01 華為海外銷售渠道(華為采用何種方式進入國際市場)

華為采用何種方式進入國際市場？

（一）政治因素

作為一種跨國界的經濟與貿易行為，

國際營銷脫離不了各國的政治法律環境

的制約。

世界各國由于不同的政治制度，

不同的政治局勢，

具有不同法律效力的

條約，

公約及協定等，

使得企業在不同的國家開展營銷時，

必須全面了解各國的

政治和法律環境。

政府的作用及行為目標是國際政治因素的一個方面：

一個國家的政府在政治

與經濟上的政策行為都有其既定的目標，這些目標在很大程度上取決于國家利

益，比如國家經濟的繁榮，政治的穩定，領土主權的完整，國家的安全等等。一

國政府的行為目標是受其國家利益趨勢的，

各國政府的行為目標在不同的時期有

不同的重點。

第二方面為政治穩定性：

過于頻繁或突然的政權更迭會導致在該國的外國企

業猝不及防，無法在政策上適應并做出相應的調整。動亂、內戰、政變等政治沖

突不僅可能直接對外國企業的人員及財產造成傷害，

更可能因政治沖突導致東道

國政府對外國企業政策上的變化，

從而在一定時期內給外國企業在該國的營銷活

動帶來種種不利因素。

來自華為的內部人士表示，

為一些貧窮的政局不穩的國家

的電信運營商提供買方信貸，

不僅在尋找擔保銀行時難度大，

并且操作起來風險

也很高。

該人士說，

類似于

2002

年緊急撤出政變中的委內瑞拉的事件時有發生，

這會影響到運營商給華為的還款時間和能力。

第三方面為政治干預，

指政府采取各種措施，

迫使外國企業改變其經營方式，

經營政策和策略。

針對這種情況，華為主要從以下幾個方面來減少東道國的政治風險：

1.

尋求當地的合作者，

利用當地合作者在東道國的關系和影響，

增進企業對

東道國社會各方面的了解，從而減少政治風險。

經過多年的努力，

華為在國際市場贏得了西方競爭對手的尊敬，

進而與華為

進行不同層次的合作以提高各自的市場競爭力。比如，華為與摩托羅拉進行

OEM

方式的合作；華為通過與

3COM

成立的合資企業成功的進入美國數據通信市場；

華為與

NEE

、松下、西門子等建立了合作伙伴關系，進入全球市場。

2.

政府搭臺，即跟著外交路線走

現今國家的競爭已經越來越多的體現在經濟競爭上。

企業在國際上展開的商

業活動也逐漸呈現出同國家若隱若現的默契。

“國與國之間的競爭就是企業與企

業之間的競爭。

”

隨著華為的國際化路途的延伸，

這句話也被賦予了特殊的含義。

在國際化的初期，

華為遵守一個不成文的規定，

那就是以中國的外交作為大方向。

華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。

在什么地區投放什么力度的人力

物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。

1996

年，葉利總統對中國進行國

事訪問，

華為當即決定抓住這一大好時機向俄羅斯發展。

同樣，

華為在巴西的合

資公司也是看中了中國和巴西世代友好的關系而建立的。

可以預見在未來，

國家

的影子仍然會出現在華為國際化的進程中。

3.

借助融資伙伴的力量

融資伙伴在海外市場是相當重要的。

很多海外項目是先談錢、

談融資，

然后

再談產品、

解決方案及售后服務。

最早華為是依托中國進出口銀行、

中國信保以

及中國的出口政策做買方信貸的。

現在通過進一步開拓融資渠道，

華為已經開始

使用境外銀行的買方信貸拓展市場，如匯豐銀行、荷蘭銀行等。目前，華為的海

外融資伙伴有二十多個，

這些融資伙伴一在當地有良好的聲譽和社會影響力并且

與政府關系密切，這就為華為的當地市場開拓提供了強有力的保障。

（二）文化因素

目前，

在當代全球市場營銷中，

文化作為一個十分重要的影響因素，

已經滲

透到了營銷的各個環節中。

只有了解并尊重某個國家、

民族的文化背景和價值觀

念，才能根據所在區域、民族的消費者心里、行為和需求加以有效度量，從而指

定適合于本土化的營銷戰略和策略。

在國際市場營中的文化是指“所有習得的信仰、價值觀和風俗習慣的總和，

并可指導國家市場中的消費行為”

。在這個定義的基礎上，文化有三個基本組成

部分：

1.

信仰：

能夠反映我們能如何理解和評估產品和服務的大體心理和語言的過

程。

2.

價值觀：消費者用以衡量何為適當行為的指標。

3.

風俗習慣：

公開是行為模式，

即在某些場合中能夠為文化接受或贊同的行

為方式。

文化差異對國際營銷的各個方面都有著很重要的影響。

華為主要通過以下策略來進行跨文化的管理：

1.

本地化策略

目前華為在海外共設有

80

多個服務分支機構，除了中國員工外，還招納了

大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。在海外最大的研究所——印度研

究所，

80%

以上的員工都是印度人。目前華為在美國的硅谷、達拉斯，瑞典的斯

德哥爾摩，俄羅斯的莫斯科以及印度都設有研發中心，這些研發中小可

24

小時

在華為強大的數據平臺上進行同步研發。

在這樣的一個文化背景、

生活習慣、

價

值觀念有著較大差異的多元化工作環境中，華為的文化也逐漸的國際化。

據華為內部人士介紹，一次，華為印度所的一個項目組在討論技術方案時，

國內去的員工就方案爭執不下，

場面激烈，

大家都在拼命叫嚷，

想讓別人接受自

己的意見，

就在難分難解之際，

以為印度經理悄悄的把爭吵的一方拉到一邊，

說：

“你不要那么大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論。

”

中國人在討論問題時，

總是先入為主，

認為自己是最正確的，

自己的任務不是討

論問題本身，而是要駁倒對方，印度員工更習慣于平和的討論氛圍。

實施本土化策略一方面有利于在新的國外市場上迅速展位腳跟，鞏固市場，

使華為更快的開拓市場范圍；

另一方面，

有利于降低為海外派遣人員和跨國經營

所必須支付的高額工資和費用；

同時也有利于與當地文化融合，

減少當地社會對

外來資本的敵對情緒。

2.

文化規避策略

每個國家或民族都有自己的禁忌。

禁忌標志著一種文化與另一種文化差異的

界限，

它是文化差異中最為敏感的因素。

禁忌對國際營銷的作用已為眾多的國際

營銷的實例所證實。

一些公司在國際營銷中失敗的主要原因往往是觸犯或違背了

某個地區或民族的禁忌。

3.

借助第三方文化策略

由于本國文化和東道國文化存在著巨大的不同，

而國際企業的子公司既不能

照搬本公司的文化管理模式，

又沒有能力在短時間內完全適應在巨大文化差異基

礎上形成的完全不同于本國的經營環境，

在這種情況下，

子公司便需要采取

“借

助第三方策略”

。

華為的人力資源管理中最重要的一個特點就是他的人員輪換制度，

大部分員

工不會在一個崗位上待太長的時間，

尤其實在開辟國際市場的里程中，

調動在相

似國家或地區的負責人開拓新的市場，往往達到很好的效果。

隨著商業全球化的發展，

文化對于國際市場營銷的影響力越來越突出。

因此

國際營銷人員應該盡可能的了解其欲進入的國家的文化，

并積極與當地國家的人

們接觸，

從而指定出適合企業發展和營銷工作順利開展的策略。

對從事國際營銷

的企業而言，

將文化差異納入整體營銷策略以保證企業目標的實現將永遠是一個

華為手機的銷售模式

目前，華為手機營銷渠道可以分兩大類：分銷渠道和直銷渠道。分銷渠道分銷渠道主要包括全國總代理商、區域代理商、網上代理商三類，概述如下：1。全國總代理商：全國總代理商指由產品廠家授權、能夠直接從產品廠家批發獲得大批產品、通過其分銷網絡向全國各地批發銷售產品的代理商。

全國總代理擁有遍及全國、成熟的銷售網點，資金實力較強，能有效降低廠商資金風險、保證供貨，根據手機市場中銷售渠道格局的變化，總代理不斷強化渠道滲透力和覆蓋面，仍能發揮較好的產品鋪貨和銷售能力。2。區域代理商：省級、市級等區域代理商是從上級代理商或廠商處批發采購產品、但是只能在規定的區域內進行分銷。

區域代理商包括手機連鎖銷售商，例如中復、迪信通、中域，他們即進行手機分銷，同時自身也有一定規模和數量的零售賣場，可以零售手機。區域代理商利用在當地更細致的銷售網絡，能夠更有效開拓和擴大手機在地區市場上的鋪貨率、提高市場份額。3。網上代理銷售商。

隨著電子商務的興起和發展，網上營銷手機的方式也開始在市場中出現。到目前為止，比較成熟、具備一定規模的網上代理銷售商有北斗手機網、太平洋手機網等。

華為手機營銷渠道是怎樣的

在市場經濟的大潮下，企業要想生存，要想取得輝煌的成績，除了產品、人才這兩個眾所周知的要素以外，營銷 渠道 成了第三個必不可少的上升通道。下面給大家分享一下華為手機營銷渠道是怎樣的。

華為的運營商定制路線

這是因為華為手機在國內并不直接面向消費者,而是為與其有通訊設備合作的運營商提供手機定制服務,走運營商定制路線。

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