01 華為拓展海外市場的啟示(華為成功給我們的啟示)

華為的成功給我們什么啟示

華為的成功給我們的啟示如下：

1、持續創新：華為在發展過程中，始終堅持創新，不斷推出具有競爭力的產品和服務。在技術更新換代快速的今天，只有不斷進行創新，才能夠在市場中保持領先地位。同時，持續創新也是企業實現長期發展的關鍵因素之一。

2、重視人才培養：華為非常注重人才培養，通過不斷投入資源，為員工提供良好的職業發展機會和培訓機會。在知識經濟時代，人才是企業最重要的資源之一。只有擁有一支高素質、有經驗、有能力的團隊，才能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出。

3、堅持全球化戰略：華為在發展過程中，始終堅持全球化戰略，不斷拓展海外市場。全球化是當今世界經濟發展的重要趨勢之一，只有順應這個趨勢，才能夠在全球范圍內實現更大的商業價值。同時，全球化也可以幫助企業提高品牌影響力和國際競爭力。

華為具有代表性的技術：

1、5G技術：華為是全球領先的5G技術提供商之一，其5G解決方案涵蓋了網絡設備、終端設備、應用場景等多個領域。華為的5G技術不僅在速度、延遲等方面具有出色的表現，還可以支持海量的連接數量和多樣化的應用場景，為各行各業帶來無限可能。

2、人工智能：華為在人工智能領域擁有豐富的研發經驗和領先的技術實力，其AI芯片和算法已經在多個領域得到廣泛應用。華為的AI解決方案可以幫助企業實現智能化升級和數字化轉型，提高生產效率、降低成本、提升競爭力。

3、云計算：華為云計算技術涵蓋了IaaS、PaaS、SaaS等多個層面，為企業提供高效、安全、可靠的云服務。華為的云計算解決方案可以幫助企業實現數據集中管理、應用快速部署、業務靈活擴展等需求，助力企業數字化轉型和升級。

華為成功給我們的啟示

華為成功給我們的啟示有：技術創新是核心競爭力、全球化戰略至關重要、企業文化是企業的靈魂、人才是企業的寶貴財富、危機意識是企業發展的重要動力。

1、技術創新是核心競爭力：華為始終堅持技術創新，投入大量資源進行研發，這使得華為能夠在全球通信設備市場占據領先地位。這表明，無論在任何行業，技術創新都是企業競爭力的核心來源。

2、全球化戰略至關重要：華為的成功很大程度上歸功于其全球化戰略。華為不僅在中國市場取得了巨大成功，還在歐洲、非洲、美洲等地取得了顯著的市場份額。這表明，全球化是企業實現跨越式發展的重要途徑。

3、企業文化是企業的靈魂：華為的企業文化強調以客戶為中心，以奮斗者為本，這種文化使得華為的員工充滿激情，愿意為實現公司的目標付出努力。這表明，優秀的企業文化能夠激發員工的潛能，推動企業的發展。

4、人才是企業的寶貴財富：華為非常重視人才的培養和引進，不惜花費巨資在全球范圍內招聘頂尖人才。這表明，人才是企業最寶貴的財富，只有吸引和留住優秀人才，企業才能實現持續發展。

5、危機意識是企業發展的重要動力：華為在面對外部壓力時，始終保持高度的危機意識，這使得華為能夠迅速應對挑戰，實現自我超越。這表明，危機意識是企業發展的動力，只有時刻保持警惕，企業才能在競爭激烈的市場中立足。

華為公司的特色：

1、員工持股：華為是一家員工持股的公司，員工持有超過90%的股份，而任正非僅持有1.4%的股份。這種模式使得員工具有很高的參與度和歸屬感，能夠激發員工的積極性和創造力，同時也有利于公司的長期穩定發展。

2、強大的研發能力：華為一直注重研發創新，每年投入大量資金用于研發。華為的研發團隊遍布全球，擁有數萬名研發人員。華為在5G、云計算、人工智能等領域擁有領先的技術優勢，是全球領先的通信設備供應商之一。

3、全球化戰略：華為一直堅持全球化戰略，在全球范圍內拓展業務。華為的產品和服務已經覆蓋了全球170多個國家和地區，為全球客戶提供高質量的通信設備和解決方案。華為還積極參與國際標準的制定，推動行業的可持續發展。

4、企業文化：華為的企業文化強調以客戶為中心，以奮斗者為本，鼓勵員工不斷進取，勇于創新。華為還注重社會責任，積極參與公益事業，為社會做出貢獻。華為的企業文化是推動公司持續發展的重要因素之一。

以上內容參考：百度百科-華為技術有限公司

華為成功給我們什么啟示

華為20年啟示錄

2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業。

華為憑什么？

更關鍵的是，在我們為“后世界工廠時代”的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什么最有價值的啟示？

2001年中國加入WTO后，正式融入世界經濟一體化，憑借著“低成本 + 產業集群”的優勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經濟的亮點，這一亮點讓一大批企業獲益，并深刻影響了中國經濟的格局與走向。

7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠”不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經濟都陷入通脹、生產成本急劇上升的態勢下，許多以低成本立命的企業開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業亦不能幸免。

在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業通達彼岸的橋梁：既屬于“勞動力”密集型，又與之差異，因為其“勞動力”是能創造高附加值的“知識勞動力”，由于“密集”而相對低成本，由于“知識”而具有高附加值，而萌動創新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產業可以復制，中國此后多年的一個最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的“知識勞動力”隊伍。

我們主張將此種模式稱為“知識力密集型”，它應該能成為中國企業差異于東南亞國家以及非洲南美國家企業、也差異于美歐企業的獨特競爭力。這種競爭力從長遠看是“過渡性”的，但是在相當長的時段內，它能成為中國企業不可替代的核心競爭力。

正在思考的不止我們，還有當事人。

64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對于任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值”。

知識力密集型企業通常包含以下特點：第一，企業中有數量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業具有快速有效的組織能力；第三，企業的產品或服務具有很高的附加值，使企業有足夠的利潤進一步擴張。

華為企業文化帶來的啟示

華為企業文化帶來的啟示 篇1

一、什么是華為的企業文化?

華為的企業文化是什么?按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強;華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字“追求完美，無私奉獻”，這就是華為主張的文化。

有人總結華為的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味;第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報;第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團隊精神;第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。

華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

任正非說，人性都是懶惰的，誰不想舒舒服服的。什么叫偉大，鄧小平叫偉大。鄧小平發動的改革開放，那么大年齡了發動一次改革開放，和中國十幾億人做斗爭，鄧小平站出來給中國發展帶來了好的未來，起碼這30年發展很好。

我們通過玩命把企業做大了，一旦企業做大，文化變質了。大家都覺得公司虧待自己了，都覺得公司工資給少了，股份給少了，晉升的慢了。我們發現很多好端端的企業，眼見樓塌了，這就是文化出問題了。

所以華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什么要奮斗?華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工占70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。

任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心;第二，以奮斗者為本;第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。

在華為堅決淘汰那些眼睛看著老板，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。

以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢?就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以后，就是不斷的復制。

20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。直到現在華為的6大核心價值觀(以客戶為中心、艱苦奮斗、團隊、誠信、開放進取、自我批判)!

二、華為文化是這樣落地的

華為文化傳遞來自于制度，而不是來自于任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些關鍵的人，那么到了后期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。

一是建立企業文化。把文化說清楚，而還是在墻上貼標語。華為向往什么？追求什么？主張什么？反對什么？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為向往的方向發展。

二是高層以身作則。俗話說，上梁不正下梁歪，一定要讓員工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎么能夠認同？

任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄打印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家里私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個

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