01 外貿業務員kpi目標(小外貿公司如何制定KPI績效考核？)

外貿團隊KPI的設定思路

在各位看官看之前，我必須給大家潑下冷水--- KPI不是萬能的，如果選錯了人KPI可能會起反作用。在我看來KPI在整個管理體系中起的還是輔助作用，如果連KPI都達不到的人（或者沒有決心達到的人肯定不是好員工）

這里先回顧一下我在深圳分享時候說的外貿團隊的一個大前提：人。團隊選人就跟外貿公司選品一樣重要，選對了人基本上就成功了80%以上。在有一群對的人的前提下再用KPI等管理制度來引導和激勵大家朝著正確的方向努力，這樣外貿團隊就比較有希望可以做起來。

好了，不多說其他，先進入我們的正題：

KPI的定義：Key Performance Indicator，意即關鍵績效指標。它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。我認為：KPI如果做到位了，才有達到設定的目標的可能。所以基于此，KPI就跟考勤等公司制度一樣，是作為制度強制執行的。

我認為外貿銷售團隊的KPI可以按照過程和結果兩個方面去設定。如果對象是外貿經驗不足的新人，可以設定過程KPI，如果是老鳥就可以設定與結果掛鉤的KPI。

過程 KPI 的設定： 因為外貿新人還不具備很強的談單能力，那么我們必須從基本功抓起，就像籃球運動員需要練習力量和體能等基礎訓練一樣（雖然體能力量很好不一定可以成為一個籃球巨星，但是如果沒有體能和力量的話那肯定成不了巨星），我們的KPI在前期可以跟這些過程的訓練掛鉤。雖然我們是看結果，但是如果過程沒有做到位就達不到我們設定的結果。業務基本功不扎實，自然無法成為一個TOP SALES。在對于新手業務員我們可以設定：每天開發信的數量，每天開發信的回復數量，對潛在客戶有效的電話/郵件聯系等等作為KPI的考核去引導業務員如何做好談單的第一步：拿到客戶的回復/詢盤。然后作為主管/經理必須跟他像做project X一樣去教他：如果是我收到這個詢盤，我的思路是什么，我會怎么去處理。（這個過程發費精力巨大，所以我不太建議正在快速發展的公司招沒有經驗的業務員。）

結果導向的 KPI 設定： 對有經驗的外貿業務員可以設定結果導向的KPI。在我看來一個優秀的業務員的能力最大程度體現在開發新客戶的能力上（雖然維護好老客戶也需要一定的能力但是我認為開發能力強的業務員更加稀缺）。所以我比較傾向以新客戶下單數量為考核標準，就算是一個試單，樣品單都算。時間區間的話，節奏快的行業可以設定每個月，比較慢的行業可以設定季度目標。具體數量以你們實際行業的情況來定。或者以業務經理的能力標準作為參考（即是讓業務主管/經理去開發新客戶，ta一個月/季度可以開發多少個新客戶）

無論是過程導向還是結果導向的KPI都不是一成不變的，因為業務員手上業務量，客戶數量增多了的話就沒有那么多時間去開發新客戶/發開發信了。所以在業務的業務量達到一定程度之后可以減少這些任務的數量設置。這個大家結合自己行業的實際去琢磨。

在之前一次分享的時候我也講過，選人的時候，德大于才。在我看來，才（技能）是可以培養的，品德很難重新塑造。有才無德的人是十分危險的。所以對于業務員的品德考核也是必須的，主要包括考勤，團隊精神，責任感，創新改進，品德言行，溝通協調等方面。這個KPI難免有點主觀，一般是主管去考核。如果被考核的對象對考核結果有異議的話，也可以進行360度考核（即是四個人或者以上同時考核），這樣會更加客觀一些。

如果KPI不跟激勵制度掛鉤那基本上就是空談。如何掛鉤這個很靈活的，可以通過設置KPI達標的與不達標提成比例不一樣或者獎金等等，來激勵員工努力達到KPI目標。

以上就是我設置KPI的思路，如果大家有更好的建議歡迎一起交流。

小外貿公司如何制定KPI績效考核？

績效考核的設計制定可以大致分為五個步驟。首先，需要根據企業戰略規劃或部門計劃，確定 KPI 體系的整體目標，比如提高營收或者削減成本。這是總目標，是接下來所有工作的指導方向。

第二步便是設置具體的階段性目標，比如對應提高營收或者削減成本的總目標，我們可以設定“未來十二個月內提高 25% 收益”，以及“未來兩年精簡客服中心工作人員數量至現在的 70%”等等。

第三步是關鍵一步：針對已經制定好的階段性目標，設計對應的 KPI。KPI 通常以具體的數值形式出現，之所以選擇特定的指標，是因為它們組合起來可以有效地反映出階段性目標的完成情況。

打個比方，KPI 就像是零碎的拼圖塊，企業正是通過一個個具體的、可衡量的數值，拼接出了一幅“企業效率圖譜”。從機構角度看，該“圖譜”是一家企業了解自身發展狀況、復盤成功經驗、總結吸取教訓的重要途徑；對個人而言，KPI 的作用則主要體現在提高效率上。當一名員工按照部門制定的 KPI 開展工作時，他相當于吸取了集體的智慧，只要按照要求完成，個人的效率提升會非常明顯。

在設計 KPI 的過程中，設計者往往會參照“二八法則”原理——即從影響企業、部門階段性目標的眾多因素中，找出最關鍵的 20%（近似值）對其量化，進而轉為可執行的指標。這種特征也反映在了 KPI 的名字里——所謂“關鍵績效”正是此意。

制定好 KPI，就需要收集數據了。在第四步中，企業會收集所有計算 KPI 所需的數值，比如頁面訪問量、關鍵詞搜索量、客服中心每日接聽數量等等。當然，這些參數并不是最終的 KPI，它們只是用來做計算和統計的原始數據。

有了原始數據，最后就可以按照 KPI 的要求計算出來。我們在第三步確定 KPI 績效考核的標準，然后在這一步完成最終的量化。至此，一套 KPI 關鍵績效考核指標就出爐了。

如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案

如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案

激勵機制在績效管理中發揮著重要的作用，而薪酬是激勵機制建設最重要的手段和方式，因此科學合理的薪酬激勵體系對企業發展而言非常重要。“水木知行薪酬績效訓練營”有激勵員工的方式、薪酬設計與績效考核設計的方法。

如何合理的設計薪酬結構可以有效的激勵員工？

1.根據薪酬政策建立薪酬架構，薪酬結構將包括現金總收入的結構、工資與獎金的比例、每個薪酬結構的幅度及中點遞增率等細節問題。

2.在設計薪酬結構應遵循以下人力資源管理思維模式——提升人力資源價值鏈，即通過價值鏈的循環來不斷增長組織與員工個人的價值。

3.根據柏明頓的買粉絲經驗，員工薪酬等級是可以公開的，但薪酬金額不一定要公開。

4.設計薪酬結構時，充分考慮到了員工在職位發展和績效提高時的薪酬變化，職位薪資定名為“薪等”，績效薪資定名為“薪級”，我們把這種薪酬體系稱之“績效型雙增制薪酬體系”，其主要特點如下：同一崗位，薪等一致；不同的人擔任同一崗位所取得績效不一致時，薪級不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔任同一崗位時薪等可以調整。

5.員工原來的工資按照新的薪酬結構對套過來,或者借助這一機會，通過套改的過程將按照新的規定調整員工的工資。

零售人員的薪酬方案如何設計更有激勵效果？

零售業薪資構成與工資計算方法

一、公司薪資構成

工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金

中層以上管理人員享有年薪制。

各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質技能評價；市場人員供求狀況；績效評估。

不同崗位依據的原則各有側重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業的貢獻度大小、管理難度來確定；技術維修工人增設技術層級劃分，不同層級增加技術等級工資；營業員主體是基本工資、提成工資。

二、高管經理（利潤部門負責人）工資核定

讓管理者的收入與業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業的戰略目標得到保證。

為體現公平性，高層經理的薪級主要根據各部門在企業發展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度不同，核定不同的職位系數，以系數來劃分并確定經營管理人員的薪級圖。

計算公式為（以下項目選擇與權重可由公司根據企業特點自行選擇）：系數=產值占比×35%+利潤占比×35%+員工數占比×10%+費用額占比×10%+分攤費用×10%。

備注：

1、以上數字可按過去三年財務數據平均，用占比計算更為科學和穩定。

2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調，每一層級間下調10%。

3、各部門協理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎。

4、年薪浮動部分的發放依據《績效考核表》確定，如果公司安排的當年工作任務和經濟指標全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。

5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標的高低，計劃指標的設定又與每個人的薪酬有直接關系，由此需要慎重設定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設定計劃，以激發經營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責任。

6、經理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采取（2）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經理、柜組、員工，以加強部門內人員的合作，平抑員工間業績競爭，避免只考慮個人績效所產生的內部不良競爭、不合作情況發生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編，假設比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經理，具體為：超額完成利潤指標20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領導班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領導班子；超額完成利潤指標30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領導班子。

分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領導班子分配。經理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設副職應得獎金為x，部門副職人數為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx。

7、崗位層級一經確定，薪酬即按層級發放，現月工資發放水平高于層級薪酬者，由年薪浮動部分調整。無年薪者，按崗位層級下調工資，或由獎金中調節至現水平。

三、職能部門工資核定方法

對于職能部門管理人員，主要根據崗位責任大小，綜合考慮崗位對人員專業知識、能力工作量、經驗、任務復雜性、工作環境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進行排序定級，配置薪酬。

在配置薪酬時主要依據下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位薪酬等級與級幅度；根據級差進行調整合理，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級

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