01 華為海外市場現狀(華為涉及產業及發展現狀)

華為手機出口現狀及對策

關鍵詞：華為手機；出口貿易；現狀

在經濟全球化的發展下以及移動互聯網的浪潮中，中國的手機產業獲得了長足的進步，這其中，華為手機以其精良的制作工藝以及頂尖的訊息通訊領域博得了世界手機市場的一致好評。特別是華為公司的智能手機，已經在中國乃至世界的智能手機市場上占據了不俗的地位。

1華為手機出口貿易規模

隨著2016年的過去，華為智能手機的出貨量也不斷攀升，在全球智能手機市場上占了非常大的份額。2016年華為手機出貨量1.393億部，同比2015年的1.07億部，增長了約30%，在全球手機出貨量上面排行第三。（詳見表1）

由表2可以看出從2015至2016年，我國智能手機的出貨量有了很大的突破。華為智能手機的市場占有率已經處于第三名，增長量約為三千兩百萬部，年增速達30.2%。在全球手機智能市場占有率上面上升了2.1%，增長速度較為迅猛，在增長量上大大超過了排名前兩位的蘋果和三星。

而在全球智能手機出貨量以及全球智能手機市場份額排名第四和第五的OPPO和Vivo來說，在2016年可謂是風生水起，借助線下的主要廣告以及宣傳和線上的輔助銷售，在2016年全球市場出貨量同比分別增長了132.9%和103.2%，市場占有率分別上升了3.8%和2.7%。

華為涉及產業及發展現狀

深圳華為技術有限公司創立于1987年,現在已經成為中國最成功的民營企業之一。

去年,美國!商業周刊∀把它列入全球最有影響力的10個企業的名單,與蘋果、谷歌等齊名。從最初的20000元到今天的超過180億,發生巨變的不僅僅是華為的年收入,還包括在背后支撐起華為高速發展的集團人力資源。

首先來看看華為的戰略性招聘歷程:( 1) 1988~ 1996。作為一個初涉通信領域的民營企業,華為主要通過人才市場以及去幾個諸如華南理工之類的學校進行招聘,對象也主要是工科出身的技術人員。( 2) 115000人,其中85%具有本科以上學歷。2005年后,華為在海外業務急速攀升,其公司員工規模也隨之再次膨脹。( 3) 2005年底至今。華為調整了招聘戰略,對財經、管理、外語等文科專業人才及母語為一些小語種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經過華為的統一培訓后大部分都被派往世界各地的辦事處,顯示出華為國際化經營的決心。華為招聘模式的變化,反映出華為在自身實力不斷增強以及公司戰略目標的改變的過程中不斷地完善著企業的人力資源體系。在經過二十三年的擴張后,華為的問題不再是如何招攬足夠的人才,而是如何管理使用手中大量的人力資源。

目前,華為公司在人力資源管理上存在著幾個問題,正是這些問題制約了它的進一步發展。1企業的國際化進程與企業文化的矛盾說到華為,很容易聯想到任正非及他所代表的#狼性文化∃%%%敏銳的嗅覺,不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗。這種獨裁、封閉、強制統一的管理風格在創業初期為華為贏得了輝煌的勝利,而且在企業打進國際市場的過程中也發揮了巨大的作用。德國電信運營商QSC選擇華為作為戰略合作伙伴的理由之一,就是華為能夠快速地響應需求和進行技術創新。而這項優勢,來源于華為人加班加點,有任務立刻頂上去的#拼搏精神∃。但隨著企業國際化程度的不斷提高,這一略帶血腥的管理文化在華為與國際市場伙伴合作的過程中凸顯出許多問題,譬如華為與3COM公司合資后, 3COM獨立自由的IT人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差;華為在美的全資子公司FutureW ei也因企業文化問題而無力留住美國本地雇員。其實,隨著環境的變化,不僅是在國外,華為的企業文化也為它在國內公司的人力資源管理帶來許多問題。華為視人才儲備優于公司財務增長,花巨資從Hay引進全套人力資源管理系統,這也使得#狼性∃公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺率已經成為除了高增長率之外公眾最主要的關注點,#地鋪文化更是為人們熟知。

諸多人事管理問題暴露出華為的困惑內部文化過于強硬、人性化不足、家長余風嚴重等已經給公司人力資源管理帶來越來越多的障礙。狼性文化∃成就了任正非、成就了華為,但狼性固有本質殘酷無情,無視人性等易造成企業及員工在文化上的迷失,只為肉與利拼殺。顯然,對企業的長期發展而言,狼性文化并非一條康莊大道。尤其2005年以后,大學畢業生已經全部都是80后,對于這一個特殊的群體(自殺的也全是這個群體里的人),過分強調狼性無疑是容易出問題的。2人治和規范管理的矛盾華為公司從創立至今在管理方面一直致力于規范化,但是由于在快速發展中成長起來的干部基本都是技術出身,而技術出身的管理者往往會對管理的規范流程不適應;同時干部的素質參差不齊,造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話:#華為的干部都是跑步上崗的。∃這里面實際上隱藏著一個問題管理者的素質問題。大多數技術出身的中基層管理者缺乏專業管理知識,很多的時候只是憑著自己的熱情、對管理工作的一些個人的理解在工作。結果一方面造成工作時缺乏思路和計劃性華為有名的加班也有這層原因造成了重復勞動;另一方面,中基層管理者缺乏寬容性,工作中容不下不同意見,片面追求表面的形式。1997年華為就開始與Hay G rouph合作進行人力資源管理變革,但十多年過去了,華為的#國際化管理精英團隊∃依然不見蹤影,企業家個人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#沒有任正非就沒有華為∃的議論,凸顯的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬。3人力資源成本過高和人才浪費華為的人力資源策略有一個特點,即其人力資源的規劃并非依據企業對供給和需求的預測來制定,而是更多地從切斷競爭對手人才補給線的戰略高度出發。這一舉措,既給華為帶來高速發展,也對其他競爭對手產生了巨大的壓力。但是,這種#掠奪性的人才招攬的必然后果是大量高學歷的員工入職后,公司無法全部為他們提供發揮專長的機會。這不僅是一種人才浪費,而且容易使員工因為缺乏個人的成就感而離職,客觀上造成了公司的高流動率,使企業遭受損失。

以華為公司技術支援部的技術服務工程師為例,一名剛畢業本科生的培訓期大約為6~8個月,這期間公司的投入(包括工資、福利補貼、培訓人員的工資等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進公司1~ 2年的員工,即這些員工在還未或者剛開始為公司創造利潤的時候就走了。對公司而言,這些損失最后都將被計入經營成本。面對這種種問題,華為一方面應強化科學管理,提高管理者的素質和規范管理的能力,使之可合理制定工作計劃,在保持快速反應能力的同時減輕員工的工作壓力;更重要的是要軟化內部文化,強調人性管理,尊重員工的訴求,不必#進了華為就是進了墳墓∃。狼性固有可取之處,但散漫自由的谷歌和微軟也取得了比華為更為出色的成就。雖然各個企業的文化不可簡單移植,但華為在向#羊性文化∃的演變上,或許可更快一點。

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