01 外貿業務員績效考核(做外貿業務員好還是做人事好？)

外貿業務員應如何考核

以下是一個范本，你可以參考一下：

業務員考核標準

為增強銷售部管理執行力度，引進競爭機制，特實行新的考核標準，具體如下：每月對銷售人員進行績效及綜合能力考核。

一、績效考核如下：

給銷售員制定銷售任務，每個銷售員的銷售量為4臺(車價不低于8萬元的車型,車價低于5萬元以下的車型月銷售量為5臺)。銷售員完成當月銷售任務量后提成正常領取。銷售員的銷售量在6臺以上時（含6臺）除提成外給予獎勵。超1臺車的獎勵50元，2臺獎勵100元依次順序。銷售員在完成任務后，其工資基本確保在700元。但須說明的是在所銷售的車型中至少有兩臺必須是公司的主要經營品牌如南京菲亞特系列、北京現代系列、上海通用系列、尼桑系列、豐田系列等。

打分標準：

（一） 月銷售量完成率（已完成行利潤額與任務的比值）乘以權數（5）做為銷售量的考核分數。

（二） 正常出勤率（無遲到早退天數與出勤總天數的比值）乘以權數（2）做為出勤考核分數。

（三） 著裝合格率（合格天數與總天數的比值）乘以權數（2）所得分值做為形象考核分數。

（四） 客戶回訪率（回訪的人數與總記錄人數的比值）乘以權數（4）所得的分數。

（五） 如與客戶發生爭吵每次扣2分。

以上幾項總分數即為銷售員每月所得的績效考核分數，合格分數為10分。

二、綜合能力考核如下：

考核項目有：專業知識、工作效率、責任感、協調合作、工作態度、發展潛力、品德言行、成本意識，由此制成銷售人員綜合能力考核表（附表），綜合考核的合格分數為70分

對銷售員的考核以兩個考核分數為準，兩項均合格者本月考核合格。

對待考核不合格者實行以下政策：月末得分最少者降為試用期，如第二月考核分數仍為最低者將予以辭退。在半年內不連續三個月所得分值最低者亦予以辭退。

此外月考核分數最高者應給予一定的獎勵作為優秀獎。

外貿部績效考核方法有什么

一、總則

1、外貿公司績效考核工作(總經理的考核除外)，在公司總經理和集團人力資源部的領導和指導下，辦公室負責績效考核的日常管理工作。

2、績效考核將與職等職級、培訓、薪酬、人事異動相結合，績效考核結果是員工評價的重要參考。

3、績效考核按部門進行，部長以下人員實行員工自評、部長復評、總經理審定的三級考核機制，部長實行部長自評、總經理復評、集團系統副總裁(或系統最高負責人)審定的三級考核機制，原則上審定以復評為參考，如有較大的異議，需進行溝通協商。

4、績效考核分為六個壞節，分別為績效目標設定、績效自評、績效復評、績效面談、績效審定、績效應用。

5、部分較難定量的指標通過民-主評議進行評分，比例10%-20%左右，總經理具有最終調整權。

6、績效考核的總體思想獎多罰少，導向明確，達到基本目標為75分左右，適當拉開差距，不設立1.0績效系數項，讓績效考核對每個人都有影響。

二、績效目標設定

1、每季度初外貿公司總經理根據集團下達的各項指標和部門各自的工作目標及工作性質，與各部長商討設定各項指標，并確定各項指標的比重和基準要求。

2、各部長根據公司下達的各項指標和部門的工作目標及工作性質、部員的崗位和工作情況，與各部員商討設定各項指標，并確定各項指標的比重和基準要求。

3、集團人力資源部提供統一格式的績效考核表，并對相關指標做一定的要求。

4、按基本完成各項指標的得分為75左右的標準，來設計各項指標的評分標準。

5、季度指標設定后報總經理和集團人力資源部批準后生效，并原則上不允許進行更改。

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6、季度目標設定工作可在上季度的績效面談壞節進行。(每季度第一月的15號之前完成)

7、利潤、營業額指標的設定建議按照往年情況，并結合結合本年實際情況，按季度進行分解，并達到了分解目標得75分，這樣仍可繼續努力沖向100分。仍有25%的上升空間。(區別于現在達到目標就100分，超出后沒有加分)。

8、費用等按照集團年初核定的數量除以營業額作為基準考核比例，達到了得80%。庫存、應收帳款等按照集團年初核定的數量除以營業額作為基準考核比例，達到了得80%。考慮到平時的應收帳款和庫存相對來說會超過年底的數量。(所以設為80%，而不是75%)。

9、對于非業務員每個季度可以設定季度考核項目(如具體某項事情或項目)，具體在指標設定環節設定。

三、績效自評

1、辦公室需在被評議季度的下一個月的5號前將績效評分表發放到各員工。

2、各被考核者根據績效評分表要求，需按實填寫各項目完成情況，并根據評分標準進行自我評分。

3、按照加扣分的要求，按實填寫加扣分項目的實際情況，并根據評分標準進行加扣分合計。

4、根據本季度的自我實際情況，填寫自我評價。包括表現好的部分、需要改進及發展的部分、改進與發展方向。要求自我評價不少于100字。

5、各被考核者需在10號前完成自評，并將績效平分表交于部長。

四、績效復評

1、考核者需對被考核者各項指標完成情況進行評價，評價時可適當參考員工自評，對有異議的自評實績填寫情況需查證，可參考員工周報和日報。

2、對被考核者的加扣分項目進行審核，對有異議的自評實績填寫情況需查證。

3、各考核者需在13號前完成復評，并準備績效面談。

五、績效面談

1、績效復評之后，考核者需與被考核者進行績效面談。

2、需按要求填寫面談時間、地點、時間長度，并撰寫主管評語。時間不低于30分鐘，主管評語不少于100字。

3、對有異議的自評分數和復評分數進行商談。

4、并確定下季度的各項指標。

5、被考核者與考核者分別簽名確認。

6、各考核者需在15號前完成面談，并將績效評分表直接交于審定者或由辦公室統一轉交。

六、績效審定

1、審定者對績效復評進行審定，確定最終分數，并按照S卓越95以上，A優秀85-95，B良好75-85，C 一般，D需改進65以下，確定等級。

2、審定者需撰寫審定意見，并簽名。

3、績效結果原則上S應控制在5%以內，A應控制在15%以內，S和A總和控制在20%以內，C和D總和應不低于30%。

4、如績效結果和第三條偏差較大，集團人力資源可在集團總裁批準后，對結果進行強制排序。

5、績效審定者需在20號完成審定。

七、績效應用

1、下一季度的績效工資按照績效基準工資*季度的績效等級對應的系數發，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。

2、績效結果將與年末獎金掛鉤，與職等職級調整掛鉤，與培訓掛鉤，與人事異動掛鉤。

八、全年績效評定

1、對于財務指標，全年按照實際情況進行重新評定，其他指標取四個季度的平均分。最終確定全年績效成績。

2、第四季度原則上需按照要求進行考核，全部環節在15號前完成。

3、下一年的第一季度績效工資按照本年全年績效評定等級發放。

小外貿公司如何制定KPI績效考核？

績效考核的設計制定可以大致分為五個步驟。首先，需要根據企業戰略規劃或部門計劃，確定 KPI 體系的整體目標，比如提高營收或者削減成本。這是總目標，是接下來所有工作的指導方向。

第二步便是設置具體的階段性目標，比如對應提高營收或者削減成本的總目標，我們可以設定“未來十二個月內提高 25% 收益”，以及“未來兩年精簡客服中心工作人員數量至現在的 70%”等等。

第三步是關鍵一步：針對已經制定好的階段性目標，設計對應的 KPI。KPI 通常以具體的數值形式出現，之所以選擇特定的指標，是因為它們組合起來可以有效地反映出階段性目標的完成情況。

打個比方，KPI 就像是零碎的拼圖塊，企業正是通過一個個具體的、可衡量的數值，拼接出了一幅“企業效率圖譜”。從機構角度看，該“圖譜”是一家企業了解自身發展狀況、復盤成功經驗、總結吸取教訓的重要途徑；對個人而言，KPI 的作用則主要體現在提高效率上。當一名員工按照部門制定的 KPI 開展工作時，他相當于吸取了集體的智慧，只要按照要求完成，個人的效率提升會非常明顯。

在設計 KPI 的過程中，設計者往往會參照“二八法則”原理——即從影響企業、部門階段性目標的眾多因素中，找出最關鍵的 20%（近似值）對其量化，進而轉為可執行的指標。這種特征也反映在了 KPI 的名字里——所謂“關鍵績效”正是此意。

制定好 KPI，就需要收集數據了。在第四步中，企業會收集所有計算 KPI 所需的數值，比如頁面訪問量、關鍵詞搜索量、客服中心每日接聽數量等等。當然，這些參數并不是最終的 KPI，它們只是用來做計算和統計的原始數據。

有了原始數據，最后就可以按照 KPI 的要求計算出來。我們在第三步確定 KPI 績效考核的標準，然后在這一步完成最終的量化。至此，一套 KPI 關鍵績效考核指標就出爐了。

外貿業務員的提成比例應該是多少？如何計算？

通常來講大家關心比較多的還是提成問題，至于什么滿勤獎，差補飯補之類的獎金、補貼就不說了，這些都只是錦上添花。

另外，本文也不談績效考核，每個公司的績效指標不一樣。

銷售額、利潤額、新客戶數量、新客戶訂單額、老客戶訂單額、空白市場開拓數量、新產品業務開拓金額、自有工廠產品出口銷售額、回款率、索賠次數 ……

我能給你數出來20多種績效指標。

設置外貿人員的薪水似乎總是一個棘手的事情，特別是對于一些剛開始創業的外貿企業，特別難，因為你根本沒有任何經驗，不知道從哪開始。

無論哪個崗位，你給員工開的薪水和任何一種商業費用一樣，都是一種投資，理應得到回報。

所以，你首先應該設定，對于每個崗位，你認為的合適的【收入水平】，或者我們說【薪酬總額范圍】。

對于一些處理事務工作的職位：

比如辦公文秘（有時也兼任人事）、出納會計等等，這些人員的薪酬主要來自于工資，你只要按照市場的平均水平來就可以了。

每個公司的情況不一樣，但至少你不得低于市場薪資水平的80%。

同樣的，在這些崗位上，由于并不是直接產生利潤和收入，這些崗位上的人員即使再優秀，給的薪資最好不要超過市場薪資水平的25%。

對于外貿業務類的員工：

1、底薪

底薪并不是那么重要。

你應該事先想好了底薪的范圍，最高出多少？最低出多少？

即使這個人，他有六七年的外貿工作經驗，但是跟你底薪漫天要價，為了底薪不依不撓，我認為你該淘汰還是要淘汰。

業務員的能力應該體現在業績上，業績就是業務人員的臉面。

太過糾結于底薪可能缺乏自信，實際能力有待考量。

面試的時候如果這個人給你感覺邏輯清晰，情商不錯，有一定職業化程度，有工作經驗，那么底薪可以稍微高一些，但是高不到哪里去。

2、工作經驗

至于工作經驗，這個超過三年以上基本看年限已經沒用了。工作五六

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