01 安踏海外市場現狀(中國羽絨服行業市場現狀與投資分析)

安踏人力資源管理現狀

安踏在2007年上市，上市后業務增長迅猛

為了適應逐漸增大的業務需求，人力資源部門開始從幕后走向前臺

經歷了被動驅使到主動推進，人力資源部門開始參與企業并購、項目調研，站在戰略層面推動業務發展

安踏有沒什么創業史

有的

在福建省晉江市一個靠海的小鎮上，丁志忠起初被一個樸素的致富欲望所驅動，成為一個初中未畢業的鞋業作坊主。但當他比別人以更快的速度轉變為一個現代企業管理者并率先發掘國內市場之后，便迅速從當地三千多家鞋企中脫穎而出，走向了小鎮鞋王的寶座。 在安踏的會議室里，一位部門經理配合著投影幻燈片，詳細匯報著一個培訓項目的進展情況。一個長著一張娃娃臉的年輕人坐在長條形會議桌盡頭，凝神聽了大約10分鐘后，忽然打斷了他：“不要告訴我具體細節，你就告訴我，你們投入了這么多，會產生哪些效益。”這個對下屬不留情面的年輕人就是丁志忠，37歲的安踏(中國)有限公司總裁，土生土長的福建省晉江市陳埭鎮人。就在半個月前，他帶領公司走進了香港主板，募集資金達31.68億港元。7月10日首日掛牌，公司股價漲幅即達44%，這使持有公司75%股權的丁志忠及其家族成員的身價超過了130億港元。花了10年不到的時間，丁志忠已經將安踏所在小鎮周邊的數千家競爭對手拋到了身后。“安踏做大了，丁志忠現在也不好見到了。”一位1983年就開始做運動服裝的石獅商人說。他的“豪健”牌運動服裝每年的銷售額大約是1個億。丁志忠成了當地名副其實的鞋王，但他卻并沒有成為當地鞋業協會的會長。“他骨子里有一種霸氣，不好打交道。”一位當地媒體的記者說。他也從不愿意遷就別人，據當地人說，如果是一件自己不想做而又不能不做的事情，晉江另一位鞋業老板——特步創始人丁水波會選擇去做，而丁志忠則會干脆地予以拒絕。也許正因為此，在2006年泉州市(晉江隸屬泉州市)評選鞋業協會會長時，作為晉江鞋業老大的丁志忠本來是會長的不二人選，但招來反對聲一片，最終坐上這個位子的是丁水波。“丁志忠從個性上來講是一個內心封閉的人，只有少數要好的朋友可以了解他內心的想法，大多數人，哪怕是他公司的總監，也可能根本不知道他心里到底在想什么。”一位在丁志忠身邊工作多年的人士說。這位“不好打交道”的商人，卻為什么能超越三千多家晉江鞋企，成為這個勞動密集型產業里的財富明星呢?“希望像別人一樣有錢買摩托車”丁志忠從小在制鞋作坊里長大，對經商充滿了興趣。后來他回憶說，希望生活得更好，希望像別人一樣有錢買摩托車，是他最初的經商動力。他所在的福建晉江陳埭鎮是一個容易萌生商業細胞的地方。當地人有著出海謀生的傳統，海外僑民賺了錢，會輸送資本回來，并帶來市場信息和訂單，因此催生了當地的制造業。1980年代初，晉江陳埭鎮就已經興起了一批制鞋作坊。海外的晉江僑民為這些作坊帶來了最初的訂單。當地農民丁和木在1980年代中期參與過陳埭鎮一家村辦鞋廠的創辦。1991年前后，他又變賣了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢的東西，并在族親的資助下，籌集到五六萬元錢，單獨成立了一家制鞋作坊，這便是安踏的前身。據安踏公司提供的資料顯示，早在1987年前后，丁和木就給了兒子丁志忠1萬元錢，以及600雙從陳埭各個制鞋作坊里買來的鞋，讓他托運到北京銷售。這時，丁志忠才17歲，初中還未畢業。丁志忠于是成為上世紀八九十年代到北京賣鞋的幾百個晉江人中的一個。他在北京最主要的一些商場，如王府井商場，開設了晉江鞋專柜，生意很火爆。據說，丁志忠從這時起開始有了營銷意識，他學會研究消費者類型，留心什么樣的鞋有更大的銷路。據一位熟悉安踏的人士說，丁志忠是1994年帶著北京賺到的20萬元回晉江的，那時鞋廠已經開設，由丁的父親和哥哥在運營。丁志忠回晉江后，當起主管營銷的副總經理。1994年，在換了幾個廠名以后，丁家父子決定將廠名和產品品牌統一為“安踏”。據丁和木回憶，這個品牌含有“安心創業，腳踏實地”的意思。兩年之后，丁志忠獲得家族企業的主導權。他成為安踏的總經理，父親丁和木正式退居二線;哥哥丁世家性格溫和，“不喜歡出頭”，專門負責生產事務;中專畢業、學財務出身的妹妹丁雅麗掌握起公司的錢袋子。“非常幸運的是，丁志忠有一個非常好的父親，及早地放權給兒子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互補關系，沒有爭權，沒有內斗。”一個熟悉安踏的人士說。安踏明星代言廣告的成功引發了同城兄弟的競相模仿，晉江市政府也推動安踏經驗在其他企業身上的“復制”，對崛起的名牌進行獎勵扶持。一時間，當地興起一場“造牌”運動，CCTV-5出現了幾十個各類明星為晉江鞋企代言的廣告，CCTV-5也被戲稱為“陳埭頻道”(陳埭鎮是晉江鞋業的發源地，大部分晉江鞋企聚集的地方)。一批知名鞋企，如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克，由此開始從眾多鞋企里脫穎而出。廣告策略的同質化加上競爭的加劇，使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。在廣告策略上，安踏開始擺脫借以成名的明星代言模式，轉而贊助體育賽事，比如安踏一年為中國籃球聯賽(CBA)提供的贊助費是4000萬元。丁志忠認為，與其他一些企業聘請國際明星動轍花費數千萬元的代價相比，“我們又是一筆劃算的生意”。有了品牌知名度后，安踏開始打破運動鞋專業制造商的身份界限，2002年開始涉足運動服裝領域。安踏的這一舉動竟然也非常順利，四五年之后，運動服裝貢獻的收入與運動鞋不相上下。據一位安踏前高管介紹，2006年，安踏突破兩個“千萬”：運動鞋銷售1000萬雙，運動服裝銷售1000萬件。值得一提的是，上馬服裝項目的同時，品牌專賣店這一零售終端概念也被導入，這是安踏發展歷程中的重要一步。此前安踏只是在各大綜合商場擁有專門的運動鞋銷售專柜，隨著服裝等品種的增加，安踏作為獨立的品牌專賣店成為可能。擅長營銷的丁志忠認為，品牌的打造不單單依靠廣告，也要依靠強大的銷售渠道。到2004年時，安踏全國的專賣店發展到2000余家。這一年，為了進一步擴大專賣店數量，安踏采取對經銷商讓利的政策。短短兩年之后，安踏專賣店發展到超過4000家，安踏零售網絡覆蓋到全國各個三級以上城市的主要街道。為安踏打下服裝業基礎并引入專賣店概念的，是一個叫葉齊的職業經理人。他原是李寧公司運動服裝方面的資深經理人，后被丁志忠挖走。2002年，丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司，專門從事運動服裝營銷工作，葉齊任董事總經理，這個公司全部采用職業經理人管理團隊，一年以后，因為安踏的策略調整，葉齊告別安踏，但他已經在服裝領域和專賣店領域為安踏完成了有益的嘗試。“讓專業的人做專業的事”在福建晉江，前跨國公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監或副總監都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。安踏無疑也是跨國機構人員經常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰略買粉絲，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務……給予充分的授權，讓專業的人做專業的事，是丁志忠現在極力主張的。在與湯姆斯接觸過程中，丁志忠與時任湯姆斯中國首席代表的朱正中結識。朱是美籍華人，曾任可口可樂中國區副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問團成員，對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業均提供過管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰略顧問。在朱的引薦下，摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸，有意注資給安踏。但當時的丁志忠認為安踏暫時不需要錢。2004年以前，丁志忠并不是一個舍得放權的人。但現在，丁已經把放權作為公司的一項制度進行建設。“放權和激勵，是王良星最顯著的管理特點，丁的這一思想，直接來自于王良星的影響。”王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是丁最鐵的知己。王創辦的利郎也是休閑服裝業的一只勁旅。從兩年前開始，安踏每個事業部的總監均獲得授權，不必事事向丁志忠請示匯報。丁的確沒有讓授權之事淪為空談。一位公司業務主管來到他的辦公室，向他匯報一個情況：由于給美國客戶配送的一批運動鞋發生了號碼錯誤，對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦。丁說：“你不要問我該怎么辦!你自己來決定該不該賠，并且查出誰應該為這起錯誤負責。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。有了授權和責任機制后，丁不怕犯錯。有一次安踏承諾給經銷商的一批貨物沒有按時交付。雖然對方沒有要求賠償，但丁知道后主動提出賠償300萬。“賠償金是公司埋單的。相關責任人受到了批評。這以后，再也沒有出現類似的錯誤。因為動真格的賠償過，他們就知道，這種錯誤不能再犯。”丁志忠對南方周末記者說。推崇新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務中解放了出來，據說現在他在公司每天只簽署不到5份文件，每個月只參加3個內部會議。他將大量時間用于吸收有效信息，與公司員工進行交流，并且清醒地思考公司的戰略問題。安，安心創業，踏，踏實做人。安踏：一個品牌主義信仰者縱觀安踏十五年(1991年建廠、1994年安踏掛牌)的品牌成長之路，不難看出安踏公司唯一不變的，就是不斷塑造新的品牌價值元素。這種價值，不僅積極推進安踏差異化策略，實現品牌個性和可見度，以及超越競爭;而且為企業提升資源整合力大開方便之門。具體而言，品牌化就是深植品牌的各個細節。所有環節對價值有貢獻時，才會有品牌。細節，主要包括了品牌特色、品牌利益、品牌價值、品牌文化、品牌個性和品牌對象等六方面，目的是滿足顧客的情感需求、體驗需求和經濟需求等三大需求，以顧客為中心，為顧客創造價值。即與顧客建立聯系，比如信任關系，顧客便會把他們的注意力、忠誠和金錢回報給這個品牌的價值工程。1999年安踏率先提出了“我喜歡我選擇”的品牌主張，以及形象代言孔令輝的出色表現，跳出同城兄弟的肉搏戰的圈子，提升了自己在全國范圍內的品牌知名度，開始了安踏的里程碑時代。2005年在同城兄弟的強力堵截，主導消費者的消費心理悄然已變，以及國際品牌的兇猛打壓下，安踏品牌快速老化和空洞化。市場的巨變，促使安踏重塑品牌化的覺醒。2006年春天，安踏公司及時采取新策略，把品牌管理工程交給品牌代理商JWT(智威湯遜-中喬廣告有限公司);一場由JWT智威湯遜牽頭的安踏品牌化項目全面展開。 品牌定位首先，重新審視和思考品牌對象，發現實際的消費群體與安踏原先消費群體相左。JWT首先通過覆蓋中國10個城市的大范圍焦點小組訪談以及深度問卷調查，經過三個多月，發現安踏原來鎖定的目標群體，與實際中的消費群體并不是很一致。其次，實際消費群體透視。發現這是一群生活在二三線城市的普通年輕人——是不堪學業壓力的高中生，是迫切需要自我實現的大學生，是在職場底層努力打拼，渴望出人頭地的職場新人。他們都是草根一族，非主流的社會群體，非精英族群的基層大眾，他們是所有人群中的大多數;這些人都有一個共同的特征：沒有命運的恩寵，沒有天生的才能，希望靠著自身的努力，以執著的拼搏精神，一點一滴地實現自己的夢想。顯然，這群人是極有鮮活的生命力。以前只以簡單的年齡細分的、模糊的品牌對象漸次清晰起來，于是，安踏毫不猶豫地鎖定草根族，決心來實現與自己的目標消費者的無縫對接。品牌核心價值和企業使命基于品牌對象的明確，我們可以進一步探究品牌對象的生活方式和價值觀，發現了“草根精神”就是這一群體的核心生活方式和價值觀。具體表現為他們是一群生活在我們身邊的平凡人，沒有過人的天賦，沒有顯赫的背景，但內心充滿希望，積極向上，不懈努力，即使一次次的失敗，也不屈不撓，堅定不移地執著追求自己的夢想。同時發現：在追夢的過程中，他們需要找一個渠道來釋放自己，在那里有一個目標可以去贏取，那里允許任何的自我表現和炫耀張揚――這個渠道就是運動。這種草根精神的核心是與不斷超越、不斷改善、提升自己的能力與表現的體育運動精神是一致的。而且與中國人所崇尚的艱苦拼搏、自強不息的東方文化精神又是一脈相承。所以說，草根精神具有廣泛的人群基礎，有中國特色的文化底蘊。終于，找到了品牌對象與產

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