01 外貿業務考核指標有哪些(小外貿公司如何制定KPI績效考核？)

外貿部績效考核方法有什么

一、總則

1、外貿公司績效考核工作(總經理的考核除外)，在公司總經理和集團人力資源部的領導和指導下，辦公室負責績效考核的日常管理工作。

2、績效考核將與職等職級、培訓、薪酬、人事異動相結合，績效考核結果是員工評價的重要參考。

3、績效考核按部門進行，部長以下人員實行員工自評、部長復評、總經理審定的三級考核機制，部長實行部長自評、總經理復評、集團系統副總裁(或系統最高負責人)審定的三級考核機制，原則上審定以復評為參考，如有較大的異議，需進行溝通協商。

4、績效考核分為六個壞節，分別為績效目標設定、績效自評、績效復評、績效面談、績效審定、績效應用。

5、部分較難定量的指標通過民-主評議進行評分，比例10%-20%左右，總經理具有最終調整權。

6、績效考核的總體思想獎多罰少，導向明確，達到基本目標為75分左右，適當拉開差距，不設立1.0績效系數項，讓績效考核對每個人都有影響。

二、績效目標設定

1、每季度初外貿公司總經理根據集團下達的各項指標和部門各自的工作目標及工作性質，與各部長商討設定各項指標，并確定各項指標的比重和基準要求。

2、各部長根據公司下達的各項指標和部門的工作目標及工作性質、部員的崗位和工作情況，與各部員商討設定各項指標，并確定各項指標的比重和基準要求。

3、集團人力資源部提供統一格式的績效考核表，并對相關指標做一定的要求。

4、按基本完成各項指標的得分為75左右的標準，來設計各項指標的評分標準。

5、季度指標設定后報總經理和集團人力資源部批準后生效，并原則上不允許進行更改。

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6、季度目標設定工作可在上季度的績效面談壞節進行。(每季度第一月的15號之前完成)

7、利潤、營業額指標的設定建議按照往年情況，并結合結合本年實際情況，按季度進行分解，并達到了分解目標得75分，這樣仍可繼續努力沖向100分。仍有25%的上升空間。(區別于現在達到目標就100分，超出后沒有加分)。

8、費用等按照集團年初核定的數量除以營業額作為基準考核比例，達到了得80%。庫存、應收帳款等按照集團年初核定的數量除以營業額作為基準考核比例，達到了得80%。考慮到平時的應收帳款和庫存相對來說會超過年底的數量。(所以設為80%，而不是75%)。

9、對于非業務員每個季度可以設定季度考核項目(如具體某項事情或項目)，具體在指標設定環節設定。

三、績效自評

1、辦公室需在被評議季度的下一個月的5號前將績效評分表發放到各員工。

2、各被考核者根據績效評分表要求，需按實填寫各項目完成情況，并根據評分標準進行自我評分。

3、按照加扣分的要求，按實填寫加扣分項目的實際情況，并根據評分標準進行加扣分合計。

4、根據本季度的自我實際情況，填寫自我評價。包括表現好的部分、需要改進及發展的部分、改進與發展方向。要求自我評價不少于100字。

5、各被考核者需在10號前完成自評，并將績效平分表交于部長。

四、績效復評

1、考核者需對被考核者各項指標完成情況進行評價，評價時可適當參考員工自評，對有異議的自評實績填寫情況需查證，可參考員工周報和日報。

2、對被考核者的加扣分項目進行審核，對有異議的自評實績填寫情況需查證。

3、各考核者需在13號前完成復評，并準備績效面談。

五、績效面談

1、績效復評之后，考核者需與被考核者進行績效面談。

2、需按要求填寫面談時間、地點、時間長度，并撰寫主管評語。時間不低于30分鐘，主管評語不少于100字。

3、對有異議的自評分數和復評分數進行商談。

4、并確定下季度的各項指標。

5、被考核者與考核者分別簽名確認。

6、各考核者需在15號前完成面談，并將績效評分表直接交于審定者或由辦公室統一轉交。

六、績效審定

1、審定者對績效復評進行審定，確定最終分數，并按照S卓越95以上，A優秀85-95，B良好75-85，C 一般，D需改進65以下，確定等級。

2、審定者需撰寫審定意見，并簽名。

3、績效結果原則上S應控制在5%以內，A應控制在15%以內，S和A總和控制在20%以內，C和D總和應不低于30%。

4、如績效結果和第三條偏差較大，集團人力資源可在集團總裁批準后，對結果進行強制排序。

5、績效審定者需在20號完成審定。

七、績效應用

1、下一季度的績效工資按照績效基準工資*季度的績效等級對應的系數發，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。

2、績效結果將與年末獎金掛鉤，與職等職級調整掛鉤，與培訓掛鉤，與人事異動掛鉤。

八、全年績效評定

1、對于財務指標，全年按照實際情況進行重新評定，其他指標取四個季度的平均分。最終確定全年績效成績。

2、第四季度原則上需按照要求進行考核，全部環節在15號前完成。

3、下一年的第一季度績效工資按照本年全年績效評定等級發放。

外貿業務員應如何考核

以下是一個范本，你可以參考一下：

業務員考核標準

為增強銷售部管理執行力度，引進競爭機制，特實行新的考核標準，具體如下：每月對銷售人員進行績效及綜合能力考核。

一、績效考核如下：

給銷售員制定銷售任務，每個銷售員的銷售量為4臺(車價不低于8萬元的車型,車價低于5萬元以下的車型月銷售量為5臺)。銷售員完成當月銷售任務量后提成正常領取。銷售員的銷售量在6臺以上時（含6臺）除提成外給予獎勵。超1臺車的獎勵50元，2臺獎勵100元依次順序。銷售員在完成任務后，其工資基本確保在700元。但須說明的是在所銷售的車型中至少有兩臺必須是公司的主要經營品牌如南京菲亞特系列、北京現代系列、上海通用系列、尼桑系列、豐田系列等。

打分標準：

（一） 月銷售量完成率（已完成行利潤額與任務的比值）乘以權數（5）做為銷售量的考核分數。

（二） 正常出勤率（無遲到早退天數與出勤總天數的比值）乘以權數（2）做為出勤考核分數。

（三） 著裝合格率（合格天數與總天數的比值）乘以權數（2）所得分值做為形象考核分數。

（四） 客戶回訪率（回訪的人數與總記錄人數的比值）乘以權數（4）所得的分數。

（五） 如與客戶發生爭吵每次扣2分。

以上幾項總分數即為銷售員每月所得的績效考核分數，合格分數為10分。

二、綜合能力考核如下：

考核項目有：專業知識、工作效率、責任感、協調合作、工作態度、發展潛力、品德言行、成本意識，由此制成銷售人員綜合能力考核表（附表），綜合考核的合格分數為70分

對銷售員的考核以兩個考核分數為準，兩項均合格者本月考核合格。

對待考核不合格者實行以下政策：月末得分最少者降為試用期，如第二月考核分數仍為最低者將予以辭退。在半年內不連續三個月所得分值最低者亦予以辭退。

此外月考核分數最高者應給予一定的獎勵作為優秀獎。

如何用阿里巴巴指標來考核外貿人員

績效考核對一個企業的長期發展來說至關重要。國內大多數企業對績效考核并不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在于：

第一，管理者對績效考核與管理本質間的關系缺乏準確理解和有效實踐。

第二，考核管理的執行不到位。有些管理措施在戰略階段往往做得相當好，然而執行階段卻做得相當差。原因就在于績效考核的目標不能有效支持戰略的執行。

面對這兩大難點問題，下面我們來介紹一些績效考核管理過程中實際運用的方法與操作實務。

考核方法的選擇與運用

一般常用的考核工具包括以下幾種：

關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。

KPI必須抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高績效考核的可操作性與客觀性。

目標管理法（MBO）

MBO模式是將企業目標通過層層分解下達到部門及個人，它強化了企業監控與可執行性。該體系被廣泛應用于各個行業，其具體實施通常分為以下四個步驟：

首先，確定使命（宗旨、目標）和戰略；

其次，制定計劃，將目標細化，使企業內每個成員都參與設定自已的具體目標，然后按計劃將工作分配下去，充分發揮員工自身的聰明才智，同時，關注計劃的實施情況；

再次，對目標期限內的工作完成情況進行考查與考評；

最后，開始新的目標管理循環。

在此過程中，我們還必須注意以下幾點：第一，確立目標的程序必須準確、嚴格，以確保目標管理的成功推行和完成；第二，將目標管理與預算計劃、薪酬調整、人力資源規劃及發展系統結合起來；第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯系；第四，在實施新的目標管理循環時，下一步目標管理計劃的準備工作，應在當前目標管理實施的末期之前完成；第五，對于目標管理的年度考核評價應作為最后參數納入預算計劃之中。

平衡計分卡（BSC）

平衡記分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長這四個方面來進行績效衡量。它一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）。

BSC模式是從企業戰略出發，不僅考核現在，還考核未來；不僅考核結果，還考核過程，適應了企業戰略與長遠發展的要求，但不適應對于初創公司的衡量。尤其對財務訊息不透明的大多數國內企業并不適用，勉強采用，通常僅流于形式。

全方位（360度）績效評量反饋制度

全方位（360度）績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達到提高自己的目的。這種評價方式有利于克服單一評價的局限，主要用于能力開發的領域。

主管述職評價

主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況等。因此，該方法主要運用于對企業中、高層管理崗位人員的考核。

績效考核制度的設計與操作實務

在設計企業績效考核制度時，我們首先要明確企業成員的角色與責任。在績效考核執行過程中，最重要的企業成員包括三類：企業經營者、人力資源部門及部門主管。

對于企業的總經理或經營者而言，首要責任在于認知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支持。

人力資源部門的職責則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓計劃等。

部門主管在績效考核中"一人分飾四角"，擔負了重要職責：

作為績效合作伙伴，主管與員工應真正站在同一條船上，共擔風險，共享利益，共同進步，共同發展。

績效目標制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實現自己

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