01 廈門利致進出口貿易有限公司(金海萊創始人是誰？什么背景)

什么是元初需要改進的地方

元初食品是研究自有品牌與社區零售的一個樣本。

作為一個區域性社區零售超市，元初的自有品牌銷售占比為60%，擁有近千個SKU、超過2千家合作供應商和全球范圍內的3個產品研發中心。而與之相比，2019年百強超市自有品牌平均占比僅為4.1%，行業平均值不足3%。

缺乏對產品的深度研究和對供應鏈品質管理的經驗，是國內絕大部分零售商難以發力自有品牌建設的重要原因。在為自有品牌商品開發支付高額前期成本后，后端的動銷保障與庫存風險解決，也為零售渠道商提出了現實難題。

但元初先天的國際貿易基因將這些難點轉變為自身優勢。元初的前身是2001年成立的廈門天酬進出口有限公司，通過與眾多國際國內的優質食品生產廠商合作，將上千種產品出口到北美、歐洲、澳洲及日本等國家和地區。

而由于要在進出口貿易中保證貨品滿足不同國家的不同食品安全標準，天酬早早地參與了產品開發的各個環節，并有意識地植入自有品牌以提升自身議價能力。對于自有品牌商品，也能夠通過杠桿國際供應鏈的方式保證銷售規模。

決定自建國內零售渠道后，元初在2011年于廈門開出第一家門店。受先天基因和布局區位的影響，元初將自身視為“健康三餐提供者”，定位社區精選超市，所售商品“堅持最大程度原生態、少處理、少添加”。截至2021年4月，元初的社區門店數量已達140家，并另有27家便利店和6處前置倉，每日客流超過6萬人。

在廈門大本營之外，元初的區域布局也已延伸至深圳、大連、泉州及加拿大溫哥華四地，并以提供親人式的顧客服務作為建立渠道信任的主要方式之一。

由于堅持不收供應商的渠道費和進場費，元初經過艱難的草創初期才實現盈虧平衡。據元初在新三板摘牌前的最后一份2017年年報數據顯示，彼時擁有33家廈門門店的元初營收規模為5.5億元，銷售毛利率28.32%。這一毛利率數字低于國內其他優秀的零售商，但這也是高自有品牌比例超市的突出特點：追求高毛利額而非高毛利率。

2019年末，元初獲得麥星投資的億元股權融資，并計劃將資金投入至自有品牌開發、供應鏈深化、零售系統技術開發、海外市場拓展及開店以及探索前置倉等新業態整合等多個方面。

自建科技公司也是元初在零售數字化轉型中做出的重要決定，并已實現了線上總銷售額占比超過20%、日均1萬單的銷售成績。在將科技公司獨立運營后，元初也聯合騰訊向其他零售商輸出與訂單相關的技術解決方案。

雖然在各項試驗中走在前列，但元初作為一家深耕區域的社區零售商，始終保持著低調和務實，既不見參加國內各大喧鬧的自有品牌評選，也難以從商業報道中窺得全貌。而國內零售渠道發展至今，無論是線下零售的動蕩與洗牌，還是線下電商平臺憑借數據優勢和性價比優勢的反攻與加速滲透，在更加激烈的渠道競爭中，自有品牌作為重要護城河，已經成為各家不可忽視的核心業務。

如盒馬在自有品牌開發和會員店打造方面不斷加碼，美國倉儲會員店的代表山姆和Cost買粉絲在國內也加速布局。為了探究元初食品的自有品牌方法論，我們于日前專訪了元初食品副總裁金星、商品中心總監溫志強，嘗試系統性地復盤元初的零售邏輯。

01 從貿易到零售

作為元初食品的前身，天酬留下的烙印依然明顯。

天酬是一家進出口貿易公司，定位為“亞洲食品采購專家”。一邊，天酬需要尋找亞洲各地優秀的食品供應商，代理品牌、采購產品，另一邊，天酬將采購來的貨品交由海外市場的大型進口商、批發商，由它們進一步輸送到當地的零售終端（如華人超市和其他大型連鎖超市），完成銷售。

進出口貿易的特殊性，要求天酬對商品及商品品質的理解更加深入。一方面，由于進出口商品需要滿足出口地的質量安全標準、食品衛生標準、食品質量標準，海外發達市場的這些要求往往更加嚴苛，生產過程、工藝、品質里有非常多的細節把關，符合條件的優質供應商本就有限；另一方面，天酬采購的商品需要適應國外市場消費習慣和消費環境的變化，往往需要經由天酬這層中間商的反饋，由供應商配合進行不斷的研發和調整。

也因此，相對于單邊市場的一般貿易商，在嚴把質量關的大前提下，天酬對供應商的倚仗關系更加明顯。在金星的表述中，供應商被稱作“像靠山一樣”，“只有供應商和我們一起、并且愿意支持我們，我們才有可能應對不斷變化的市場”。

這日后反映在元初食品對于供應商的態度上：準時結算賬款和不收進場雜費。雖然不收進場雜費這一打破傳統渠道商經營模式的做法，也直接導致了元初在成立初期的盈利困難，甚至“有很多知名品牌來找到我們，說你只需要讓我的商品進去就行，每年給你多少的返利”，但元初還是堅持了下來。

此外在貿易過程中，天酬除代理國內的知名品牌（如安井、古龍）外，也會委托定牌（OEM）生產一些商品，并有意識地植入自有品牌，以增加自身話語權和渠道區分度，例如“元初 Sungiven”品牌下均為基礎食材和五谷雜糧，“元和 Yuho”代表日式及海產類食品，“元喜薈 Sun買粉絲sia”對應的則是海外直采的葡萄酒、水和其他飲品。

從貿易走向零售的想法最初誕生于2008年。蘇丹紅事件和三聚氰胺事件驚動國人，食品安全問題引發廣泛關注，伴隨著國內的消費升級，不乏有消費者認為在國內無法獲得安全放心的商品，轉而求助海外代購。

對于天酬來說，一邊是手握諸多國內國外的優質食品供應商和優質貨源，但中國食品在國際上負面新聞較多，導致在國外尤其是發達國家市場的競爭力不足；一邊是國內的市場環境發生變化、對優質產品的需求上升，帶領這部分優質食品供應商和優質貨源 “出口轉內銷”成為選擇。

到2011年9月，元初食品的第一家門店終于在廈門開業，承諾所售商品均品質可控、過程可追溯，以提供最大程度原生態、少處理、少添加的三餐食材為經營特色，提供出口食品和國際知名品牌食品。

元初食品最初的打算是開家零售門店，讓朋友、家人和周邊市民能夠買到放心食品。但在實際運營過程中元初發現，若沒有規模化支撐運營成本的降低，零售企業的經營優勢無從談起；而如果將自己的商品通過其他渠道銷售，與其他品牌的商品混在一起，元初想要表達的商品內涵就無法伸張。

于是，元初最終決定走向規模化自建渠道的道路。

由于起步在廈門這樣一個人口居住密集、相對來說地方不大且生活安逸的二線城市，元初在有限的門店空間里秉承精選邏輯，并逐漸摸索明確了精品社區超市的定位，門店兩三百平，超過2000個SKU，商品結構主要滿足一日三餐的需要，既包括生鮮食材、米面糧油和酒水飲料等，也包括一些現場現制的熟食制品。

在廈門重要社區完成門店布局后，元初也在嘗試便利店、前置倉等多種業態，以滿足不同時段不同人群的購物需要。

廈門之外，元初的版圖也已經擴張至大連（2013年起）、泉州（2018年起）、深圳（2019年起）和加拿大（2019年起）。

深圳是一個更加年輕化、對商品的豐富度與接納度更高、競爭也更激烈的市場，走出廈門舒適區的元初，需要有這樣一處落腳點，來檢驗自己的商品結構和供應鏈效率。海外門店的設立，在讓當地華人接觸到元初產品的同時，也可使元初自身更加嚴格的做到國際標準全球同步，并倒逼供應鏈和服務品質的提升。

總體來說，元初仍然是一個小而美的區域性精選社區超市，對外企業宣傳也難言積極和高調。因此，相比于其他知名渠道零售商，起初，元初食品在消費者心智中的先天渠道信任感并不強烈。除持續的提升自有品牌比例、提供優質商品外，在異地擴張過程中要建立和補足這種信任感，親人式的服務也是必要環節。

例如，元初的門店店員會盡量記住顧客一家人的名字和基本情況以拉近距離，也必須要接受產品的培訓、了解每個商品的特色，以便在顧客詢問時給出專業回復。

家中養育孩子的媽媽是元初消費者畫像中的一類典型人群。從備孕期、懷孕期開始到小孩子出生和長大，這類人群會特別關注食品安全問題，并對專業與細節格外挑剔。這也正是元初憑借自身優勢、建立長期信任的好時機。

02 自有品牌開發：質優與價實

基于對進出口貿易國際供應鏈的背景和對產品定位的堅持，發展自有品牌商品始終是元初的核心戰略，并已成為其重要的差異化競爭力。

截至目前，元初自有品牌擁有近千個SKU和超過2千家合作供應商，整體銷售占比從2015年的40%已增長至約60%。來源于元初的社區精選超市定位，這些自有品牌商品仍圍繞三餐布局、家庭消費場景開發，以生鮮、米、油、蛋、奶類制品為主。

品質高、價格低是所有自有品牌商品的基礎要素，這套在元初的話語體系中被稱為“質優價實”的商品定位，也在指導著元初的自有品牌戰略。

質優又分為兩個層面，被消費者所感知到的質優、以及實際產品品質的質優。消費者心智中的商品質優在早期階段通常由渠道信任轉化而來，如背靠沃爾瑪的山姆超市、出身阿里系的新零售平臺盒馬。從這個意義上來說，草創時期的元初在C端市場并不自帶這種信任基因，而為了建立這種信任感，親人式的服務是外在表現，把在國內消費市場具有一定差異性的“原生態、少處理、少添加”的健康理念準確的傳遞給消費者，也是元初渠道信任的重要組成部分。

以椰子水為例，其產品甜度的波動在全年產期、每天生產的周期當中屬于正常現象。一般做法是，為了追求甜度平衡，很多生產方會人為添加蔗糖，但元初則會在自有品牌的產品說明中明白地告訴消費者，每瓶甜度可能存在差異，但零添加蔗糖。

產品品質的質優則是阻礙諸多大型零售商發力自有品牌建設的根本原因。由于缺乏對產品的深度研究和對供應鏈品質管理的經驗，很多自有品牌商品僅是工廠貼牌產品的變體，即便一開始有渠道信任背書，最終也將會在與其他產品品牌的競爭中敗下陣來。黃影明 元初控股集團董事長

和黃影明對話，就像在聽一堂通透的佛學課。畢業于復旦哲學系的他，讀過名校的管理課程，又回歸中國古典哲學和易經佛經，過著“積極入世，淡然出世”的生活。

他所創辦的元初，也由此生出獨特的文化氛圍，一位位個性自然又懷有初心的員工，在這里收獲了越來越大的視野和發展空間。

隨著行業的變化和時代的變化，他說元初吸納優秀人才的思維模式和方向也需要隨之改變，讓企業發展始終符合人性的變化，是他長期思考的。而他的愿望是讓元初成為一個港灣，既是歸宿也是啟航的地方。

和企業的發展相比，他更看重自我發現和自我完善的過程，這個自我不只他個人，還有被他珍視的所有員工們。

不管是積累財富還是成就事業，他最終都會歸入佛學帶給他的感悟。這也促成了他投入上千萬回饋社會，把財富用于慈善和公益事業，并在善心的修煉中不斷精進，厚德載物。聯商專欄：一邊是經濟趨緩帶來的消費疲軟，一邊是電商、前置倉等各種新零售形態的分流沖擊，經歷了多年的跑馬圈地之后，中國超市行業終于進入存量市場博弈的“后運營時期”。

在“零售下半場”全面到來之際，多數超市企業都陷入“外延增長有限，內涵增長乏力”的“持續增長窘境”，而有家零售企業持續保持每年二位數的增長率，不但在“行業景氣度不佳”的背景下仍然“元氣滿滿”，從經營形勢來看，還保持著巨大的發展潛力。

這家企業究竟做對了什么？

在元初食品的買粉絲上，元初食品如此介紹自己：

廈門元初食品股份有限公司的企業定位是“健康三餐提供者”，致力于為熱愛烹飪、關注安全食品和關注健康的家庭，提供最大程度原生態、少處理、少添加的三餐食材，是一家主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供應鏈的食品連鎖企業。企業主要涉及食品零售批發業、食品進出口、電商等業

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