01 到海外設立分公司是什么全球化(全球化戰略的企業實行全球化戰略的必要性)

“全球化企業必須通過分公司的戰略實施而服務于總部協調確定的價值創造過程”這句話什么意思？

全球化戰略的企業，分公司生產什么，以及在當地的經營一般來說沒有自主權，全部都是由總部直接統一管理，簡單說，就是總部制定戰略，怎么創造利潤，然后分公司去執行這個過程用以實現。

全球化戰略特征：適應性較差、經營成本低、高度集權。

做法歸納：1.生產什么由總部統一決定，產品生產的不同環節配置在不同國家

2.不同國家生產銷售的產品一樣

全球化戰略的企業實行全球化戰略的必要性

企業要有全球化的思維方式與布局，無論是在創業階段還是成長階段，

一，全球經濟中心從發達國家向發展中國家迅速轉移；互聯網的發展，使通訊成本大幅降低，世界變得扁平，成了天涯若比鄰的地球村，跨國協作更加通暢，富有效率；跨國貿易、投資及科技轉移步伐的加快，使越來越多的本土企業有機會打入國際市場，同時，本土市場也成為全球市場的一個重要組成部分。

二，同質化的生活方式在全球蔓延，麥當勞、肯德基、星巴克的連鎖店在世界各地快速拓展；人們對不同文化和價值觀從未有過的包容和欣賞，對特定產地產品的忠誠度日益淡薄；企業、產品品牌及知識等智慧資產，成為企業最為寶貴的重要資產，對知識和人本身的尊重，達到了前所未有的高度。

解決方案

1.企業要有全球化的思維方式與布局，即便處在創業階段也要如此。在制定發展戰略時，必須把所在市場和想進入的市場裝在心里，將自己定位為以中國為營運總部的全球企業，在生產經營的各個層面，加速全球化的布局。

2.跳出原有的思維框框，突破“圈子文化”，不能畫地為牢，限制自己，要打破自己的局限性。

典型案例—中星微電子公司

中星微電子公司是中國企業全球化的典型企業。1999年創立之初，就對全球芯片市場進行了充分研究，立足全球選擇目標市場，最終確定了數字多媒體芯片領域作為突破口。公司的運營采用“硅谷模式”，即把硅谷的風險投資模式和股票期權制度引入公司，并把硅谷的經營理念用于公司運營，完全按照全球化公司的標準來要求自己。2005年底，中星微在納斯達克上市。 TCL宣布收購法國湯姆遜公司彩電業務，拉開了華人企業海外大收購的序幕。

隨后，聯想、明基、海爾、中海油等一批優秀的華人企業紛紛投身于這一浪潮。但大多數企業的全球化之路并沒有預料中那么順暢，有的甚至付出了昂貴的代價。

成功企業的經驗表明：走全球化之路的企業首先要有清晰的戰略思考，要結合行業和企業自身的特點選擇合適的途徑。此外，還要善于運用和調動全球資源，用寬闊的胸懷容納全球人才。反觀中國企業全球化歷程中的曲折經歷，我們不難發現，絕大多數企業沒有對自己在全球化經營環境中的戰略重點做出清晰的思考和選擇，沒有根據戰略重點及自身能力選擇全球化的最佳路徑。另外，企業的全球化運營能力不足，全球化的實施路徑與企業的組織能力不相匹配。

解決方案

1.要在全球化過程中少走彎路，企業要搞清楚自己的資源狀況如何，核心能力是什么，國際化人才的準備程度如何，目標市場在哪里。之后,再確定戰略重點是市場的全球化還是資源的全球化。

2.利用網絡科技，提升營運和溝通效率。

3.強化核心競爭力。這種核心能力是基于企業所能主導的領域，所形成的在質量、服務、時間、技術或創新上的獨特能力，使企業在生產—分配的價值鏈中具有獨特的競爭優勢，而非產品或功能。

典型案例—華為

華為采用的是全球范圍內的本地化經營戰略。為了更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應，華為在海外設立了20個地區部，100多個分支機構。華為還在美國、印度、瑞典、俄羅斯等地設立了12個研發中心，每個研發中心的研究側重點及方向不同，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。 人才問題成為中國企業在全球化進程中面臨的一個主要障礙，在麥肯錫的一項調查中，四分之三的受訪企業認為人才短缺是其全球擴張計劃的最大障礙。對于依靠并購來推進全球化步伐的企業來說，沒有合適的人來推進中外伙伴關系的建立，使企業的并購能力明顯不足，并且由于文化沖突導致問題復雜化，并購后的整合亦困難重重。

全球化人才隊伍的打造，同樣是個大問題。以華為為例，海外員工已超過1萬人，而且正處于快速增長中。海爾、聯想等走上全球化之路的企業也都急需國際化人才。

解決方案

1.盡量讓企業屬地化，弱化“中國企業”的概念，制定清晰戰略，用各種資源吸引合適的國際人才。

2.提高企業管理水平，增強與國際化人才的溝通和對接能力。

3.提高知識管理能力，把在跨文化管理中出現的問題的解決方案，迅速轉化為企業管理方式。

4.創造全球公用的價值標準，全球各地所有分支機構都遵循共同的企業文化和價值觀。

典型案例—趨勢科技

趨勢科技成立于1988年，目前已是全球領先的防毒軟件公司，在全球建有30家分公司。

解決方案

1.建立有利于創新、有利于知識創造和分享的環境和機制。譬如通過改變辦公空間設計，讓辦公室成為員工信息交換、知識交流與創意激蕩的場所。

2.讓員工和客戶成為重要的產品創意來源。

3.采用彈性工作制，體現人本管理。

典型案例—3M公司

3M公司以為員工提供創新環境而著稱，視革新為企業成長的方式，視新產品為生命。3M每年要開發200多種新產品，其目標是每年銷售量的30%從前4年研制的新產品中獲得。3M創新管理的秘訣之一，就是努力創造一個有助于創新的內部環境。譬如允許所有員工可使用最多15%的時間在他們感興趣的專業上，并允許失敗，它的口號是：你只有在吻過許多青蛙后，才能找到一位王子。 全球化時代，企業競爭的平臺已經悄然發生改變，與競爭對手共舞是常態，企業間常維持既競爭又合作的微妙關系。企業領導人不僅僅要思考競爭、思考盈利，也要思考如何擁抱一個更為開放的商業環境。聲名赫赫的日化產品巨頭寶潔公司支出近20億美元，面向全世界“搜尋”它的科學家。研發都能通過協作和外包解決，還有什么領域不能？

將非核心專長的業務通過戰略合作的方式來解決，可以使企業快速抓住全球化過程中的機會。這種戰略合作，包括戰略聯盟與戰略外包，它的基礎是信任，是所有聯盟參與者彼此真誠相待。但信任的環境，恰恰是中國企業界比較缺乏的。

解決方案：

1.以價值為導向，以誠信為企業經營之本。

2.開放、靈活、透明。可以從人力資源等管理領域開始，增加企業的開放度，以吸引企業外的思想和企業外的人力資本。

3.協作各方的核心專長應能相容與互補，讓1+1>2。

4.著眼于長期的利益，而非短期利得。

典型案例—海爾

2002年，海爾與臺灣最大的家電制造商臺灣聲寶集團結成同業聯盟，雙方的合作涵蓋互相銷售對方的家電產品，并擴大了零組件采購及技術共享。與聲寶的結盟，為海爾進入臺灣市場鋪平了道路。

中國有世界級規模的公司，卻沒有世界級的公司。全球化的大背景下，有理想的中國企業正以不同的方式實現著參與全球市場競爭的戰略布局。是否能克服全球化競爭中的各種挑戰，是否能盡快錘煉出全球化的視野，將決定他們未來能走多遠。

日本跨國公司在什么國際化上占有優勢

在國際貿易中，國際投資直接導致跨國企業的產生，而跨國企業數量與規模的大小，不僅在很大范圍內會影響到這個國家對外投資的水平和程度，而且也可以直接反映這個國家的綜合實力。

日本本土面積小、資源缺乏，因此相對更加注重跨國企業的發展，在國際上也基本上形成了美、日、歐三足鼎立局勢。日本的跨國企業不但數量多，而且綜合實力也很強，如索尼、松下、豐田等公司。自2008年全球金融危機爆發以來，日本跨國企業雖然遭遇到一定程度的打擊，但是依然保持著上升的趨勢。總結日本跨國企業的戰略管理經驗，并將這些經驗與我國實際國情相結合，制定適合我國跨國企業發展的措施是非常有必要的，同時也會為我國企業在國際市場競爭中提供一定的參考借鑒，其意義重大。

一、日本跨國企業的資源管理戰略

由于日本本土資源較為匱乏，因此日本跨國企業在國外大力創辦企業的主要目的之一在于獲取國外廉價、優質的資源，所以資源管理戰略是日本跨國企業戰略管理中的一個主要內容。日本跨國企業資源管理戰略主要有：

（一）資源確保戰略

這一戰略就是保證日本能夠獲取足夠的海外資源，從而使得國內生產得以順利實施。運用這一戰略的多數都是鋼鐵、煤炭、石油等類型的跨國企業，如果國內資源供應不足，那么這些企業就會進行對外投資，在全球各地大力興辦分公司，從而保證國內公司的資源所需。

（二）資源利用戰略

這一戰略就是在資源所在國建立分廠，在當地進行生產。運用這一戰略可以將日本國內一些夕陽產業或環境污染嚴重的產業轉移到國外，又可以運用國外資源，降低成本，解決日本國內資源緊缺問題，通過海外資源能夠保證跨國企業規模不斷擴大。采取這種戰略的主要是石油冶煉、化學、鋼鐵等企業。

（三）資源國際結合戰略

這一戰略就是把一些勞動密集型的產業轉移到國外進行生產，通過利用當地廉價的勞動力資源，降低人工成本，結合跨國企業自身的先進技術、管理優勢，有效將企業資源結合起來。日本跨國企業正是出于這一目的而在發展中國家大量投資建廠，尤其是那些勞動力資源豐富而技術又相對較為熟練的國家。

二、日本跨國企業的市場管理戰略

（一）當地市場戰略

（二）出口替代戰略

這一戰略主要是為了帶動母公司的產品出口銷售，其根本點是要母公司提供一些原材料、半成品、零部件，部分取代或帶動國內企業的出口，如機械、化學、金屬類型的跨國企業。

三、日本跨國企業的技術戰略

（一）技術保守戰略

日本跨國企業設置海外子公司時，在技術轉讓方面都非常保守謹慎。日本跨國企業常常是轉讓一些一般性或已標準化的技術，甚至有些還是過時的技術。如果是先進的技術，那么在轉讓時母公司會出100%的股份，從而避免技術過早地轉讓出去。跨國企業能否持續保持著壟斷優勢、能否長期保持旺盛的競爭力，先進技術是至關重要的因素之一。日本企業在生產過程中會在很大程度上依賴于對外出口，這樣跨國企業就更有必要保守技術秘密，防止技術外泄，從而在技術方面占有優勢。

（二）技術轉讓戰略

在先進技術方面進行壟斷時，通常也會對一般技術進行轉讓或出售。日本跨國企業按照市場形勢和技術類型，在不同國家會進行不同程度的技術轉讓。一是轉讓那些已成熟或實現標準化的技術。這一技術在日本國內有著多年的運用，也是生產過程中生命周期快要到來的技術。這些技術通常都會轉讓到發展中國家。二是轉讓一些先進技術、有著日本自身特點的標準化技術，這些技術通常會轉讓到工業較為發達且建有分公司的國家。

（三）技術吸收戰略

如今隨著生產力高度發達、技術水平日益提高，所有的國家、企業要想發展就需要先進技術作為支撐。通常而言，國家或企業都有著自身獨特的先進技術，所以跨國企業在技術方面的戰略要能夠很好地吸收或“拿來”國外的先進技術。日本跨國企業盡管在“二戰”后進行了多年的技術積累，在技術

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