01 小米海外經營風險管理策略(淺析企業戰略成本管理模式——以小米集團為例)

淺析企業戰略成本管理模式——以小米集團為例

淺析企業戰略成本管理模式——以小米集團為例

在經濟全球化的今天，我國各類科學技術水平顯著提高，企業外部生存環境日益艱難，在面臨國內市場競爭不斷加劇的同時，還需要應對來自國外市場環境競爭的壓力與沖擊。

在如此激烈的競爭環境背景下，創造核心競爭力和保持競爭優勢直接關系到企業的生死存亡，企業不得不提高自身經營發展能力，以期有效應變市場經濟中的風險和機遇。

加強成本管理則是企業增加經營利潤，提高發展能力的核心關鍵因素，也成為企業戰略管理的必然選擇。

案例：小米集團

企業簡介：小米科技有限責任公司成立于2010年3月3日，是一家專注于智能硬件和電子產品研發的全球化移動互聯網企業，同時也是一家專注于智能手機、互聯網電視及智能家居生態鏈建設的創新型科技企業。小米的LOGO是一個“MI”形，是Mobile inter買粉絲的縮寫，代表小米是一家移動互聯網公司。

小米公司的創始人在企業運行初期便意識到公司的短板是現金流不足，因此為了彌補不足，小米公司從進入市場開始便確定了成本領先戰略，從增收和節流兩個方面入手，并且把節流作為壓縮成本的主要方式。

在眾多競爭對手中，小米公司實現營業額反超，這無不彰顯著互聯網公司在當代市場的巨大潛力，也體現了運用互聯網思維顛覆傳統企業游戲規則的重大成功，而戰略成本管理是小米公司得以開拓一片藍海市場的重大戰略。

小米長期戰略：通過鞏固中低端市場擴大高端市場，投入研發核心產品;繼續發展小米手機的線下體驗中心，拓寬銷售渠道，完善售后服務;豐富營銷手段，增加消費者購買體驗;繼續建設全產業生態鏈。

小米商業模式主要是鐵人三項模式：硬件+新零售+互聯網服務

雖然小米重要的用戶入口是硬件，但管理者并不希望硬件成為小米利潤的主要來源。其通過高效的線上線下零售渠道交付用戶，以新零售打造全新布局。

輕資產模式，對供應鏈的掌控能力弱，容易出現缺貨斷貨現象;積極開拓海外新興市場，在印度市場表現突出。

小米公司基于內部價值鏈的戰略成本管理主要通過以下途徑實現。

1、全力助推開放式創新，降低研發成本。

小米公司在研發團隊組建及相關生產開發工作上面投入了大量的資金成本及人力服務。讓顧客參與開發過程，可以使公司充分了解用戶的產品需求，增強用戶參與感，不僅減少了公司研發創新團隊的測試成本，還避免了未來產品不符合顧客購買理念的風險，極大地提升了公司的創新研發能力。

2、嚴格管控價格和數量，降低采購成本。

小米公司在零部件配置的價格方面，與不同的生產供應商保持合作，選擇符合產品質量要求并且報價較低的上游企業，如小米手機的CPU采購來自于高通，屏幕則選擇夏普為主要供應商。

小米公司在產品數量方面嚴格進行庫存管控，避免產品積壓帶來的沉沒成本和滯銷風險。同時雷軍還特別關注零部件的材料質量，在公司內部建立了完善的產品質量管控，保障了產品的生產質量。

目前，小米公司的主要戰略還是成本領先戰略，而未來小米公司則要向差異化戰略發展，只有這樣才能在日益激烈的市場競爭中發展壯大自己，而成本控制的方法也要隨著競爭戰略的變化而發生改變。

小米的創始人雷軍對戰略成本管理有以下看法：

1、成本意識要從公司創建開始建立。

在互聯網泡沫時期，資金成本比較低，創業公司比較容易就融到了錢，有些創業者就開始「豪華型」創業。這類創業者沒有過苦日子的經歷，以為未來會一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。

一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創業者平時沒有養成成本意識，等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的，由奢入儉非常難。

2、成本意識只有從老板開始，才有可能貫徹全員。

如果老板不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的體系，整個公司成本管理一定非常混亂，這樣的公司也不容易成功。

比如李嘉誠，一塊普通的手表一戴就是二十多年，李嘉誠的公司成本控制一定會非常出色。再比如聯想，柳傳志認為聯想的成功在于把毛巾擰干，這就是說聯想的成本控制也做得非常出色。

3、省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢。

遇到現金短缺的時候，所有管理者的方案都是增收節流。我們都知道增收和節流兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效的可能性不是太大。而對于節流則相對容易辦到，只要自己努力，強化管理控制，成本是很容易就降下來的。

你可以告訴所有同事：省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當于賺三塊錢。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一就非常不錯了。

在成本管理上嚴格把控

控制成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。

比如，辦公室可以租用便宜的，但不意味著辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。

不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等方面非常大方，甚至基本不管。

把費用分成固定費用和變動費用兩塊

企業的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等；另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。

戰略成本管理強調的是知己知彼，揭示企業同競爭對手相比的相對成本地位，并尋求成本持續降低的途徑。也可以說是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。

戰略成本管理盲區

盲區一：質量和成本是一對矛盾

全世界的中級車里，質量最好的是凱美瑞，而成本最低的也是凱美瑞。所以哪怕新能源汽車如火如荼，但是豐田依然是2021年全世界最掙錢的汽車公司，我們不要因為成本管理能力不足，把質量和成本就對立起來。

今年外部環境如此多變，但那些絕冠全球的公司，都同時把質量和成本兼顧的很好。一個企業同時擁有質量和成本兩項能力時，便會更快更長久的征服客戶，征戰全球。

盲區二：夸大行業/業務差異性，認為成本不重要

有一些企業的管理者認為公司的定位是中高端，有很強的品牌溢價，所以成本沒有那么重要。但是同樣的產品，企業的成本比競爭對手高。那么，最終在這個市場里，它的市場份額很可能會被競爭對手侵占，利潤也比對手低。長遠來看，企業萎靡是直接的結果。

我們總是放大差異化，而忽略成本是企業必備的一項基本功。

小米是互聯網商業模式的創新者，但是小米總是把產品的成本放在非常重要的戰略位置，證明極致成本管理與追求創新模式，并不沖突，而且還同樣重要。

通過以上兩點，大家可以認清兩個成本認知的誤區：

第一、質量和成本其實不是一對矛盾，需要同時做好；

第二、不要夸大了行業和業務的差異性，合理化企業不降本的事實。

由于傳統成本管理注重短期經營利潤，忽視了企業的長久發展，所以戰略成本管理的出現是企業為適應市場競爭環境所做出的必然選擇。

另外，戰略成本管理是從企業整體宏觀角度出發，企業單方面注重某一生產環節已不足以幫助企業建立起長久的競爭優勢，只有基于戰略層次的管理方法，合理運用戰略方法制度，才有助于企業高層管理者對企業進行準確的市場定位，還可以通過分析競爭對手的活動決策制定與之相對應的策略手段，從而更好更快地搶占市場份額。

企業進行戰略管理的主要目的是求得在持續發展中的增長和回報這兩個關鍵。也就是所謂的“向管理要效益”。作為戰略管理的一個重要組成部分，戰略成本管理已經替代傳統的成本管理，成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。

如何做好企業戰略管理？

如何做好企業戰略管理，可以看看下面這篇文章，干貨：

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，我讀了一本非常棒的書《戰略管理必讀12篇》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪里來？如何尋找路徑？資源怎么去投？

總之，一句話，你為什么就可以做到？

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考：我當時為什么會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？

現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這家伙就是運氣好，富二代，會營銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始并不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

問題來了，什么是戰略？

前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最后結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。

沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會愿意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，于是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指從戰略高度看整個行業方向，后者指把每個細節做到極致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強于方向，后者強于執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。

我并不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

美國公司真的是靠執行取勝的嗎？

未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。

美國公司最牛在于：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然后用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況

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