01 吉利海外并購創新管理案例(吉利汽車海外并購有什么風險？)

吉利汽車海外并購有什么風險？

吉利汽車是一家非常優秀的國產汽車品牌，那么吉利汽車的海外并購有什么風險呢？大家請看我接下來詳細地講解。

一，融資結構不合理

二，債權約束的軟化

目前，我國企業債權融資對公司治理的影響相當薄弱。造成這種局面的根本原因在于銀行債務的軟約束和破產機制的軟化。其直接后果是企業不需要軟債，經營者不會考慮償還。保留一定數量的現金來償還債務，你不必考慮過多的債務會導致公司破產。由于尚未建立有效的債務償還擔保機制，債務融資的治理效果未能有效發揮。

三，資本市場不發達

雖然我國的資本市場近年來有了很大的發展，但與西方發達國家相比還有很大的差距。股票市場的不完善導致了上市公司對股權融資的偏好。由于證券市場監管機制的不完善，加上政府對新股發行和上市公司配售的干預，使得證券市場難以正常履行其職能，政府也因此上市。公司承擔了部分風險。此外，由于股票市場的快速發展和不斷擴張，導致債券市場滯后甚至萎縮。

吉利是怎樣收購沃爾沃的？

3月28日，吉利汽車與福特汽車就沃爾沃汽車集團及相關資產出售達成了確定的協議

對于這次收購，業內大多持肯定態度，認為吉利做了一次賺錢的買賣

但接下來是福是禍，還真的很難說，因為橫亙在吉利董事長李書福面前的，還有4大挑戰：人才關、工會關、經營關和品牌關

文：本報記者汪云青 挑戰1 人才關 沃爾沃最有價值的核心資產是人才，如何留下這些精英是對吉利集團老總李書福的一次巨大考驗

如何穩定 沃爾沃現有團隊？ 生產線、辦公樓，甚至是品牌本身，這些都不是沃爾沃最有價值的核心資產，人員才是

沃爾沃在安全領域、新能源、智能交通等諸多領域，都有一定的優勢，但是，如果不能留下一個完整或相對完整的研發團隊，那些實驗室里的數據、材料，對吉利來說意義并不大

對主要業務都仍局限于國內的吉利來說，如何確保沃爾沃經營團隊的穩定，對于維持沃爾沃這樣一個國際品牌，也同樣異常重要

雖然現在國際上就業市場很不景氣，但是對于那些身懷核心技術或專業優勢的真正人才而言，從來都不用擔心無處可就

這些研發、管理、財務、市場等方面的精英，才是沃爾沃真正有價值的財富，離開了這些人，沃爾沃就不過是一個空殼子的品牌，加上幾條生產線和幾座辦公樓而已，怎么算都值不了18億美元

要如何留下并讓這些人安心，是對李書福的一次巨大考驗

挑戰2 工會關 即使吉利最終完成了收購，之后的勞資雙方如果不能迅速建立互信，對于新沃爾沃的運營也將是一場災難

如何處理好和工會的關系？ 上汽在雙龍的折戟，很大程度上在于沒有和韓國雙龍工會建立互信

隨便和上汽的哪個人聊到雙龍，他們的第一反應一定是：韓國的工會太厲害了！ 何止韓國，資本主義國家的工會都不好惹

直到現在，還有一種說法，美國三大汽車公司在某種程度上是被美國汽車聯合工會給弄垮的

北汽收購薩博和歐寶最終都沒有成功，工會的反對是重要原因之一

現在吉利和福特雖然簽署了最終協議，但是這只是“資方”的協議，作為勞方的工會并沒有表示支持，相反，從傳聞吉利要收購沃爾沃開始，瑞典方面的工會組織始終持消極態度

直到3月28日，協議簽署當天，沃爾沃轎車工會負責人瑟倫·卡爾松還說：“吉利收購的意圖仍不清楚，這讓他感到擔心

……沃爾沃仍是一個虧損企業，吉利打算如何扭轉這一局面，我們毫不知情

” 去年底，記者曾造訪沃爾沃歌德堡總部，隨機采訪的任何一個普通工人，都對吉利的收購表現出某種敵意

而最有代表性的看法是：吉利收購之后，會將生產轉移到中國，從而造成瑞典工人的失業

大家都說吉利收購沃爾沃現在塵埃落定，事實上還沒有，只是“朝最后達成交易邁出了一大步”，因為協議還有待兩國監管部門的審批，如果沃爾沃工會劇烈反對的話，將會在何種程度上影響瑞典方面的批復，還很難說

之前，加拿大汽配巨頭麥格納就收購歐寶汽車一事，也和通用簽了協議，但最終交易沒有成功

即使吉利最終完成了收購，之后的勞資雙方如果不能迅速建立互信，對于新沃爾沃的運營也將是一場災難

挑戰3 經營關 沃爾沃短期恢復盈利并不困難， 難在如何保證沃爾沃成長為一個具有持續盈利能力的高檔車制造商

沃爾沃如何 盡快實現盈利？ 李書福稱，可以在兩年內讓沃爾沃扭虧為盈

對此，外界普遍的看法是比較難

記者卻相信，讓沃爾沃在短期內恢復盈利，李書福是有此可能的

因為沃爾沃銷售規模不大，負擔也相對較輕，誠如李所言，只要有效控制采購成本，提高產能利用率，加上國際金融危機正逐步走出谷底，短期恢復盈利，并不困難

難在如何保證沃爾沃成長為一個具有持續盈利能力的高檔車制造商

作為一個豪華車制造商，沃爾沃目前的規模太小，奔馳、寶馬年銷量都早已超越100萬輛，奧迪去年銷量也達到95萬輛，相比之下，沃爾沃一年三四十萬輛的銷售規模，要實現持續的盈利是不太可能的

能不能幫助沃爾沃最終達成60萬輛以上的年銷售規模，成為衡量吉利運營下的沃爾沃是否取得最終成功的一項硬指標

但是，談何容易

福特為什么虧幾十億美元也鐵了心要賣沃爾沃？因為他們論證過，“繼續持有沃爾沃的風險更高”

國際上，主要汽車市場近年來都呈萎縮態勢，未來即使企穩可期，但是回升乏力

加之，吉利在國際市場也缺乏運營的經驗和能力，起碼不會比福特更出色，所以短期內，沃爾沃能寄以期望的只有中國高檔車市場

挑戰4 品牌關 如果未來你開一輛沃爾沃還不如開一輛大眾有面子，那么25萬元的沃爾沃還會有競爭力嗎？ 沃爾沃如何確保 高端品牌地位？ 沃爾沃現在的定位有點尷尬

在品牌定位上，與奔馳、寶馬很難比肩，已經難稱是豪華品牌，比較準確的提法是高檔車品牌

當初，沃爾沃大中華區總裁王榮祥堅定反對沃爾沃國產，理由之一就是擔心品牌受損

現在來看，他的擔心是有一定道理的

由于沃爾沃缺乏奔馳S級、寶馬7系這個檔次的頂級豪華車型，豪華形象本來就不深入，國產之后，價位的下探，加上北歐設計風格的天生低調，沃爾沃國產之后，銷量雖然有所提升，但是品牌形象確實是有所下降的

這種下降如果能換來銷量的大幅提升倒也不錯

但問題是，豪華品牌一旦失去高端定位，直接參與到大眾市場的競爭，往往處于更加不利的局面

來自非官方的一個傳聞是，吉利表示接盤沃爾沃之后，可以把平均單車成本壓到15萬元，平均價格壓低到25萬元，單車平均利潤仍有10萬元，可以輕松實現盈利

這樣的說法讓人震驚，李書福也許的確能夠做到，但是，那樣的沃爾沃會連高檔車也算不上！如果未來你開一輛沃爾沃還不如開一輛大眾有面子，那么25萬元的沃爾沃還會有競爭力嗎？

三大吉利海外并購事件是哪三個？

吉利海外收了沃爾沃轎車、英國錳銅（英國出租車）、DSI（變速箱生產商，已轉手賣給雙林）、寶騰路特斯（寶騰49.9%路特斯51%）、terrafugia（美國飛行汽車公司）、沃爾沃集體（AB Volvo，造卡車、船舶、工程車等等，8.2%股權、15.6%投票權）、戴勒姆（奔馳母公司，9.69%股份，有表決權）

早期三大是錳銅、沃爾沃、DSI，現在不好說了

風險管理方面的論文案例分析范文

在 企業管理 中，風險管理是指如何在項目或者企業一個肯定有風險的環境里，把風險可能造成的不良影響減至最低的管理過程，以提高企業的經濟效益。下面是由我整理的風險管理論文，希望能對大家有所幫助！

風險管理論文篇一

《基于案例的跨國并購中的財務風險管理研究》

摘要：本文以我國跨國并購中的財務風險管理問題為研究對象，在分析我國企業跨國并購現狀的基礎上，詳細分析了吉利并購沃爾沃汽車、中國平安收購富通集團、聯想并購IBM等并購案例中發生的財務風險帶給我們的啟示。最后，結合相關案例，從全面系統的并購戰略設計、充分詳實的盡職調查和靈活多樣的交易架構設計等方面對規避跨國并購中的財務風險進行了深入思考。

關鍵詞：跨國并購;財務風險;案例研究;風險管理

一.我國跨國并購的現狀

隨著全球經濟一體化進程的不斷推進以及我國對外開放政策的不斷深化，在改革開放之初實施“引進來”戰略的基礎上，國家積極鼓勵企業實現“走出去”戰略[1]，即通過積極的并購(包括兼并與收購)等資本運作活動，以一種較為簡潔的方式獲得發達國家企業在技術、管理、營銷等方面所擁有的先進 經驗 ，并通過上述關鍵競爭要素的獲取推動我國企業競爭力的提升和經濟的持續健康發展。

縱觀我國跨國并購的主要進程，大致可以分為三個主要階段：第一階段(1979年—2002年)是我國海外并購的高速發展期，以中銀集團和華潤集團聯手收購香港康力投資有限公司為代表;第二階段(2003年—2008年)是我國海外并購的震蕩推進期，這一階段既有京東方成功并購韓國HYNIX半導體株式會社從而介入國際高端 顯示器 領域的成功經驗，也有中國海洋石油公司在政治力量和公共關系的阻礙下未能并購美國優尼科公司的失敗案例;第三階段(2008年—至今)是我國跨國并購的理性回歸期，這一階段是2008年國際金融危機之后的調整期，金融危機對世界經濟的沖擊造成了很多國際知名企業估值的降低，也為推進中國企業海外并購提供了難得機遇，中國企業在能源、汽車、機械等領域不乏成功案例。在積極推進跨國并購的同時，這一階段的企業并購行為趨于理性，從簡單的思考“走出去”逐漸向“并購的意義何在”、“并購的協同效應在哪里”、“如何實施并購后的跨 文化 管理”等跨國并購的現實問題轉變。

并購是一柄雙刃劍，在給企業提供發展的難得機遇的同時，又形成了一系列企業發展過程中的潛在危機。從積極的方面考慮，并購對于企業發展的意義主要體現在：第一，世界經濟一體化進程的不斷加快拓展了市場的范疇，同時帶來了競爭的全球化，通過并購可以幫助企業盡快介入國際市場、實現全球布局，也是企業應對經濟發展變化的必由之路;第二，通過并購可以獲得目標企業先進的技術、管理經驗、品牌效應、銷售網絡、研發團隊等關鍵競爭要素，可以延伸收購企業的產業鏈條、縮短企業在培育上述能力方面的時間，盡快增強企業的市場競爭力;第三，通過跨國并購，可以擁有境外資源的所有權，從而為企業后續可持續發展夯實基礎。但是，在積極促進企業發展的同時，并購的過稱也危機四伏。據統計，我國目前70%的跨國并購案例最終以失敗告終，盡管失敗的原因可以歸結于政策風險、技術風險、知識產權風險、外匯風險、人力資源整合風險等不同的表現形式，但是，財務風險始終是是否能夠成功實施跨國并購的關鍵，有效地識別跨國并購中的財務風險，形成財務風險的集成管理體系是跨國并購成功與否的關鍵。本文擬通過典型的跨國財務風險及其管理案例

很赞哦!（84932）