01 華潤集團海外業務占比(華潤其中兩個利潤中心在各大區域營業額占比)

華潤其中兩個利潤中心在各大區域營業額占比

華潤其中兩個利潤中心在各大區域營業額占比如下：

華潤集團是一家總部位于香港的大型多元化企業，其業務涵蓋多個領域，包括零售、地產、啤酒、電力、水泥等。華潤集團采用利潤中心的管理模式，將不同的業務劃分為不同的利潤中心，以便更好地管理和評估各項業務的績效。

在華潤集團的眾多利潤中心中，有兩個利潤中心在各大區域的營業額占比相對較高，它們分別是華潤置地和華潤電力。

華潤置地是華潤集團旗下的地產業務平臺，其業務涵蓋房地產開發、商業運營、物業管理等多個領域。華潤置地在中國內地的業務發展較為迅速。

其在中國內地市場的營業額占比逐年攀升。在香港市場，華潤置地也有著較大的市場份額。此外，華潤置地還在新加坡、泰國等國家開展業務，并逐步拓展海外市場。

華潤電力是華潤集團旗下的電力公司，主要從事電力生產和銷售業務。華潤電力在中國內地和香港都有著較大的市場份額，其在中國內地市場的營業額占比也逐年攀升。此外，華潤電力還在澳大利亞、英國等國家開展業務，并逐步拓展海外市場。

華潤集團的利潤中心較多，且不同利潤中心在不同區域的營業額占比也不同，因此無法給出華潤置地和華潤電力在各大區域的營業額占比的詳細數據。

不過，從華潤置地和華潤電力在中國內地和香港市場的表現來看，它們的營業額占比相對較高。隨著華潤集團的不斷擴張和國際化戰略的實施，華潤置地和華潤電力在海外市場的營業額占比也將逐漸提高。

營業額計算方法：

1、逐筆計算法：這是最簡單的計算方法，只需將每個客戶的銷售額或每張發票的金額相加，即可得出當期的營業額。這種方法適用于小型企業或業務較少的企業，可以確保每筆業務的準確性和實時性。

2、累計計算法：對于業務比較頻繁的中型企業或大型企業來說，可以采用累計計算法。這種方法是按照會計期間內每天或每周的收入和支出金額進行累計，得出當期的營業額。使用這種方法可以更好地了解業務的整體情況和趨勢，便于企業做出經營決策。

3、定期計算法：對于業務比較穩定的企業來說，可以采用定期計算法。這種方法是按照固定的時間間隔，例如每月或每年，對收入和支出金額進行匯總計算，得出當期的營業額。這種方法可以為企業提供長期的業務趨勢分析，有助于企業進行戰略規劃和預算管理。

華潤其中兩個利潤中心在各大區域營業額占比

華潤集團的業務遍及全球，其利潤中心在各個區域的營業額占比因業務類型和經營策略的不同而有所差異。在這里，我將針對華潤集團的兩個利潤中心在不同區域的營業額占比進行簡要說明。

首先，華潤集團的消費品業務在各個區域都有較高的營業額占比。這是因為華潤集團在消費品領域的品牌知名度較高，產品線豐富，覆蓋了多個品類，且在各個區域均有較好的市場表現。特別是在華東和華南地區，華潤集團的消費品業務營業額占比更高，這主要是因為這些地區經濟發達，消費能力強，對高品質消費品的需求較大。

其次，華潤集團的地產業務在不同區域的營業額占比差異較大。在華北和西南地區，華潤集團的地產業務營業額占比相對較高，這主要得益于這些地區房地產市場的蓬勃發展。而在華東和華南地區，雖然地產市場規模較大，但由于競爭激烈，華潤集團的地產業務營業額占比相對較低。

綜上所述，華潤集團的兩個利潤中心在不同區域的營業額占比因業務類型和經營策略的不同而有所差異。消費品業務在各個區域均有較好的市場表現，地產業務則在不同區域表現出較大的差異。

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中國華源集團有限公司的發展概況

2005年9月16日，是華源集團公司歷史上轉折的一天。由于貸款償還逾期，華源集團遭遇了上海銀行、浦發銀行等十幾家機構的訴訟，涉及金額12.29億元。當日，上海二中院裁定凍結華源集團及擔保單位中紡機集團銀行存款1.14億元，并查封凍結了華源集團持有的上海醫藥集團40%的股權及相關權益。之后，華源旗下3家上市公司的股權陸續遭到凍結。

隨后，上海市國資委試圖對華源進行重組。方案是前者將所持上海醫藥集團（下稱上藥集團）30%股份轉給華源，加上此前華源已持股上藥40%，股權受讓后將增持至70%，從而占絕對控股地位；而作為交換，上海市國資委及其控股企業將增持華源集團股份，達到絕對控股。由此，華源集團將由央企轉為上海市國資委下轄企業。

最終，這一方案未能得到國務院國資委同意。后者期望以自身資源增持華源，在進一步加強企業控制權的基礎上重組華源。

2005年11月，國資委決定由其“欽定”的央企資產重組和資本運作平臺——中國誠通控股公司出面，重組危機之中的華源。在國資委的安排下，誠通擬向國家開發銀行貸款50億元進行重組。不過由于自身實力有限，誠通很快退場。 2006年春節剛過，國務院國資委臨陣換將，華潤登場。與誠通相比，華潤雖非國務院國資委“欽定”的首批兩家國有資產運營公司試點，但擁有10倍于誠通的總資產規模，且具有與華源醫藥、紡織主業較為匹配的產業結構。

作為總部設立于香港的大型央企，華潤集團總資產達1400億港元之巨，紡織業是其主營業務之一，旗下的華潤紡織（集團）有限公司從事紡織品、服裝生產及分銷，與華源的紡織板塊具有互補性。

在醫藥方面，華潤近幾年一直力圖打造醫藥集團，華源醫藥板塊是其最為青睞的目標，尤其是華源集團參股的上海醫藥集團和北京醫藥集團，是國內少有的優質醫藥資產。

2006年2月16日，華源集團董事會最終同意華潤控股公司70%的重組方案；次日，華源系數家上市公司紛紛公告了這一消息。 2006年3月8日至9月25日之間，華源集團20家股東和金夏投資集團（中國）有限公司簽訂了股權轉讓協議，將其持有的91.662%的股權轉讓給金夏投資。

2006年11月23日，金夏投資與華源資產管理有限公司簽訂了股權轉讓協議，金夏投資將其受讓的華源集團91.662%的股權和本身持有的華源集團8.338%的股權全部轉讓給華源資產。

2006年11月30日，S華源發（600757.SH）、S華源（600094.SH）、中西藥業（600842.SH）、S*ST源藥（600656.SH）、凱馬B股（900953.SH）、上海醫藥（600849.SH）、萬東醫療（600055.SH）、雙鶴藥業（600062.SH）8家上市公司同時發布公告，宣告中國華源集團有限公司的重組已有正式結果。

2006年12月19日，華潤集團核心企業華潤股份公司從華源集團下屬華源生命產業有限公司手中以20億元受讓了北京醫藥集團50%股權。北京醫藥集團控股兩家上市公司：雙鶴藥業（600062.SH）和萬東醫療（600055.SH）。

2007年1月19日，華源發布公告稱，中國華源集團有限公司股東變更為華源資產管理有限公司的股權事項獲得商務部批準。

此次股權轉讓完成以后，華源資產將持有華源集團100%的股份，中國華潤總公司則間接持有華源資產70%的股權。按照雙方約定的持股比例，華潤集團和鼎暉將分別在重組后的新華源集團中持股70%和30%，全新的“華潤+華源”組合將擁有近2，000億元的總資產。 此次收購的主體華源資產是一家在英屬維爾京群島注冊成立的有限責任公司，從事投資控股業務，公司的實際控制人為中國華潤總公司，公司其余30%的股權由CDH Golden Elephant Limited持有。而CDH Golden Elephant Limited%的實際控制人為鼎暉投資。

而私募股權基金的操作思路就是通過運作公司在海外上市來獲利。從收購主體的安排來看，華源資產是一家離岸公司，這將為華源資產的后續私募融資與海外上市奠定良好的基礎。 國務院國資委之所以最后鎖定華潤，有幾方面的原因。首先，華潤的資金實力較強；其次，華潤和華源的產業匹配比較好，都有醫藥和紡織企業；再者，華潤本身有一套較好的企業文化和管理理念。華潤在過去幾年中，高舉收購大旗，在電力、醫藥、化工、紡織、水泥、零售等行業頻頻出手；背靠香港資本市場，華潤在融資、整合企業方面更具優勢。因此，無論是企業規模還是行業關聯以及資本運作經驗，華潤較誠通都應該是更勝一籌。

華潤重組華源雖然不是華潤的一次市場并購行為，而是在國務院國資委直接推動下的并購；但對于華潤而言，卻是其渴求已久的打造醫藥產業平臺的良機。華潤從2000年即已開始進入內地醫藥產業收購。不過，相比啤酒和地產收購而言，華潤在醫藥上的收購好事多磨。2005年，華潤2.9億出售了云藥股權，退出了對云藥控股權的角逐。此前華潤還相繼退出東北制藥、山東魯抗、上藥集團、華北制藥的收購，傾心于醫藥產業的華潤每每失之交臂。直到2005年底，隨著對東阿阿膠的成功控制，華潤總算在醫藥產業有了自己的根據地。

華潤的重組可能會將雙方醫藥資源進行整合，這成為華潤打造醫藥航母的契機，而上藥集團和北藥集團將有可能成為華潤打造醫藥產業一南一北的兩大平臺。華潤的版圖也由原來的日用消費品制造與分銷、地產、基礎設施及公用事業三大領域，擴張至金融、醫藥及紡織。 隨著華源股權收購的塵埃落定，華源集團的整合大幕將由此開啟。

2006年11月14日，華潤集團宣布了入主華源集團后管理層的首次變動，新華源將首次實行雙總裁制，華潤集團董事閻飆和華源集團原總裁張杰將同時出任新華源的總裁。作為央企史上首次實行的雙總裁制，閻飆負責集團的投資事宜，而張杰負責集團的具體運營工作。同時，華潤集團副總裁喬世波任華源集團黨委書記及CEO，華潤集團財務副總裁魏斌擔任華源集團財務總監。華潤集團企業發展部的鐘義、劉德君與華源集團原副總裁吉群力等5人出任華源集團副總裁。

2007年將是華源集團實施戰略重組方案關鍵的一年，債務重組和扭虧增盈是全年兩大核心工作。華潤擬從以下幾個方面對華源進行整合：

一是要千方百計推進債務重組，化解債務危機。

二是要進行管理變革，建立扁平化組織體系，全面關注業務，利潤中心要全面推行6S管理體系。

三是繼續推進醫藥平臺打造，整合華源內部優質醫藥資源、華潤現有醫藥資源及央企其它醫藥資源、國內其它優質醫藥資源的業務發展平臺。

四是紡織產業將按華潤集團的統一戰略，與華潤紡織統一整合。對經營較好的紡織企業，予以積極的支持和保護。

五是積極穩妥退出非主營業務和資產，對難以通過重組提升價值的資產或企業，要采取出售、股權（產權）轉讓、清算、合并、分立、債務重組和破產等方式進行處置，實現有序退出。

六是加強團隊建設，培養業績文化、誠信文化。誠信對待客戶，誠信對待員工，誠信對待股東，重塑華源的良好形象。

七是努力維護穩定局面。穩定是集團各級經理人、各級企業黨委、工會的重要工作。各企業要充分依靠當地政府及有關部門共同維護企業穩定與發展。

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