01 華為拓展海外市場時選擇發展中國家原因是因為(中國企業為什么要展開國際化)

華為在不斷擴張發展中始終堅持在通信行業多元化對其取得巨大成功有何關系

當然不全是的，只能是成功因素之一

為您轉載以下資料供您參考

（文章來自《百草園信息港》）1、偉大的任正非任正非作為成長于20世紀80年代而后繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動蕩間游刃有余，終鑄大業

他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人

他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與“狼”共舞

華為成功很大程度在于任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關系、眼光和某些個性特質

任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的范本

任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一

2、國家大力扶持華為成功離不開國家扶持

華為總裁任正非曾感慨地說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司

要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的

”1995年國家陸續出臺了一系列扶持民族通訊產業發展的政策

國家在政策上一直向本土企業大大傾斜

一個注冊資金只有2

4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的

國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能

通訊行業屬于國家戰略性產業，華為應運而生

世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的

華為能夠走到今天正是得益于政府的扶持

1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強

1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸

在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對于希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助

之后任正非又通過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場

3、抓住機遇華為成功是特殊歷史機遇所造就

華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇

任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份，他曾經說：“華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落后網改造成為世界級先進網

華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的

”因此,華為的成功應該是機遇大于其素質與本領

4、卓越的戰略思想戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位

打個比方來說，戰略好比是制作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果

戰略思想與此非常相似，因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果，然后集中怎樣實現既定目標，再反過來考慮該如何一步步去努力實現

5、獨特的經營機制華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制

公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處

其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標準；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式

把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新

其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然后通過知本股權獲得收益

華為經營機制獨特另一方面乃是華為模式不可復制或難以復制

應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的，無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現階段性的全球化目標

不過，我們也應該清晰看到，華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的，特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設，為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系，形成重要的發展基礎

總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的

如今，全球化競爭早已充分，國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累，很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力

因此，華為的發展路徑與模式難以復制

6、人才戰略高素質的人才是高科技企業得以發展的保證

華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制

目前，1000O多員工中，85%以上是大學本科學歷；高薪聘用技術研究及開發人才400O多人，其中博士后、博士、碩士等高級研究人才占7O％

華為強調人力資本增值目標優先于財務資本增值目標

公司不僅建立在自由雇傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動

在人才流動上，華為強調高中級干部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行干一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家

華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位

華為人才戰略不問出身、唯才是舉

李一男的傳奇經歷折射出華為的人才戰略

李一男15歲考入華中理工大學少年班，21歲進入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座，之后迅速升任“華為技術”副董事長，是任正非最為得力的助手，也是當時呼聲最高的華為接班人

2000年底，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城，創立北京港灣網絡有限公司，以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖

李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級人才，并處處以華為為對手，讓任正非憤怒

本來任正非鼓勵員工出去創業是眾所周知的事情，只是這種方式又另當別論

華為與港灣徹底交惡的導火索，是2002年對香港一運營商業務的爭奪

此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在臺面上與華為競爭，引爆華為、港灣之戰

此后，華為開始對港灣痛下殺手

成立專門的項目組大肆從港灣挖產品、項目、人員

這個項目組當時在華為被戲稱為‘打港’

就是為了全面打擊港灣的業務

2006年6月，華為正式收購港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結

華為收購了港灣，包括各大產品線、知識產權、庫存產品、港灣的絕大部分人員等

李一男是同年9月11日回到華為，職務是副總裁兼首席電信科學家，主要負責戰略與市場部門

7、科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先于世界

他們立足于當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破

每年投入銷售額10％的資金用于科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，并與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的伙伴關系

科技領先，使華為躋身于世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程控交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網絡方面形成領先的優勢

8、營銷鐵軍華為是中國IT業界的奇跡，其發展速度令人咂舌，而更讓人稱道的是它的營銷人員

華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的

華為的銷售隊伍數量高達6000余人，占全部華為員工的33%

他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線

華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年

華為的老板任正非如是說:“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”

在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的

在本土，華為用三流的技術賣出一流的市場，并且華為鐵騎跨過亞非歐,把戰火燒到太平洋彼岸的美國

技術不是華為公司的核心競爭力,華為的核心競爭力是營銷,而華為營銷的核心的就是華為營銷鐵軍

華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢，而華為營銷優勢的首當其沖就是華為營銷隊伍的優勢

華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本

華為的“狼性”不是天生的

現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會

華為對狼性的執著是外人難以理解的

物質和精神上的激勵保證華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿戰斗力

從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實“狼性”與“做實”的難得

華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立一個可以學習和借鑒的典范

華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的

成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環節都需要企業付出心血

沒有專業的招聘，沒有系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！9、優秀的企業文化華為基本法說得好：資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息

華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能

文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任正非提出的：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起

很赞哦!（7383）