01 奇瑞汽車海外市場經理是誰(奇瑞的公司叫什么誰是總裁創始人是誰)

奇瑞老板是誰？

尹同耀，奇瑞汽車董事長兼總經理，安徽巢湖人，1983年畢業于合肥工業大學汽車工程專業，此后在一汽工作12年半，曾當選過一汽“十大杰出青年”

奇瑞的公司叫什么誰是總裁創始人是誰

奇瑞的公司全名稱為奇瑞汽車股份有限公司。總裁以及創始人是尹同躍。

奇瑞公司的中文釋義：

奇，有“特別地”的意思；瑞，有“吉祥如意”的意思，合起來就是特別地吉祥如意。

英文釋義

奇瑞8大金剛都是誰

八大金剛即指尹同耀為奇瑞初建時搭起的領導班子，業界素有“八大金剛”之稱

他們是：尹同耀、魯付俊、周必仁、金弋波、杜文凱、陸建輝、張亞峰和馮武堂

如今，魯付俊現任副總經理、首席設計師；周必仁現任副總經理，負責海外市場；金弋波為總經理辦公室主任兼奇瑞汽車銷售公司副總經理；陸建輝為汽車研究院院長、副總經理；張亞峰，任副總經理；杜文凱，副總經理；馮武堂，奇瑞公司副總經理兼發動機公司總經理

顯而易見，他們已是目前奇瑞各方面業務的主導者

而至闞雷們離職之后，奇瑞“海歸派”已經由2005年的15人遞減到10左右，目前大多就職于技術部門

奇瑞汽車總裁是?介紹一下奇瑞.

奇瑞汽車總裁尹同躍 在蕪湖這樣一個經濟尚不發達地區找到干轎車的人才不是件容易事。1995年，蕪湖代表團在參觀一汽時發現了一個老鄉尹同躍。尹同躍1983年畢業于合肥工業大學汽車工程專業，此后在一汽尹同耀工作了12年半，曾任一汽大眾的車間主任，當選過一汽的"十大杰出青年"，在一汽小有名氣。發現這個有地緣關系的人才后，蕪湖方面死纏硬磨，力邀尹同躍回蕪湖主持汽車項目。為對方的真誠所感動，尹同躍最終接受了邀請。當尹同躍到達蕪湖組建班子時，整個項目共有8個人，后來以"八大金剛"之稱列入奇瑞的史冊。"八大金剛"之后的核心團隊是到 1997年聚集起來的50多人。其中車身部魯部長、東方之子的項目經理大高是尹同躍在合肥工大的同班同學，是被尹同躍"騙來的"。魯部長原來在安徽安凱客車公司，尹同躍首先找到他，兩人掰著手指頭算計同學中誰還在干技術工作，于是想起了一直在石家莊汽車制造廠的大高。他們還記得尹同躍站在長滿荒草的空地上，興奮地告訴他們哪里是發動機廠，哪里是研發中心，哪里是整裝廠……雖然這些還都是憑空畫的大餅。正如大高所說，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的車。打動他的不是尹同躍在荒地上畫的大餅，而是當他被領進工棚時看到的奇瑞樣車模型。當時他只覺得眼前一亮，頓感人生的意義不過如此，于是就加入了這支當時還只有50多人的團隊。QQ的項目經理小高在1997年則是合肥工大汽車專業的應屆碩士畢業生，在招聘會上被尹同躍盯上，被說動后加入奇瑞。利用他在一汽的人脈關系，尹同躍還請來一些一汽的人幫忙。據說至今還有一汽來的100多人在為奇瑞工作。

1996年，"951工程"以2500萬美元的價格購買了英國福特公司的發動機產品技術和一條生產線。起初，英方派來20多個人協助安裝，但這些人懶洋洋地不干活，晚上還喝酒滋事。尹同躍干脆讓英國人提前回國，同時以他們并未按協議完成任務為由扣下400萬美元的貨款。趕走了英國人就自己干。當生產線全部安裝完畢后，扣下的400萬美元還沒有花完。

此后，奇瑞提供的履歷是：奇瑞汽車公司于1997年3月在蕪湖經濟開發區80多萬平方米的土地上破土動工；由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同投資的、注冊資本為17.52億元人民幣的安徽汽車零部件工業公司同時正式成立；同年10月，發動機廠房(建筑面積達75600平方米)建成投入使用；經過13個半月的安裝調試后，1999年5月第一臺發動機順利下線并一次點火成功；1999年9月CAC478/480發動機一次性通過產品鑒定。

這段報道可能隱瞞了兩個事實。第一，這個項目的投資方當時可能根本就掏不出這么多的錢。因為當時的國家產業政策要求新建的汽車企業掛靠大集團，這個從安徽蕪湖冒出來的新企業有足夠的動機把自己往大了說，以免被大集團看不上；另外，產業政策對汽車項目的投資門檻也有限制，投資不足15億元根本不讓上。第二，奇瑞人士介紹公司歷史總會說：項目開始只是想生產汽車發動機，但上了發動機，就要找市場，所以自然而然進入整車制造。其實從各個角度分析都足以判定，"951工程"的目標從一開始就是制造整車，上發動機項目就是為了造整車。所以當時在實施發動機項目的同時，整車項目也已經啟動。

事實上，奇瑞的第一款轎車在1995年就開始策劃。這個車型(即風云)是模仿捷達轎車的底盤。尹同躍在一汽大眾就是干捷達的，對捷達的底盤技術了如指掌。車身也是在模仿的基礎上設計出來的，然后請一家臺灣模具制造商福臻公司進行模具開發，奇瑞請了一位一汽退休的老工程師到臺灣監控模具開發過程。當模具試驗時壓制出第一副未噴涂的白車身時，這位為造中國車而再次出山的老工程師當場熱淚盈眶。

還在樣車出來之前的1998年3月，安徽汽車零部件工業公司的整車廠(包括沖壓、焊裝、噴涂、總裝四大工藝生產線)建設項目就已開工(可見 "951工程"造整車是蓄謀已久)。1999年12月，安徽汽車零部件工業公司的首輛轎車下線。2000年，安徽省汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有生產汽車許可證的企業能夠生存下去，在安徽省和蕪湖市兩級政府的幫助下，指定奇瑞汽車為蕪湖的出租車用車，并為其上牌照。

奇瑞風云4代

但奇瑞造出來的車無論是否達到安全標準，都因為沒有登上國家目錄而不合法，被國家有關部門要求停產。經過多方努力，在國家經貿委的協調下，奇瑞進行了加入上汽集團的談判。這是不平等的談判，因為上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集團就沒有戶口。最后，奇瑞同意將35040萬元的資產(注冊資本的20%)無償劃到了上汽集團的賬下，但奇瑞對上汽提出了"四不"原則，即不投資、不參與管理、不承擔風險和不分紅。其實還有很多反過來得的"不 "，如上汽的銷售網絡奇瑞不能使用；上汽管理經驗奇瑞不能學習……很顯然，上汽當時并沒有把奇瑞放在眼里。

2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞。奇瑞轎車也得以上了國家機械局被撤銷前最后一次公布的車輛生產管理目錄，獲得了久盼的"7字頭"目錄。從此，奇瑞汽車所有的車型在尾部左上角都打上了"上汽奇瑞"的標志，導致很多購車的人曾以為這是上海生產的汽車。"上汽奇瑞"四個字給了這個新企業良好的市場形象，這是奇瑞加入上汽集團獲得的最大好處。

奇瑞"風云"確實可以說是"震撼上市"。這是一款造型大方的三廂轎車，配有1.6升的發動機，與桑塔納、捷達和富康"老三樣"屬同一檔次，但價格卻低1/3，在市場一亮相就反響熱烈。2001年全年，奇瑞轎車銷售2.8萬輛車，銷售額達20多億元。2002年，奇瑞轎車銷售5萬輛，銷售額40多億元。

由于"風云"車一下子就打開了市場，所以奇瑞迅速走上大批量生產的軌道。而奇瑞之所以能夠這樣做，是因為利用了已經在國內為引進車型國產化而發展起來的配套體系。媒體上的一些傳聞說，由于奇瑞"套用"了大眾的零部件供應體系，惹怒了大眾。這個說法不準確。實際上被大眾抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轎車上曾經出現過印有大眾標記的零部件。這并非是奇瑞有意侵犯大眾的知識產權，只能說是在初出茅廬之時配套體系管理尚未完善。

奇瑞的慈善

2008年5月15日，奇瑞汽車股份有限公司再次決定向災區捐款1200萬元現金及10000頂帳篷。至此，奇瑞共捐助30臺汽車、10000頂帳篷及1200萬元現金，捐資總價值超過1600萬元。

自5月12日大災以來，奇瑞始終心系災區，得到大災消息后立即開通以四川為中心的8個省份緊急服務救援電話，要求受災區周邊城市各汽車銷售和維修網點全部24小時處于備戰狀態；5月13日，捐助20輛瑞麒郵政通信服務車，10輛瑞虎越野車；5月14日，當得知帳篷等物資為災區最急需的物品之一，災區政府正在緊急籌集帳篷，奇瑞立即停止已計劃好的相關活動，將活動使用的一萬頂帳篷全數捐出，以解決災區燃眉之急。

在這期間，奇瑞全體員工、子公司、經銷商、供應商全部都積極行動起來，截止到5月15日，奇瑞公司、員工、關聯單位現金捐款總額已達1200萬元。該筆款項將以最快速度匯往慈善總會，以盡企業綿薄之力

[編輯本段]企業現狀

奇瑞真正對中國汽車市場產生震撼性影響的事件是2003年一口氣推出三款新車型，即QQ、東方之子和旗云。2004年1月17日，北京亞運村車市公布了2003年北京市場十大暢銷車型(對當年在亞市銷售的共859種車型按照銷量排名，所以當選者都是由消費者用"貨幣投票"評選出來的)，吉利美日和奇瑞QQ都入選。根據翌日《京華時報》報道，"十大暢銷車型中表現最突出的是奇瑞QQ，在北京上市銷售的時間從去年9月至年底不過4個月，卻能擠進前十名，成績十分引人注目"。

同在6月上市的東方之子也贏得了一片喝彩。2004年1月，經過對5萬多名讀者和網友投票統計，東方之子榮登《北京晨報》"2003我最喜愛的十大家用汽車"行列。

奇瑞QQ 事實上，當風云剛剛投入批量生產時，奇瑞就開始策劃新的車型。一個新企業，從2000年干出第一款車型后不到3年就又推出3款新車型：為什么奇瑞的技術能力能夠這樣快地提高？原來，奇瑞于2003年推出的3款新車，在技術上都是由一支來自二汽的精銳部隊開發出來的。

2000年底，十幾位二汽技術中心的研發工程師醞釀出走，直接的導火索是下定決心走合資之路的二汽打算撤銷技術中心。但這些人當時苦于沒有去處，因為偌大之中國，難以找到想自主開發的汽車企業。此事后來被奇瑞知道，便力邀他們加盟。2001年7月，先期人員抵達安徽蕪湖；8月，計劃出走的11 -12人全部到達蕪湖。這批人員安頓下來后，又把他們已經流散在外的原二汽技術中心的十來個同事找回。于是，一支20多人的汽車開發團隊組建起來。之所以稱之為"團隊"，因為這些技術人員不僅就個人來說是一批精兵強將，是二汽技術中心開發轎車的骨干，而且他們曾經長期共事，一起干過產品，所以他們不僅各有所長，而且擁有一個團隊所必需的默契和配合。無論個人水平高低，這樣一個團隊是需要多年的合作才能鍛造出來的。實際上，其中多人在法國受過培訓，是二汽技術中心在轎車開發領域的中堅力量。

為什么這批精銳部隊要離開二汽？據這個團隊的負責人之一(清華大學汽車工程系1993年畢業生)解釋，最根本的原因是"國有企業對技術人員的漠視"。他列舉的理由是：(1)急功近利的國企領導眼睛只盯著外國技術，不認為自己的技術人員有價值，所以技術人員的積極性沒有發揮出來。(2)國企不尊重技術人員的意見。汽車是技術非常復雜的產品，在開發階段必須尊重技術人員；但國企是長官意志，領導在決策上經常不考慮技術可行性。(3)國企普遍存在腐敗現象。圖紙需要一輪一輪地改進才能進步，但供應商總是找領導批條子，讓不符合質量的零部件蒙混過關；技術人員在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。(4)國企中總

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