01 吉利海外并購案例分析(吉利是怎樣收購沃爾沃的？)

吉利是怎樣收購沃爾沃的？

3月28日，吉利汽車與福特汽車就沃爾沃汽車集團及相關資產出售達成了確定的協議

對于這次收購，業內大多持肯定態度，認為吉利做了一次賺錢的買賣

但接下來是福是禍，還真的很難說，因為橫亙在吉利董事長李書福面前的，還有4大挑戰：人才關、工會關、經營關和品牌關

文：本報記者汪云青 挑戰1 人才關 沃爾沃最有價值的核心資產是人才，如何留下這些精英是對吉利集團老總李書福的一次巨大考驗

如何穩定 沃爾沃現有團隊？ 生產線、辦公樓，甚至是品牌本身，這些都不是沃爾沃最有價值的核心資產，人員才是

沃爾沃在安全領域、新能源、智能交通等諸多領域，都有一定的優勢，但是，如果不能留下一個完整或相對完整的研發團隊，那些實驗室里的數據、材料，對吉利來說意義并不大

對主要業務都仍局限于國內的吉利來說，如何確保沃爾沃經營團隊的穩定，對于維持沃爾沃這樣一個國際品牌，也同樣異常重要

雖然現在國際上就業市場很不景氣，但是對于那些身懷核心技術或專業優勢的真正人才而言，從來都不用擔心無處可就

這些研發、管理、財務、市場等方面的精英，才是沃爾沃真正有價值的財富，離開了這些人，沃爾沃就不過是一個空殼子的品牌，加上幾條生產線和幾座辦公樓而已，怎么算都值不了18億美元

要如何留下并讓這些人安心，是對李書福的一次巨大考驗

挑戰2 工會關 即使吉利最終完成了收購，之后的勞資雙方如果不能迅速建立互信，對于新沃爾沃的運營也將是一場災難

如何處理好和工會的關系？ 上汽在雙龍的折戟，很大程度上在于沒有和韓國雙龍工會建立互信

隨便和上汽的哪個人聊到雙龍，他們的第一反應一定是：韓國的工會太厲害了！ 何止韓國，資本主義國家的工會都不好惹

直到現在，還有一種說法，美國三大汽車公司在某種程度上是被美國汽車聯合工會給弄垮的

北汽收購薩博和歐寶最終都沒有成功，工會的反對是重要原因之一

現在吉利和福特雖然簽署了最終協議，但是這只是“資方”的協議，作為勞方的工會并沒有表示支持，相反，從傳聞吉利要收購沃爾沃開始，瑞典方面的工會組織始終持消極態度

直到3月28日，協議簽署當天，沃爾沃轎車工會負責人瑟倫·卡爾松還說：“吉利收購的意圖仍不清楚，這讓他感到擔心

……沃爾沃仍是一個虧損企業，吉利打算如何扭轉這一局面，我們毫不知情

” 去年底，記者曾造訪沃爾沃歌德堡總部，隨機采訪的任何一個普通工人，都對吉利的收購表現出某種敵意

而最有代表性的看法是：吉利收購之后，會將生產轉移到中國，從而造成瑞典工人的失業

大家都說吉利收購沃爾沃現在塵埃落定，事實上還沒有，只是“朝最后達成交易邁出了一大步”，因為協議還有待兩國監管部門的審批，如果沃爾沃工會劇烈反對的話，將會在何種程度上影響瑞典方面的批復，還很難說

之前，加拿大汽配巨頭麥格納就收購歐寶汽車一事，也和通用簽了協議，但最終交易沒有成功

即使吉利最終完成了收購，之后的勞資雙方如果不能迅速建立互信，對于新沃爾沃的運營也將是一場災難

挑戰3 經營關 沃爾沃短期恢復盈利并不困難， 難在如何保證沃爾沃成長為一個具有持續盈利能力的高檔車制造商

沃爾沃如何 盡快實現盈利？ 李書福稱，可以在兩年內讓沃爾沃扭虧為盈

對此，外界普遍的看法是比較難

記者卻相信，讓沃爾沃在短期內恢復盈利，李書福是有此可能的

因為沃爾沃銷售規模不大，負擔也相對較輕，誠如李所言，只要有效控制采購成本，提高產能利用率，加上國際金融危機正逐步走出谷底，短期恢復盈利，并不困難

難在如何保證沃爾沃成長為一個具有持續盈利能力的高檔車制造商

作為一個豪華車制造商，沃爾沃目前的規模太小，奔馳、寶馬年銷量都早已超越100萬輛，奧迪去年銷量也達到95萬輛，相比之下，沃爾沃一年三四十萬輛的銷售規模，要實現持續的盈利是不太可能的

能不能幫助沃爾沃最終達成60萬輛以上的年銷售規模，成為衡量吉利運營下的沃爾沃是否取得最終成功的一項硬指標

但是，談何容易

福特為什么虧幾十億美元也鐵了心要賣沃爾沃？因為他們論證過，“繼續持有沃爾沃的風險更高”

國際上，主要汽車市場近年來都呈萎縮態勢，未來即使企穩可期，但是回升乏力

加之，吉利在國際市場也缺乏運營的經驗和能力，起碼不會比福特更出色，所以短期內，沃爾沃能寄以期望的只有中國高檔車市場

挑戰4 品牌關 如果未來你開一輛沃爾沃還不如開一輛大眾有面子，那么25萬元的沃爾沃還會有競爭力嗎？ 沃爾沃如何確保 高端品牌地位？ 沃爾沃現在的定位有點尷尬

在品牌定位上，與奔馳、寶馬很難比肩，已經難稱是豪華品牌，比較準確的提法是高檔車品牌

當初，沃爾沃大中華區總裁王榮祥堅定反對沃爾沃國產，理由之一就是擔心品牌受損

現在來看，他的擔心是有一定道理的

由于沃爾沃缺乏奔馳S級、寶馬7系這個檔次的頂級豪華車型，豪華形象本來就不深入，國產之后，價位的下探，加上北歐設計風格的天生低調，沃爾沃國產之后，銷量雖然有所提升，但是品牌形象確實是有所下降的

這種下降如果能換來銷量的大幅提升倒也不錯

但問題是，豪華品牌一旦失去高端定位，直接參與到大眾市場的競爭，往往處于更加不利的局面

來自非官方的一個傳聞是，吉利表示接盤沃爾沃之后，可以把平均單車成本壓到15萬元，平均價格壓低到25萬元，單車平均利潤仍有10萬元，可以輕松實現盈利

這樣的說法讓人震驚，李書福也許的確能夠做到，但是，那樣的沃爾沃會連高檔車也算不上！如果未來你開一輛沃爾沃還不如開一輛大眾有面子，那么25萬元的沃爾沃還會有競爭力嗎？

吉利汽車海外并購有什么風險？

吉利汽車是一家非常優秀的國產汽車品牌，那么吉利汽車的海外并購有什么風險呢？大家請看我接下來詳細地講解。

一，融資結構不合理

二，債權約束的軟化

目前，我國企業債權融資對公司治理的影響相當薄弱。造成這種局面的根本原因在于銀行債務的軟約束和破產機制的軟化。其直接后果是企業不需要軟債，經營者不會考慮償還。保留一定數量的現金來償還債務，你不必考慮過多的債務會導致公司破產。由于尚未建立有效的債務償還擔保機制，債務融資的治理效果未能有效發揮。

三，資本市場不發達

雖然我國的資本市場近年來有了很大的發展，但與西方發達國家相比還有很大的差距。股票市場的不完善導致了上市公司對股權融資的偏好。由于證券市場監管機制的不完善，加上政府對新股發行和上市公司配售的干預，使得證券市場難以正常履行其職能，政府也因此上市。公司承擔了部分風險。此外，由于股票市場的快速發展和不斷擴張，導致債券市場滯后甚至萎縮。

三大吉利海外并購事件是哪三個？

吉利海外收了沃爾沃轎車、英國錳銅（英國出租車）、DSI（變速箱生產商，已轉手賣給雙林）、寶騰路特斯（寶騰49.9%路特斯51%）、terrafugia（美國飛行汽車公司）、沃爾沃集體（AB Volvo，造卡車、船舶、工程車等等，8.2%股權、15.6%投票權）、戴勒姆（奔馳母公司，9.69%股份，有表決權）

早期三大是錳銅、沃爾沃、DSI，現在不好說了

從吉利并購沃爾沃看企業并購的論文

從2009年10月底福特宣布吉利作為優先競購方，到2010年3月底雙方宣布以18億美元成交，短短五個月時間完成有史以來中國汽車企業在海外最大并購的核心工作，這樣的效率十分可觀。吉利汽車聘請的外部并購團隊起了決定性的作用。

文 | 趙輝 諾爾律師事務所法蘭克福辦

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2010年3月28日，吉利和福特公司宣布就吉利收購沃爾沃汽車全部股權簽署了收購協議。這樣，中國汽車廠商首次收購了大型歐美知名整車廠。

2009年中國市場汽車銷售量達到1360萬輛,首次成為全球最大的汽車市場，但是中國汽車市場仍然被德、美、日、法、韓等國品牌主導。國產汽車吉利、華晨、奇瑞等在本土市場上除成本以外并沒有什么優勢。因此，本土汽車廠商曾多次試圖收購歐美整車廠，以通過收購達到汽車制造技術上的突破，包括上汽和南汽收購英國羅孚（最終買到的只是車型設計）、北汽收購德國歐寶的努力，但是都沒有完成車廠的整體收購。作為中國汽車市場排名第十左右的吉利，能夠拿下沃爾沃這個有著近九十年歷史的高端品牌，確實不易。通過這次并購，中國本土汽車廠商第一次有機會直接接觸全球頂尖的整車制造技術，所以中國汽車廠商并購歐洲汽車廠商對中國汽車產業所具有的劃時代意義比吉利并購項目本身更為重大。

并購是個復雜的系統工程，一個項目耗時若干年也十分正常。從2009年10月底福特宣布吉利作為優先競購方，到2010年3月底雙方宣布以18億美元成交，短短五個月時間完成有史以來中國汽車企業在海外最大并購的核心工作，這樣的效率十分可觀。吉利汽車聘請的外部并購團隊起了決定性的作用，可以設想，沒有這個團隊的專業知識、經驗和素養，這么大宗的并購交易，不可能在這么短時間內看到結果。

根據媒體的報導，吉利在并購沃爾沃的過程中，聘請了多方顧問團隊，包括Rotschild投資銀行、德勤財務顧問、富爾德律師事務所、中國海問律師事務所、瑞典Cederquist律師事務所和博然思維集團等。下面就分析一下，各個顧問團隊在整個并購過程中所起到的作用。

I. 并購中的投資銀行

投行是并購中的核心團隊，起著整個并購的戰略、分析、組織作用。

一般小規模的并購往往由并購買粉絲顧問代替，但是大規模的并購交易，非投資銀行牽頭不可。投行要同并購方一起對并購本身進行戰略的思考，分析所在市場的情況、并購的目的、并購產生的協力等，更為重要的是，投行從并購項目一開始就作為第一個外部顧問介入項目，并從各個方面為委托方降低并購的費用，執行委托方的中心思想。這種任務下，對投行的要求就比較高。它不僅要有財務方面的知識，幫助委托人評估目標企業的價值，還要能夠了解市場，對并購的效果、市場反應有所判斷，而且同時還要組織整個并購過程中的各個細節工作，包括挑選法律顧問、財務顧問、稅務顧問等等。

中國企業早期的海外并購因為規模小，而且經驗不足，往往缺乏投行的幫助，這也是早期海外并購失敗案例居多的主要原因。在沒有投行幫助的情況下，并購方往往對目標企業和產品市場不能做出足夠的分析和客觀的判斷，缺少對目標企業確定價值的經驗和能力，很難對并購后的未來設定長遠的科學的目標，導致并購的最終失敗。最近幾年，隨著海外并購的增多，并購項目規模的擴大，越來越多的并購項目都聘用了國內或者國外的投資銀行作為并購總顧問。他們的介入，對中國企業海外并購的整體水平和質量有很好的推進作用。

在國內外投行的比較當中，中國的投行相比英美德的投行還比較年輕，經驗相對不足。但是，華泰證券、國泰證券、建銀國際等投行開始初露頭角，躋身進入中國企業的大型跨國并購項目之中。

現代大型跨國并購中，投行的主要任務有下列幾點：

1.確定并購戰略。一個企業要并購總有一定的動機和目的，有的是為了拓展銷售渠道，有的是為

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