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01 國際貿易物流系統設計順豐速運((順豐快遞)的發家史簡介?)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-11 05:03:32【】0人已围观
简介順豐快遞的歷史背景是什么?順豐速運(集團)有限公司是一家成立于1993年3月的民營企業,初期只是進行廣東與香港之間的快遞業務。1996年,順豐才開始涉足國內快遞市場,以順德作為起點,順豐將自己的網絡擴
順豐快遞的歷史背景是什么?
順豐速運(集團)有限公司是一家成立于1993年3月的民營企業,初期只是進行廣東與香港之間的快遞業務。1996 年, 順豐才開始涉足國內快遞市場,以順德作為起點, 順豐將自己的網絡擴展到廣東省外, 先是在珠三角站穩腳步, 隨后開始向長三角發展, 進一步進入華東、華中、華北。在19年的發展歷程中,一直本著“成就客戶,推動經濟,發展民族速遞業”的經營理念,積極探索客戶需求,不斷推出新的服務項目,為客戶提供快速、安全的產品流通渠道,同時,幫助客戶縮短貿易周期,降低經營成本,提高產品競爭力等,使客戶能更快、更好地對市場作出反應。主要經營國際、國內快遞及報關、報檢、保險等業務,為廣大客戶提供快速、安全、優質的服務。
目前,順豐已擁有自己的運輸航道(順豐航空),并以每年平均新增2-3架自有貨機的速度逐步擴充,保證了優于其它民營快遞公司的時效性和安全性。快速安全是順豐的核心競爭能力。自己的專運貨機,使配貨的機動性和輸送時效性上,富有相當的主動性。據統計,民營快遞企業比EMS快約50%,而順豐,則比其他民營快遞快約20% 。
(順豐快遞)的發家史簡介?
據說,早在2004年,這家不廣為人知的企業的營業額已經達到了13億元。
這是一家神秘的公司。
行內人很難看清它的面目
“他們是老鼠會。”一家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外一位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反,早在2004年,他就建議記者關注這家不廣為人知的企業,那一年,據說營業額已經達到了13億元。“別看從來不打牌子,申通、宅急送都不是它的對手。”
人們對這些信息難以分辨,因為他們最多只是在電話里聽到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統一標識的車輛,遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道,也從來不打廣告。公司老板從來沒有接受過一次采訪,面對中央電視臺也一口回絕,甚至很少有人知道他的樣子。
無論對于DHL這樣的國際快遞公司,還是宅急送、申通這樣的民營企業,這都是一個不折不扣的異類。更有趣的是,這家公司像民營快遞公司一樣做國內快遞,但老板卻是一名香港人。
但站在物流圈之外,這家企業則呈現出另外一幅輪廓。
這是一位投資銀行的資深人士的描述:近三年來平均50%的增長,16億元的年營業額,30%的利潤率。“中國第一家用飛機做快遞的公司?你說的是30年前的聯邦快遞吧?對于華爾街的人來說,這絕對是一個好故事。”他甚至為這家公司計劃好了前景,“按照15倍市盈率計算,上市能融資70個億。可以買飛機了。”這位投資人士開玩笑說。
他沒想到,這家公司的確正在認真考慮購買自己的飛機。事實上,他們此前已經包下了一家航空公司的全部5架貨機,用來承運自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市,也已經在最近被列入議事日程。
“聯邦快遞?我們不認為自己有那么強。”說這句話時,這家名叫順豐速運的公司,已經不再是13年前廣東番禺碼頭的“挾帶人”,而是一家用飛機鋪開全國網絡的快遞巨頭。
順豐速度
王衛,香港人,現年36歲,作為順豐的總掌舵人,和他所帶領的企業一樣,充滿了傳奇色彩。在百度上搜索這位身家被估計超過10億的人物,結果為零。
記者幾經周折,從一些接近王衛的人士那里拼湊出了他的歷程碎片。
出生于香港的王衛,父親曾是一名空軍的俄語翻譯,母親則是江西一所大學的教師。從小就受到良好環境熏陶的王衛,頭腦過人。
十幾歲的時候,王衛在香港叔叔的手下做小工。后來,他嘗試了開工廠等很多種生意,但沒有取得成功。不過,在寸土寸金、壓力巨大的香港生活,被周邊的商業環境、經營之道熏陶,一個精明商人的眼界與才干逐漸形成。
1990年代初,經常往返于香港與大陸的王衛有時會受人之托,捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛從中發現了深港快件的商機。從父親那里借到10萬元資金后,24歲的王衛與幾個伙伴合作成立了專送快件的公司,并于1993年3月26日,在廣東順德注冊成立了順豐公司。
創業初期,公司只有5個人。那時,包括王衛在內,沒有人知道這家小公司會走向何方。
深港線上的挾帶人
1992年后,“前店后廠”模式在深港之間形成。深港線上的貨運商機,是那個黃金時代的縮影。
一個突出的問題是,跨國企業在兩地之間的貿易增多,但政策環境有限,香港與內地之間的物流成了瓶頸。“比如工廠里缺一個什么急件,今天說,明天要,要去報關,得一個星期,誰能等得起?”一位與王衛同期創業,但后來專攻保稅物流業務的深圳公司老板說。這期間,很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內地,一些專業的“挾帶人”出現,每天往返于深港之間。
公司成立之初,王衛不僅是老板,也是“挾帶人”,親自上陣送貨。這段經歷也讓王衛切身體驗到一線取派件工作的艱辛。在公司做大之后,王衛也經常在公司的大小會議上強調,一線的業務員才是順豐“最可愛的人”。
順豐的業務以一種不規范的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸,番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。
這個市場沒有什么門檻,政策監管缺失,初期的競爭者有很多,但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭,把業務導入正軌。王衛的手下認為,這取決于王衛“從不做投機生意”的原則。“做走私的人只想走私,你讓他做企業,做不來呀。”王衛用低于市場均價30%的價格攬貨,吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢,但生意紅火的出人意料,“每年賺個幾百萬不成問題”。
量大之后,王衛建立起正常的通關途徑,而政策的開放和完善,也給了他機會。把零散的“挾帶”生意集合起來,包裝成統一快件,系統化的快遞運作模式逐漸成型。
做業務的同時,王衛在當地鋪建了厚實的關系網。王衛是個能力很強的人,“講誠信,為別人考慮,看得長遠,能夠處理好與政府、客戶等所有人的關系。”
在王衛的精心運籌下,順豐的生命力開始展現。許多在這條線路上起家,看似光鮮的企業最終逃不出“曇花一現”的命運,但順豐的深港貨運,卻成就了王衛的第一桶金。事實上,作為起家業務的香港件,目前仍是順豐業務的主力軍,占到公司業務總比重的40%。
1997年,順豐已經在局部壟斷了深港貨運,在順德到香港的陸路通道上,70%的貨由順豐一家承運。
有一件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關系。1997年香港回歸之前,作為國企的中鐵快運,希望通過鐵路打開香港的快件市場,但被派去廣東談判的人卻碰了釘子,最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到,當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務,即便自己開了這條線,也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。
快遞起步
1996年,順豐開始涉足國內快遞。
順豐的快遞是深港貨運的“自然延伸”,最初的產品基本是深港件,需求增長很快,順豐象一塊海綿,瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說:“那時候順豐只有十幾個人,大家圍在王衛身邊,同吃同住,每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣,每天早出晚歸,騎著摩托車在大街小巷穿梭。”
很快,順豐以順德為起點,將網絡的觸角延伸至廣東省以外,通過向長三角地區復制業務模式,進而擴張到華中、西南、華北。
在順德之外,順豐新建的快遞網點多數采用合作和代理的方式。每建一個點,就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似,分公司歸當地加盟商所有,互相連成一個網絡。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量,他們上繳一定數額的利潤,多余的則留下。令人驚奇的是,直到2002年之前,順豐一直都沒有總部,只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。
這種“自然延伸”式的擴張,靠的是自發的加盟。因此,順豐形成的網絡并不是有規劃的,而是哪里有市場哪里就有網絡。例如廣東省,下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點,而在經濟發展程度較弱的省份,除了省會城市之外基本沒有網點。
北方某快遞公司的老板介紹說,順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像,只不過更松散些。比如,加盟是一種公司之間的商業行為,需要辦理工商手續,加盟商們使用公司的統一標識,對外承攬生意。小老板們可以把貨送到公司的集散中心來走貨,但盈虧要自己負責。
由于是業務帶動市場,而此時的市場又很容易做,順豐便將全部精力放在了市場拓展上,甚至曾采用“人海戰術”,期望達到廣種多收的效果。
起初,順豐在業務運作中采取了一種簡單的承包方式,給業務員劃片、劃區,每人負責一塊“責任田”。各個片區在負責人的帶領下,從開拓到收獲,逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說,當時很多業務員騎摩托車取送件,時常有人不幸遇到車禍,斷胳膊斷腿是常事。“順豐是我們用命換來的。”業務員拼命換回來的是不菲的收入。1990年代末,順豐在廣東一些城市的業務員,已經有一大批月收入上萬元的。在這種示范效應下,順豐的網絡拓張一路順風滿帆。
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不只順豐一家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經營模式不同,但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間,這幾家公司后來也成為國內快遞業分據天下的“諸侯”企業之一。
2002年成立總部之前,順豐在全國總共有180多個網點,雖然華東和華北市場進入不深,但名聲已經在外。而在九十年代末,國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40%,順豐從“香港件”一條腿走路,變成了兩條腿走路,有了奔跑的可能。
順豐在產品定位方面的謹慎策略,被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。
與諸多“快遞優而物流”的同行相比,王衛堅持只做快遞,而且只做小件,不做重貨。在大方向確定的前提下,順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系,與四大國際快遞重疊的高端不做,五六元錢的同城低端也不做,剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也非常簡單,500克內收不超過20元的郵費,上門送貨,全國聯網,36小時到達。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外,直到今天,順豐的產品定位一直沒有任何改變。
據順豐一位內部人士透露,摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐,希望其參與物流項目的投標,但順豐考慮再三之后沒有接單。“重貨成本大,利潤薄,也不是我們的強項。”他說。
快遞行業是一個供不應求的市場,對于已經形成網絡的企業來說,問題不在于如何開拓市場,而是如何維護和提升服務。這就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候,是不會算計著去別人的碗里搶菜的。
王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。“很多事情不是我們想像的那么簡單。可以說,即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度,何況其他。”這位內部人士說。2003年之前,有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產熱潮中,但王衛一直心如止水。
王衛并非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題,又不在與同行的賽跑中落在后面,順豐采取了一個獨特的策略:用提高價格來控制發展速度。2003年之后,王衛強行把年增長幅度壓在50%以下。但同期,順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。“依照這樣的速度,順豐完全可以實現每年100%的增長,但這樣會失去平衡。”順豐的內部人士表示。
這種舉措一部分來自主動思考,另一部分則來自
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