01 外貿業務主管考核指標(外貿部績效考核方法有什么)

外貿部績效考核方法有什么

一、總則

1、外貿公司績效考核工作(總經理的考核除外)，在公司總經理和集團人力資源部的領導和指導下，辦公室負責績效考核的日常管理工作。

2、績效考核將與職等職級、培訓、薪酬、人事異動相結合，績效考核結果是員工評價的重要參考。

3、績效考核按部門進行，部長以下人員實行員工自評、部長復評、總經理審定的三級考核機制，部長實行部長自評、總經理復評、集團系統副總裁(或系統最高負責人)審定的三級考核機制，原則上審定以復評為參考，如有較大的異議，需進行溝通協商。

4、績效考核分為六個壞節，分別為績效目標設定、績效自評、績效復評、績效面談、績效審定、績效應用。

5、部分較難定量的指標通過民-主評議進行評分，比例10%-20%左右，總經理具有最終調整權。

6、績效考核的總體思想獎多罰少，導向明確，達到基本目標為75分左右，適當拉開差距，不設立1.0績效系數項，讓績效考核對每個人都有影響。

二、績效目標設定

1、每季度初外貿公司總經理根據集團下達的各項指標和部門各自的工作目標及工作性質，與各部長商討設定各項指標，并確定各項指標的比重和基準要求。

2、各部長根據公司下達的各項指標和部門的工作目標及工作性質、部員的崗位和工作情況，與各部員商討設定各項指標，并確定各項指標的比重和基準要求。

3、集團人力資源部提供統一格式的績效考核表，并對相關指標做一定的要求。

4、按基本完成各項指標的得分為75左右的標準，來設計各項指標的評分標準。

5、季度指標設定后報總經理和集團人力資源部批準后生效，并原則上不允許進行更改。

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6、季度目標設定工作可在上季度的績效面談壞節進行。(每季度第一月的15號之前完成)

7、利潤、營業額指標的設定建議按照往年情況，并結合結合本年實際情況，按季度進行分解，并達到了分解目標得75分，這樣仍可繼續努力沖向100分。仍有25%的上升空間。(區別于現在達到目標就100分，超出后沒有加分)。

8、費用等按照集團年初核定的數量除以營業額作為基準考核比例，達到了得80%。庫存、應收帳款等按照集團年初核定的數量除以營業額作為基準考核比例，達到了得80%。考慮到平時的應收帳款和庫存相對來說會超過年底的數量。(所以設為80%，而不是75%)。

9、對于非業務員每個季度可以設定季度考核項目(如具體某項事情或項目)，具體在指標設定環節設定。

三、績效自評

1、辦公室需在被評議季度的下一個月的5號前將績效評分表發放到各員工。

2、各被考核者根據績效評分表要求，需按實填寫各項目完成情況，并根據評分標準進行自我評分。

3、按照加扣分的要求，按實填寫加扣分項目的實際情況，并根據評分標準進行加扣分合計。

4、根據本季度的自我實際情況，填寫自我評價。包括表現好的部分、需要改進及發展的部分、改進與發展方向。要求自我評價不少于100字。

5、各被考核者需在10號前完成自評，并將績效平分表交于部長。

四、績效復評

1、考核者需對被考核者各項指標完成情況進行評價，評價時可適當參考員工自評，對有異議的自評實績填寫情況需查證，可參考員工周報和日報。

2、對被考核者的加扣分項目進行審核，對有異議的自評實績填寫情況需查證。

3、各考核者需在13號前完成復評，并準備績效面談。

五、績效面談

1、績效復評之后，考核者需與被考核者進行績效面談。

2、需按要求填寫面談時間、地點、時間長度，并撰寫主管評語。時間不低于30分鐘，主管評語不少于100字。

3、對有異議的自評分數和復評分數進行商談。

4、并確定下季度的各項指標。

5、被考核者與考核者分別簽名確認。

6、各考核者需在15號前完成面談，并將績效評分表直接交于審定者或由辦公室統一轉交。

六、績效審定

1、審定者對績效復評進行審定，確定最終分數，并按照S卓越95以上，A優秀85-95，B良好75-85，C 一般，D需改進65以下，確定等級。

2、審定者需撰寫審定意見，并簽名。

3、績效結果原則上S應控制在5%以內，A應控制在15%以內，S和A總和控制在20%以內，C和D總和應不低于30%。

4、如績效結果和第三條偏差較大，集團人力資源可在集團總裁批準后，對結果進行強制排序。

5、績效審定者需在20號完成審定。

七、績效應用

1、下一季度的績效工資按照績效基準工資*季度的績效等級對應的系數發，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。

2、績效結果將與年末獎金掛鉤，與職等職級調整掛鉤，與培訓掛鉤，與人事異動掛鉤。

八、全年績效評定

1、對于財務指標，全年按照實際情況進行重新評定，其他指標取四個季度的平均分。最終確定全年績效成績。

2、第四季度原則上需按照要求進行考核，全部環節在15號前完成。

3、下一年的第一季度績效工資按照本年全年績效評定等級發放。

外貿團隊KPI的設定思路

在各位看官看之前，我必須給大家潑下冷水--- KPI不是萬能的，如果選錯了人KPI可能會起反作用。在我看來KPI在整個管理體系中起的還是輔助作用，如果連KPI都達不到的人（或者沒有決心達到的人肯定不是好員工）

這里先回顧一下我在深圳分享時候說的外貿團隊的一個大前提：人。團隊選人就跟外貿公司選品一樣重要，選對了人基本上就成功了80%以上。在有一群對的人的前提下再用KPI等管理制度來引導和激勵大家朝著正確的方向努力，這樣外貿團隊就比較有希望可以做起來。

好了，不多說其他，先進入我們的正題：

KPI的定義：Key Performance Indicator，意即關鍵績效指標。它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。我認為：KPI如果做到位了，才有達到設定的目標的可能。所以基于此，KPI就跟考勤等公司制度一樣，是作為制度強制執行的。

我認為外貿銷售團隊的KPI可以按照過程和結果兩個方面去設定。如果對象是外貿經驗不足的新人，可以設定過程KPI，如果是老鳥就可以設定與結果掛鉤的KPI。

過程 KPI 的設定： 因為外貿新人還不具備很強的談單能力，那么我們必須從基本功抓起，就像籃球運動員需要練習力量和體能等基礎訓練一樣（雖然體能力量很好不一定可以成為一個籃球巨星，但是如果沒有體能和力量的話那肯定成不了巨星），我們的KPI在前期可以跟這些過程的訓練掛鉤。雖然我們是看結果，但是如果過程沒有做到位就達不到我們設定的結果。業務基本功不扎實，自然無法成為一個TOP SALES。在對于新手業務員我們可以設定：每天開發信的數量，每天開發信的回復數量，對潛在客戶有效的電話/郵件聯系等等作為KPI的考核去引導業務員如何做好談單的第一步：拿到客戶的回復/詢盤。然后作為主管/經理必須跟他像做project X一樣去教他：如果是我收到這個詢盤，我的思路是什么，我會怎么去處理。（這個過程發費精力巨大，所以我不太建議正在快速發展的公司招沒有經驗的業務員。）

結果導向的 KPI 設定： 對有經驗的外貿業務員可以設定結果導向的KPI。在我看來一個優秀的業務員的能力最大程度體現在開發新客戶的能力上（雖然維護好老客戶也需要一定的能力但是我認為開發能力強的業務員更加稀缺）。所以我比較傾向以新客戶下單數量為考核標準，就算是一個試單，樣品單都算。時間區間的話，節奏快的行業可以設定每個月，比較慢的行業可以設定季度目標。具體數量以你們實際行業的情況來定。或者以業務經理的能力標準作為參考（即是讓業務主管/經理去開發新客戶，ta一個月/季度可以開發多少個新客戶）

無論是過程導向還是結果導向的KPI都不是一成不變的，因為業務員手上業務量，客戶數量增多了的話就沒有那么多時間去開發新客戶/發開發信了。所以在業務的業務量達到一定程度之后可以減少這些任務的數量設置。這個大家結合自己行業的實際去琢磨。

在之前一次分享的時候我也講過，選人的時候，德大于才。在我看來，才（技能）是可以培養的，品德很難重新塑造。有才無德的人是十分危險的。所以對于業務員的品德考核也是必須的，主要包括考勤，團隊精神，責任感，創新改進，品德言行，溝通協調等方面。這個KPI難免有點主觀，一般是主管去考核。如果被考核的對象對考核結果有異議的話，也可以進行360度考核（即是四個人或者以上同時考核），這樣會更加客觀一些。

如果KPI不跟激勵制度掛鉤那基本上就是空談。如何掛鉤這個很靈活的，可以通過設置KPI達標的與不達標提成比例不一樣或者獎金等等，來激勵員工努力達到KPI目標。

以上就是我設置KPI的思路，如果大家有更好的建議歡迎一起交流。

外貿業務員應如何考核

以下是一個范本，你可以參考一下：

業務員考核標準

為增強銷售部管理執行力度，引進競爭機制，特實行新的考核標準，具體如下：每月對銷售人員進行績效及綜合能力考核。

一、績效考核如下：

給銷售員制定銷售任務，每個銷售員的銷售量為4臺(車價不低于8萬元的車型,車價低于5萬元以下的車型月銷售量為5臺)。銷售員完成當月銷售任務量后提成正常領取。銷售員的銷售量在6臺以上時（含6臺）除提成外給予獎勵。超1臺車的獎勵50元，2臺獎勵100元依次順序。銷售員在完成任務后，其工資基本確保在700元。但須說明的是在所銷售的車型中至少有兩臺必須是公司的主要經營品牌如南京菲亞特系列、北京現代系列、上海通用系列、尼桑系列、豐田系列等。

打分標準：

（一） 月銷售量完成率（已完成行利潤額與任務的比值）乘以權數（5）做為銷售量的考核分數。

（二） 正常出勤率（無遲到早退天數與出勤總天數的比值）乘以權數（2）做為出勤考核分數。

（三） 著裝合格率（合格天數與總天數的比值）乘以權數（2）所得分值做為形象考核分數。

（四） 客戶回訪率（回訪的人數與總記錄人數的比值）乘以權數（4）所得的分數。

（五） 如與客戶發生爭吵每次扣2分。

以上幾項總分數即為銷售員每月所得的績效考核分數，合格分數為10分。

二、綜合能力考核如下：

考核項目有：專業知識、工作效率、責任感、協調合作、工作態度、發展潛力、品德言行、成本意識，由此制成銷售人員綜合能力考核表（附表），綜合考核的合格分數為70分

對銷售員的考核以兩個考核分數為準，兩項均合格者本月考核合格。

對待考核不合格者實行以下政策：月末得分最少者降為試用期，如第二月考核分數仍為最低者將予以辭退。在半年內不連續三個月所得分值最低者亦予以辭退。

此外月考核分數最高者應給予一定的獎勵作為優秀獎。

誰有外貿公司財務經理崗位職責及績效考核指標和出納崗位職責及績效考核指標的內容，越具體越好

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