01 華為的海外市場戰略(一篇文章向你講述了華為市場發展史，以及美國為何將華為作為目標)

華為國際化經營采取了哪幾種模式？

一、華為公司的國際化路徑

華為在初試海外市場階段，由于其自身內部條件以及當時外部環境的限制，研發成果與發達國家之間的差距很大，華為在短期內很難進入發達國家市場，所以華為初期在地理上的擴張采取的是類似漸進式的發展路徑。華為首先從鄰國或鄰近區域入手，因此中國香港的地理位置對于華為來說是首選；之后選擇俄羅斯，是因為俄羅斯除了擁有地理位置靠近的優勢之外，還因為俄羅斯國內通信市場的需求偏好和發展水平與中國相似；之后華為依托低成本優勢以發展水平較弱的發展中國家為突破口進軍國際市場，主要在南美、東南亞、中東、非洲進行品牌傳播，取得了優異的成績，華為的自主產品和服務逐漸在國際市場上得到認可，在發展中國家樹立了良好的品牌形象。到了21世紀，華為在西歐、北美市場嶄露頭角，與西門子達成戰略聯盟，后與英國電信合作，被英國電信指定為了21世紀首選網絡供應商，到2008年，華為公司的自主品牌在發達國家也占據了不可替代的市場地位。2009年以來，華為實行全球化戰略，于2010年首次入圍美國知名雜志《財富》世界五百強企業，到2018年根據最新一期世界五百強名單華為排名72位，毋庸置疑華為已經成長為全球通信行業的領頭羊。

二、華為公司的市場進入模式

華為在不同時期面對不同目標國市場采取了不同的市場進入模式。影響市場進入模式選擇的因素有很多，如市場因素、環境因素、生產因素以及本國的外部因素。但從更高層級的角度來說影響華為市場進入模式選擇的因素可大致分為公司所處發展階段因素和目標國類別兩種因素。其一，華為在初步開拓國際市場時自身實力有限，國際化初期品牌實力較弱，華為多采用的是出口模式進入和合同模式進入，這樣有利于進一步拓寬國際化空間；在華為積累一定實力之后，到了21世紀初華為便多采用直接投資進入模式，在國外設立子公司或者研發中心，促進了華為跨國經營走向成熟；2005年至今華為已完成國際化的初始布局，面對的是全球市場，華為的進入模式為多種進入方式并存，因此在進入目標國市場時華為的進入方式復雜化，此時很難再明確華為進入模式是具體哪一種。其二，當華為在面對亞洲、非洲等地區市場時，面對的多是發展水平較為落后的發展中國家，這些地區的市場進入門檻較低，市場競爭壓力較小，此時華為的進入模式多為合同進入或者直接投資進入，可憑借著價低質優快速侵占市場。但當初次進入歐美等發達地區市場時，華為面對激烈、高規模的競爭市場，非貿易壁壘層出不窮，這時先采取了間接投資進入市場，爭取在發達國家站穩腳跟；隨著管理經驗增加，資本技術逐漸豐裕，市場進入模式選擇的空間加大，華為此時逐漸換成直接投資進入發達國家市場。華為市場進入模式的選擇，是改善投資環境的重要環節，有利于合理利用外資，擴大跨國經營規模，值得國內其他民營企業進一步研究。

三、華為公司的市場競爭模式

價格競爭的優勢在華為發展初期格外明顯。華為公司地處深圳，勞動力價格相對國外廠商要低很多，同時華為在成本控制環節上要求嚴格，合理預算監測成本，最終使華為在產品的生產成本上占有很大優勢。在20世紀末華為開拓國內本土市場時，國際巨頭齊聚，群雄逐鹿，面對激烈的競爭環境華為必須擁有更吸引客戶的東西，而最簡單的做法就是更低的價格。因為國內農村市場以及一些中小城市的經濟發展水平有限，無法承擔太多的費用，而且當時華為本身也不占太多的技術優勢，因此華為想要贏得市場份額，就必須在價格上打出優勢。之后在很長一段時間內，華為產品的價格僅為同類商品的一半左右，這使華為在短時間內贏得了大片市場。隨著國際化進程加快，研發投入的逐漸提高使華為從成本領先向技術領先轉移。華為之所以在技術競爭上一直保持競爭力，主要是因為華為一直注重自主創新和自主研發。華為基本上每年能拿出銷售收入的10%以上投入研發。

一篇文章向你講述了華為市場發展史，以及美國為何將華為作為目標

我們都知道，華為已經成為通信行業的幾巨頭之一。從1995年到現在，世界上大多數國家都在使用華為的產品，在開拓全球市場方面存在許多困難和障礙。我想告訴大家華為在世界市場上的戰爭 歷史 ，以及美國在世界各地瞄準華為的原因。

1995年，華為首先選擇了文化非常相似的香港，原因是其技術水平有限，而且發達國家的通信設備制造商進入香港的門檻非常高。因此，華為立即與和記電訊在香港成立了合資企業，在華為員工日夜的努力下，在三個月內完成了3600萬元左右的綜合商業網絡建設，這在當時是一個巨大的成就。憑借低廉的價格和周到的服務，華為在香港的聲譽越來越好，華為也完成了走向全球化的第一步。

華為進入俄羅斯市場后不久，亞洲金融風暴重創了俄羅斯本已脆弱的經濟。與此同時，俄羅斯領導層也做出了一個非常錯誤的決定，盡管著名的“休克療法”在提振西方經濟方面發揮了良好的作用，但俄羅斯的經濟水平和發展環境與西方國家不同。按照這種方法，俄羅斯的經濟已經惡化。俄羅斯國內經濟不僅無法改善，還面臨癱瘓的危險。當時,許多外商紛紛退出俄羅斯市場。這同樣適用于通信。阿爾卡特（Alcatel）和西門子（Siemens）等國際品牌為了自我保護毫不猶豫地從俄羅斯撤出，但華為決定留下來。1997年6月，貝爾托華為正式成立，主要負責數字程控交換機等設備的生產。當其他生產商退出時，任正非留下來是因為他看到了俄羅斯市場上的巨大商機。俄羅斯人口眾多，幅員遼闊，但傳播率很低。只要我們堅持這一立場，我們就能取得顯著的利益，但他沒有想到這會持續六年。在整個六年中，華為在俄羅斯市場上只有一家公司，僅38美元。這不是每個公司都能接受的，因為它無法運轉。然而，華為已經認清了俄羅斯市場，并用他的堅持深深打動了俄羅斯人。即使沒有業務，華為人也沒有停滯不前。他們繼續向俄羅斯用戶發布華為的技術和產品。經過六年的堅持不懈和奉獻，華為終于取得了豐收。在21世紀，華為贏得了兩個項目：過渡到基拉爾電信和莫斯科MTS移動網絡。2002年，華為贏得了莫斯科至新西伯利亞的全長3797公里的國家光傳輸線項目。品嘗完甜食后，任正非于2005年在俄羅斯市場再投資850萬美元，以建立和豐富華為在俄羅斯的市場。到目前為止，華為在俄羅斯的年收入已達數十億美元。華為最終實現了自己最初的愿景，成為俄羅斯領先的電信制造商，與俄羅斯政府和制造商建立了長期合作關系，得到了俄羅斯政府和人民的認可。

香港和俄羅斯市場開放后，華為繼續從農村包圍城市的策略，并開始開發非洲和拉丁美洲市場。這兩個地區自然條件差，經濟落后，由于多年的戰爭和疾病，外商普遍渴望投資。因此，華為的員工冒著生命危險開發本地市場。例如，當你進入剛果市場時，發生了戰爭。一群人在辦公室里興高采烈地討論著市場計劃，突然屋外傳來一聲槍響。一顆子彈擊中了房子的墻壁，嚇壞了在房子里見面的華為員工。當時整個辦公室有30多名員工。他們非常害怕，很快就在房子里找到了藏身之處。有些人打電話、發短信，有些人甚至開始寫遺囑。華為在拉丁美洲遇到了新的困難。一方面，拉丁美洲的語言主要是葡萄牙語和西班牙語，使交流變得困難。另一方面，許多國家還沒有與中國建立外交關系。可以想象，中國在這方面會有困難。華為立即在這種情況下取得了重大的市場突破。2006年，華為在毛里求斯建立了非洲第一個3G交易辦公室，隨后在南非建立了最長的通信網絡。在過去的十年里，它在南非的銷售額已經達到了10億元人民幣，現在它正在增長。2011年，華為宣布在巴西投資3億美元建設一個研究中心；2012年，華為在巴西的總銷售額達到20億美元。與此同時，華為在其他拉美國家的發展也非常迅速。例如，華為已成為阿根廷市場的重要供應商；在智利，華為是智利所有主要電信公司的合作伙伴。2010年，華為在智利的銷售額超過2億美元。美國同樣在委內瑞拉這個小國，華為在2007年贏得了其玻璃纖維主干網建設的大部分合同。2012年，華為在委內瑞拉擁有1400名員工。在秘魯、玻利維亞、多米尼加和厄瓜多爾，華為在市場上取得了重大突破。

在華為占領亞洲、非洲和拉丁美洲市場后，華為已經擁有了與歐洲最成熟市場的大型公司競爭的資本。因此，華為決定進入歐洲市場。盡管歐洲市場的產值很高，但競爭也超出了想象。華為一進入歐洲市場，就因知名度低、技術差等問題幾度失敗，任正非決定采取歐洲農村包圍城市的戰略。他命令華為的銷售商進入歐洲最貧窮、最困難的地方，以及其他制造商不想要的地方。華為在歐洲市場也失去了許多優秀員工。其中一些遭受了空難、海難和一些恐怖襲擊，其中許多發生在偏遠落后地區。然而，華為打開了歐洲市場的缺口。曾經，一家英國國際運營商希望開發葡萄牙市場，并準備在葡萄牙建立一個通信網絡。由于實力有限，他們想邀請北電、朗訊和摩托羅拉共同投資。結果，這三家公司的評級遠高于預期。華為立即抓住機會，利用其他通信線路價格的三分之一，構建了覆蓋整個葡萄牙的通信網絡。該項目實施后，華為在歐洲獲得了臨時認可。華為開始利用該項目所建立的信任和聯系來更好地開發其他國家的市場。后來華為占領了法國、德國和英國市場，并最終占領了歐洲。

華為在國際市場上的發展速度超過了大多數人的想象。在亞洲、非洲、拉丁美洲和歐洲，華為正以驚人的速度進軍市場。這就是為什么許多競爭對手在得知華為已經進入他們自己的領域時非常焦慮的原因。美國公司也不例外。華為迄今為止所做的一切都被美國公司看到，他們有強烈的危機感。事實上，華為早就打算進入美國市場。美國電信市場是世界上最成熟的電信市場，也是世界上最大的通信需求市場。但與此同時，美國擁有最成熟的公司，其中許多都有數百年的 歷史 。任何外國商人都很難在這里分一杯羹。此外，這里的通信市場已經飽和，價格和服務都相對統一。沒有一家公司可以依靠這些來獲得更大的利益。華為知道自己比思科沒有優勢，因此他進入美國市場的計劃一再推遲，因為任正非希望華為在進入美國之前先在其他地方獲得足夠的發展空間，籌集足夠的資金。在歐洲市場一切順利后，任正非正式選擇了美國市場。當任正非想象自己如何在美國市場與思科競爭時，他沒有想到思科華為會上法庭。2002年12月，思科華為公司副總裁到訪并直接指控華為侵犯思科的知識產權，要求華為不銷售產品并支付賠償。意識到問題的嚴重性，華為同意暫停銷售與知識產權糾紛有關的產品，并進行徹底的內部調查。這是華為的第一次妥協。畢竟，任正非不想在美國市場上給自己制造不必要的問題。但任正非也表示，華為沒有侵權，也沒有接受侵權訴訟。思科對華為的做法不滿意。2003年1月22日，他起訴華為侵犯思科在美國的知識產權。起訴書長達77頁，包括21頁的費用，如專利、版權、不正當競爭和商業秘密。投訴一提出，華為的形象就嚴重受損。

在這里，我們想說，思科的抱怨不是很明智，但有漏洞可以利用，因為美國自二戰以來一直致力于研究技術。無論什么行業，他們都擁有世界上最先進的技術。如果他們在世界各地推廣自己的產品，其他國家的制造商將模仿并生產相同或類似的產品。這幾乎是一兩家公司無法改變的商業模式。中國公司本身缺乏技術，只能不斷模仿美國的先進產品。雖然華為已經發展了十多年，技術進步很大，自主研發，但仍然缺乏產品功能創新，美國產品的影子在很多地方都可以看到。這給了思科一個機會。

如果你仔細分析，你會發現思科針對華為的措施是故意的。思科在去年12月將這一違規行為告知華為，并于今年1月提出申訴，要求爭取時間，因為今年1月22日距離春節只有9天。華為正準備度假，缺乏應對壓力的能力。此時，華為只是缺乏壓力反應，沒有機會處理可以證明其清白的材料。如果華為輸掉這場官司，它將失去大量客戶，并在國內外市場遭受重大打擊。在上訴期間，思科決定殺死華為。

要求法院宣判華為有罪，支付思科侵犯專利的損害賠償金，

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