中國企業跨國收購兼并的實踐與思考》課題成果(下稱“報告”),而在與會企業家介紹自己成功經驗的同時,專家們對企業提出了如上忠告。
商務部部長助理陳健亦在年會上表示:“由于中國企業對外投資起步較晚,還缺乏經驗,因此中國企業‘走出去’整體上還處于起步階段。”
“除了在技術、管理、資金等方面的差距外,不適應國際競爭環境、風險防范意識不強、不善于處理企業經濟利益與社會效益的關系,已經成為‘走出去’的企業所面臨的普遍問題。”陳健說。
萬向、TCL、有色集團海外并購的尷尬:“人棄我取”
“中國正進入購并時代。”這是美國《商業周刊》的斷言。的確,跨國并購正成為中國企業對外投資的重要方式,并且引起了國內外的廣泛關注。據商務部對外經濟合作司商務參贊趙闖介紹,2002年,中國企業以并購方式對外投資的額度還只有2億美元,到了2005年,已經達到65億美元,2006年依然有47.4億美元。
然而,從過去幾年的并購案例來看,我國尚未出現類似美國在線與時代華納、英國沃達豐與德國曼內斯曼、惠普與康柏的強強聯合式的購并案例。“由于我國尚未形成一批在行業內位居全球龍頭地位的‘重量級’跨國公司,加上購并動因不同、融資條件限制等影響,決定了現階段多數企業仍將以購并境外中小企業或大型企業的部分業務為主。這種‘人棄我取’的策略是由當前我國企業發展階段、自身規模和管理水平決定的。”商務部的報告顯示。
以汽車零部件鑄造為主業的萬向集團總裁魯偉鼎在年會上證明了這一點。據他介紹,萬向集團1994年開始在海外設立機構,到目前,除了在境外建廠3家以外,他們陸續收購了39家外企,用魯偉鼎的話說,他們的收購特點是“量大、規模小”。因為,300億的收購資金自有的只有不到200億。“我們的錢不多,國外有優勢的同行在并購時可以進行私募,我們不行,所以在進行跨國收購的時候我們就顯得很弱小。”于是,那些具有互補性的小企業成為他們收購的主要來源。
TCL集團董事長李東生介紹,他們的兩次大的收購,對象都是對方的虧損企業。而中國有色集團也介紹說,作為國家有色金屬行業唯一的外經企業,他們自主投資境外資源開發并實現盈利的標志性項目—謙比希銅礦,亦是贊比亞資源狀況較差的銅礦山之一,他們公司介入時,該礦已經停產13年。
中海油、五礦、中化國際等并購案提示:風險無處不在
“其實,相對于回報,風險的控制更為重要。”魯偉鼎告戒與會的企業,“對于法律風險、市場風險、財務風險、認識風險、機會風險、運營風險、客戶風險、戰略風險等,一定要分析透,并且制定科學的風險管理計劃。”“回報低尚可補,風險大,則會一步錯而步步錯。”
商務部在總結了中國企業跨國并購的諸多風險后認為,在跨國并購的諸多風險中,其實最突出的還是政治風險、法律風險和財務風險。其中,政治風險與東道國的政府政策變化等行為有關,包括征收、國有化、戰爭以及恐怖活動等政治暴力事件。“中海油集團對尤尼科公司的收購案、五礦集團對諾蘭達公司的收購案,在經濟上來講,美國和加拿大的公司都不吃虧,但是東道國從政治上考慮還是要進行審查,結果導致了項目中止或無法順利進行。”報告中表述道。
此外還有法律風險。目前,世界上已經有60%的國家有反托拉斯法及管理機構,但是管理重點、標準及程序各不相同,經常使并購過程曠日持久,往往需要花費高額的法律和行政費用,增加并購成本。報告顯示,中化國際曾經擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司,在簽署了排他性的諒解備忘錄中,中方以大局為重,沒有意識到應該增加附加條款,以便用法律手段限制對方再提價,結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會上提出要抬價至8.5億美元,超出了中化集團的承受能力,最終導致了并購失敗。
并購中還經常出現中外財務系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風險、有形與無形資產的定價、融資成本等財務風險。致使不少并購項目因為防范財務風險不足,造成了日后企業虧損,實現不了預定的盈利目標。
困難還來自于其他方面。李東生在會上介紹了他們在歐洲遭遇和工會談判異常艱難的情況,兩年的時間都沒有和工會達成一致意見,甚至到2006年5月份時情況都無法控制。其實,在亞洲國家類似的情形也時有發生。“韓國的民眾意識和工會力量比較強,韓國的教師工會甚至已經敦促其會員告知他們的學生:自由貿易會加劇貧窮和不平等,并且會破壞環境。因此韓國人總體對全球化持懷疑態度,并且對商界不信任。韓國民眾不僅認為本國的資金已經足夠,不歡迎外國資本、產品進入韓國市場,對韓國對外投資導致的國內就業崗位減少也持反對態度。”報告認為,這給京東方收購韓國現代電子生產線和上汽集團控股韓國雙龍帶來了一定的困難。
企業海外投資案例+分析+啟發
海外投資是一項高風險的事業,在選擇投資項目及并購企業時,企業應當樹立明確的風險意識。
在各類風險中,政治風險是中國企業,尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種考驗。從聯想的并購案到海爾和中海油的并購案,稍微上點規模的并購項目,只要并購方是中國企業,往往就要觸動一些美國政客的“國家安全”神經。可以說,遏制中國和禁止中國企業染指美國重要產業,壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。
再者,中國企業跨國并購的方法也亟待提高。一般來說,中國企業海外收購除了要面對一定的政治風險外,還存在著另外三個方面的風險:
一是門檻高,國外市場競爭更加激烈;
二是國外監管力度更加嚴厲;
三是信息披露的透明化,國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況,而國內公司在這方面做得還很不夠。
《世界經濟黃皮書》還提醒,并購不是目的,中國企業要有能力做好事后的整合。導致企業最終并購的失敗可能有多種原因,如在并購前過高地估計了市場潛力,忽視了審慎調查的作用,過分強調財務報表的完美,等等。對于許多并購案例來說,失敗的最根本原因是并購后的整合不力。
例如,在2005年半年報表中,在海外都有過大手筆收購業務的京東方和TCL兩家企業均宣布發生巨額虧損,其中,京東方虧損近10億元,TCL虧損近7億元。總結兩家公司的教訓時不難發現,雖然海外收購迅速擴大了企業規模,但卻應了那句老話:大不一定強。完成收購后這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問題。整合不力直接導致了企業海外經營陷于困境,同時還將母公司拖入虧損的泥潭。
因此,從整體上看,中國企業的海外投資事業是必然趨勢,但具體到某一家企業,不切實際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗,其面臨的風險將是巨大的。
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