01 華為海外市場戰略(華為采用何種方式進入國際市場？)

華為國際化經營采取了哪幾種模式？

一、華為公司的國際化路徑

華為在初試海外市場階段，由于其自身內部條件以及當時外部環境的限制，研發成果與發達國家之間的差距很大，華為在短期內很難進入發達國家市場，所以華為初期在地理上的擴張采取的是類似漸進式的發展路徑。華為首先從鄰國或鄰近區域入手，因此中國香港的地理位置對于華為來說是首選；之后選擇俄羅斯，是因為俄羅斯除了擁有地理位置靠近的優勢之外，還因為俄羅斯國內通信市場的需求偏好和發展水平與中國相似；之后華為依托低成本優勢以發展水平較弱的發展中國家為突破口進軍國際市場，主要在南美、東南亞、中東、非洲進行品牌傳播，取得了優異的成績，華為的自主產品和服務逐漸在國際市場上得到認可，在發展中國家樹立了良好的品牌形象。到了21世紀，華為在西歐、北美市場嶄露頭角，與西門子達成戰略聯盟，后與英國電信合作，被英國電信指定為了21世紀首選網絡供應商，到2008年，華為公司的自主品牌在發達國家也占據了不可替代的市場地位。2009年以來，華為實行全球化戰略，于2010年首次入圍美國知名雜志《財富》世界五百強企業，到2018年根據最新一期世界五百強名單華為排名72位，毋庸置疑華為已經成長為全球通信行業的領頭羊。

二、華為公司的市場進入模式

華為在不同時期面對不同目標國市場采取了不同的市場進入模式。影響市場進入模式選擇的因素有很多，如市場因素、環境因素、生產因素以及本國的外部因素。但從更高層級的角度來說影響華為市場進入模式選擇的因素可大致分為公司所處發展階段因素和目標國類別兩種因素。其一，華為在初步開拓國際市場時自身實力有限，國際化初期品牌實力較弱，華為多采用的是出口模式進入和合同模式進入，這樣有利于進一步拓寬國際化空間；在華為積累一定實力之后，到了21世紀初華為便多采用直接投資進入模式，在國外設立子公司或者研發中心，促進了華為跨國經營走向成熟；2005年至今華為已完成國際化的初始布局，面對的是全球市場，華為的進入模式為多種進入方式并存，因此在進入目標國市場時華為的進入方式復雜化，此時很難再明確華為進入模式是具體哪一種。其二，當華為在面對亞洲、非洲等地區市場時，面對的多是發展水平較為落后的發展中國家，這些地區的市場進入門檻較低，市場競爭壓力較小，此時華為的進入模式多為合同進入或者直接投資進入，可憑借著價低質優快速侵占市場。但當初次進入歐美等發達地區市場時，華為面對激烈、高規模的競爭市場，非貿易壁壘層出不窮，這時先采取了間接投資進入市場，爭取在發達國家站穩腳跟；隨著管理經驗增加，資本技術逐漸豐裕，市場進入模式選擇的空間加大，華為此時逐漸換成直接投資進入發達國家市場。華為市場進入模式的選擇，是改善投資環境的重要環節，有利于合理利用外資，擴大跨國經營規模，值得國內其他民營企業進一步研究。

三、華為公司的市場競爭模式

價格競爭的優勢在華為發展初期格外明顯。華為公司地處深圳，勞動力價格相對國外廠商要低很多，同時華為在成本控制環節上要求嚴格，合理預算監測成本，最終使華為在產品的生產成本上占有很大優勢。在20世紀末華為開拓國內本土市場時，國際巨頭齊聚，群雄逐鹿，面對激烈的競爭環境華為必須擁有更吸引客戶的東西，而最簡單的做法就是更低的價格。因為國內農村市場以及一些中小城市的經濟發展水平有限，無法承擔太多的費用，而且當時華為本身也不占太多的技術優勢，因此華為想要贏得市場份額，就必須在價格上打出優勢。之后在很長一段時間內，華為產品的價格僅為同類商品的一半左右，這使華為在短時間內贏得了大片市場。隨著國際化進程加快，研發投入的逐漸提高使華為從成本領先向技術領先轉移。華為之所以在技術競爭上一直保持競爭力，主要是因為華為一直注重自主創新和自主研發。華為基本上每年能拿出銷售收入的10%以上投入研發。

華為采用何種方式進入國際市場？

（一）政治因素

作為一種跨國界的經濟與貿易行為，

國際營銷脫離不了各國的政治法律環境

的制約。

世界各國由于不同的政治制度，

不同的政治局勢，

具有不同法律效力的

條約，

公約及協定等，

使得企業在不同的國家開展營銷時，

必須全面了解各國的

政治和法律環境。

政府的作用及行為目標是國際政治因素的一個方面：

一個國家的政府在政治

與經濟上的政策行為都有其既定的目標，這些目標在很大程度上取決于國家利

益，比如國家經濟的繁榮，政治的穩定，領土主權的完整，國家的安全等等。一

國政府的行為目標是受其國家利益趨勢的，

各國政府的行為目標在不同的時期有

不同的重點。

第二方面為政治穩定性：

過于頻繁或突然的政權更迭會導致在該國的外國企

業猝不及防，無法在政策上適應并做出相應的調整。動亂、內戰、政變等政治沖

突不僅可能直接對外國企業的人員及財產造成傷害，

更可能因政治沖突導致東道

國政府對外國企業政策上的變化，

從而在一定時期內給外國企業在該國的營銷活

動帶來種種不利因素。

來自華為的內部人士表示，

為一些貧窮的政局不穩的國家

的電信運營商提供買方信貸，

不僅在尋找擔保銀行時難度大，

并且操作起來風險

也很高。

該人士說，

類似于

2002

年緊急撤出政變中的委內瑞拉的事件時有發生，

這會影響到運營商給華為的還款時間和能力。

第三方面為政治干預，

指政府采取各種措施，

迫使外國企業改變其經營方式，

經營政策和策略。

針對這種情況，華為主要從以下幾個方面來減少東道國的政治風險：

1.

尋求當地的合作者，

利用當地合作者在東道國的關系和影響，

增進企業對

東道國社會各方面的了解，從而減少政治風險。

經過多年的努力，

華為在國際市場贏得了西方競爭對手的尊敬，

進而與華為

進行不同層次的合作以提高各自的市場競爭力。比如，華為與摩托羅拉進行

OEM

方式的合作；華為通過與

3COM

成立的合資企業成功的進入美國數據通信市場；

華為與

NEE

、松下、西門子等建立了合作伙伴關系，進入全球市場。

2.

政府搭臺，即跟著外交路線走

現今國家的競爭已經越來越多的體現在經濟競爭上。

企業在國際上展開的商

業活動也逐漸呈現出同國家若隱若現的默契。

“國與國之間的競爭就是企業與企

業之間的競爭。

”

隨著華為的國際化路途的延伸，

這句話也被賦予了特殊的含義。

在國際化的初期，

華為遵守一個不成文的規定，

那就是以中國的外交作為大方向。

華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。

在什么地區投放什么力度的人力

物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。

1996

年，葉利總統對中國進行國

事訪問，

華為當即決定抓住這一大好時機向俄羅斯發展。

同樣，

華為在巴西的合

資公司也是看中了中國和巴西世代友好的關系而建立的。

可以預見在未來，

國家

的影子仍然會出現在華為國際化的進程中。

3.

借助融資伙伴的力量

融資伙伴在海外市場是相當重要的。

很多海外項目是先談錢、

談融資，

然后

再談產品、

解決方案及售后服務。

最早華為是依托中國進出口銀行、

中國信保以

及中國的出口政策做買方信貸的。

現在通過進一步開拓融資渠道，

華為已經開始

使用境外銀行的買方信貸拓展市場，如匯豐銀行、荷蘭銀行等。目前，華為的海

外融資伙伴有二十多個，

這些融資伙伴一在當地有良好的聲譽和社會影響力并且

與政府關系密切，這就為華為的當地市場開拓提供了強有力的保障。

（二）文化因素

目前，

在當代全球市場營銷中，

文化作為一個十分重要的影響因素，

已經滲

透到了營銷的各個環節中。

只有了解并尊重某個國家、

民族的文化背景和價值觀

念，才能根據所在區域、民族的消費者心里、行為和需求加以有效度量，從而指

定適合于本土化的營銷戰略和策略。

在國際市場營中的文化是指“所有習得的信仰、價值觀和風俗習慣的總和，

并可指導國家市場中的消費行為”

。在這個定義的基礎上，文化有三個基本組成

部分：

1.

信仰：

能夠反映我們能如何理解和評估產品和服務的大體心理和語言的過

程。

2.

價值觀：消費者用以衡量何為適當行為的指標。

3.

風俗習慣：

公開是行為模式，

即在某些場合中能夠為文化接受或贊同的行

為方式。

文化差異對國際營銷的各個方面都有著很重要的影響。

華為主要通過以下策略來進行跨文化的管理：

1.

本地化策略

目前華為在海外共設有

80

多個服務分支機構，除了中國員工外，還招納了

大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。在海外最大的研究所——印度研

究所，

80%

以上的員工都是印度人。目前華為在美國的硅谷、達拉斯，瑞典的斯

德哥爾摩，俄羅斯的莫斯科以及印度都設有研發中心，這些研發中小可

24

小時

在華為強大的數據平臺上進行同步研發。

在這樣的一個文化背景、

生活習慣、

價

值觀念有著較大差異的多元化工作環境中，華為的文化也逐漸的國際化。

據華為內部人士介紹，一次，華為印度所的一個項目組在討論技術方案時，

國內去的員工就方案爭執不下，

場面激烈，

大家都在拼命叫嚷，

想讓別人接受自

己的意見，

就在難分難解之際，

以為印度經理悄悄的把爭吵的一方拉到一邊，

說：

“你不要那么大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論。

”

中國人在討論問題時，

總是先入為主，

認為自己是最正確的，

自己的任務不是討

論問題本身，而是要駁倒對方，印度員工更習慣于平和的討論氛圍。

實施本土化策略一方面有利于在新的國外市場上迅速展位腳跟，鞏固市場，

使華為更快的開拓市場范圍；<

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