01 對外經貿商學院招聘海內外(泰康養老保險企業文化)

泰康養老保險企業文化

人才管理從粗放到精細化、規范化

泰康人壽的成長發展歷史，可以說也是泰康人壽人才引進、培養和成長發展的歷史。在這15年的發展歷程中，泰康的業務發展經歷了四個階段，在不同的發展階段，人力資源管理的側重點有所不同，但都是以選拔和培養各種優秀人才為核心，滿足不同經濟環境下，業務高速增長的需要。隨著泰康人壽爆發式的發展，公司的人力資源管理也不斷在反省中提升和完善，一步步從粗放走向精細化、規范化。

初創階段：修煉內功，重在奠定基礎

從1996年的公司成立到2000年，泰康人壽處在初創期。在這一階段，因受制于當時的發展環境，尤其當時政策監管比較嚴格，公司的發展相對較慢，業務開展的地域僅限于北京，業務量也不是很大。那時，董事長陳東升強調建隊伍、練內功，提出了開放、學習、融合的人才管理理念。首先，從海內外、業內外吸引大量的優秀高素質的人才，從招人的源頭上對建百年老店形成較好的積淀；其次，堅持選拔核心骨干送出去培訓，比如送到加拿大、英國、瑞士的頂級國際金融機構及保險公司去交流，學習世界上最前沿的東西。

所以，這一階段雖然發展緩慢，但卻從人才選拔和培養角度奠定了今天泰康發展的基礎。

第二階段：強化管理人才和專業人才的選拔培養

從2001年中國“入世”開始，泰康啟動了“沿海戰略”，公司進入一個延續七年的快速發展階段。加入WTO，給中國的保險業帶來了新的發展機遇，保監會批準泰康在全國設立12家省級分公司（后又增加3家），于是泰康按照“一線鞏固，二線崛起，三線決勝”的指導方針，重點在沿海等地的二三線城市設立了分支機構，這就是泰康的“沿海戰略”。在這一時期，泰康的業務有了很大的飛躍，到2002年，保費已經突破50億元，后來的幾年都是成倍地增長。

業務高增長的背后是人才的爆發式發展。這一階段泰康在用人哲學上側重從業務發展的角度考慮如何選人用人。因為組織結構發展太快，全國開設了上百家三級機構，需要大量的管理人才。于是公司從內部選拔了大量的基層領導干部，推到中高層來做管理者。“雖然也存在一定的‘蘿卜快了不洗泥’的情況，但在這個階段企業的用人的哲學就是以實用為主，只要能為業務高速；增長做出貢獻的人就可以提拔。”泰康人壽助理總裁兼人力資源總監李朝暉這樣強調。

此外，這一階段泰康人壽內部也做了一些深耕細作的工作，尤其在專業技術人員的引進、培養、甄別，乃至今后的任用方面做了大量基礎工作。比如，在專業技術領域，泰康是全行業內第一個在保險精算系列形成非常完善的人才培養鏈條的公司；其他相關核心系列（比如內審、財務、IT、兩核等系列）的專業技術人員，無論是招聘，還是管理和培養的要求都越來越嚴，目的是在業務高速增長的同時，保證各個系列不能出現任何的風險。到今天為止，泰康的核保核賠、內審、IT等在國內保險業內都是做得非常出色的，因為公司這幾個系列的人才是被業內同行挖角最多的，可以說泰康人壽為業內貢獻了大量的專業人才。

可見，在第二階段，業務的高速增長帶來了對人才的大量需求，管理人員和專業技術人員得到了空前的重視和培養。

第三階段：業務轉型追求內涵價值，高盛入股帶來理念革新

從2008年到2011年，泰康進入轉型階段，這個階段從業務上更強調內涵價值。在保險行業里，以前業績排名僅僅衡量年保費總額，而現在泰康逐步在進行轉變，從只關注保費收入絕對總額轉變為關注能為公司創造多少新單價值。

在助理總裁兼人力資源總監李朝暉看來，轉型階段最痛苦的就是觀念的轉型。從經營觀念來看，主要以對新單價值貢獻率的訴求代替了以前單純對保費額的訴求。從管理觀念來看，最大的轉變或者最痛苦的轉變就是人，因為在這個轉型期，泰康已經出現了很多的瓶頸，很大的一點就是人的瓶頸。“尤其在2008年到2011年這么一個特殊的金融危機階段，整體經濟形勢不好，國家的發展宏觀調控趨緊，在對人員的選用育留方面有哪些新的舉措，如何讓老員工更好地發揮作用，從上到下都是很痛苦的。”

在這一階段，泰康人壽在2008年啟動實施了由全球知名的合益買粉絲公司設計并主導推進的人力資源改革項目，建立起公司組織架構管理、崗位體系管理和薪酬體系管理等一整套體系性制度，實現與國際化的人力資源管理思路接軌。2009年全面啟動E-HR項目，提高人力資源工作效率、質量和參與度，打造一流的人力資源管理信息平臺。2010年企業年金方案實施，進一步完善員工薪酬福利制度，讓員工享有自信、尊嚴、優雅的退休生活，為建設人力資源大公司構建了規范的制度和先進的技術基礎。

2011年4月，高盛集團入股泰康人壽成為股東之一，在中國經濟界、金融界轟動一時。當然，高盛作為股東對泰康也提出了新的要求，這對管理決策帶來了沖擊。在管理理念上提出的要求有兩點：一是對人力資源要重視，這給新員工如何選拔、員工怎樣煥發青春作貢獻等人力資源選育用留的各個方面都帶來了很多啟發；二是在產品上和業務上對客戶要更加重視。

高盛有一個全球著名、也非常昂貴的“松樹街培訓計劃”，聘請全球頂級的教授和頂級公司的CEO來授課，國內的農行、工行等都派高層參加過。從2011年開始，每年一期，泰康都要派總公司高管和分公司總經理去參加這一培訓計劃。去年第一期所有參訓的高管回來之后，都認為松樹街的培訓對他們沖擊很大，而這個培訓最重要的核心就是講人力資源，這對人力資源在轉型期的工作起到了很大的促進作用。

第四階段：新的十五年，打造人力資源大公司

2011年8月22日，泰康人壽隆重舉行了15周年慶典暨授勛頒獎大會。伴隨著大會的結束，新的15年發展戰略啟動，人力資源管理工作也進入了一個新階段。

李朝暉這樣介紹，經過15年的發展，泰康在一定程度上已經出現了大公司病的癥狀，比如出現了人浮于事、不求上進等現象。為此董事長提出要對給企業創造價值的優秀人才加大沉淀力度，通過優勝劣汰對一些人員做出淘汰和調整。具體來說，就是人力資源部門要專注做好一項重要工作――用十年時間借助優秀人才的招聘和培養，讓泰康人才隊伍有一個整體煥然一新的改變、脫胎換骨的改變，進而打造豐富且具一流水平的人力資源大公司。

那么怎樣才能打造出豐富且具一流水平的人力資源大公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作則還要在實踐中持續摸索。下面我們就將泰康一直以來和面向未來的一些獨特做法，摘其精要進行介紹。

“千人計劃”，未來十年讓人才隊伍煥然一新

要打造人力資源大公司，就需要泰康的人力資源有一個源源不斷的、生生不息的人才再造體系。從2011年開始，泰康人壽啟動了未來十年人才儲備計劃，將人才策略堅定地轉向“校園招聘、自我培養、人才發展”的體系建設上來，招聘重點轉向中國知名大學中最優秀的人才。按照該計劃，每年新招一千名優秀學生人才，因此也稱“千人計劃”。該計劃由董事長親自倡導啟動，得到全國35家分公司，273家中心支公司，4400余家基層單位積極的響應。

校招系統化、規范化，人才選拔高標準

做“千人計劃”的另一個重要支撐因素是，泰康經過十五年的發展，整體的品牌形象有了很大的提升，這在很大程度上給人才招聘提供了堅實的支持。業內眾所周知的，泰康的投資能力在中國的保險業中名列前茅，這使得泰康在整個金融界或經濟界擁有很好的聲譽。因此，在投資類相關人才的選拔方面，就有非常足的底氣做高標準的要求。比如在泰康的海外名校招募計劃中，會去賓夕法尼亞大學的沃頓商學院、哈佛大學、哥倫比亞大學，麻省理工學院等全世界頂級的大學招聘頂級的投資、保險人才。

“千人計劃”在公司內部引起了很大轟動，一方面是因為新人自身的優異表現，而更重要的是，這些優秀的新員工對整個公司帶來了一些觀念上的沖擊。“現在所做的就是希望十年以后泰康是由現在招聘的‘千人計劃’的人來參與、管理和決定泰康后三十年發展的方向，用新鮮的血液、高素質的人才來實現這個轉型。”李朝暉這樣強調。

為了更好地吸引和培養高校人才，2011年7月21日，泰康人壽與中央財經大學、對外經貿大學、中國人民大學商學院正式簽署知名大學“實習基地計劃”，并舉行了授牌儀式。該計劃旨在進一步加強企校合作，提高在校大學生的實踐能力、創新能力和就業能力，為學生提供一個從學生人向職業人、公司人轉變的平臺，同時也為企業自身選擇和引進人才提供一個重要的渠道。據了解，泰康人壽目前已與全國各地的40所知名高校共建了實習基地。

“千人計劃”重在“人才養成計劃”

招聘并非“千人計劃”的最終目標，關鍵在于培養，所以這個計劃的核心在于其中的“養成計劃”。該培養項目，是以兩年內成為所在系列的基層骨干力量為初期目標，以兩年為培養期，培養總、分、各級機構、各業務線和支持部門關鍵崗位的基層年輕骨干，打造用以選拔中層干部的“人才儲備池”。中期目標是四至五年后成長為基層管理骨干和業務骨干、技術骨干；長期目標是六到八年后逐步成長為中層管理者和核心骨干。

“人才養成計劃”第一期兩年，共分為四個階段：

第一階段：綜合能力塑型（半年），入職培訓；

第二階段：專業能力塑型，（半年），專業培訓；

第三階段：專業能力提升(半年)，專業能力提升培訓；

第四階段：格局提升（半年），管理基礎培訓。

在這兩年的培養期內，在整體培養方案的基礎上，還將針對每一個新員工制定個性化的輪崗方案，以滿足員工對于工作多樣化的需求，幫助員工快速定位和成長。在整個培訓期結束后，將針對全員做綜合評估與重新定位。為幫助員工全面提升業務技能與綜合知識，在輪崗階段，員工除了可以接觸到本系列總、分公司各層機構的工作外，還有去其他業務方向進行短期學習的機會。在整個培養期中，會定期舉辦績優論壇、季度交流會、月度成長分享會等活動，以促進交流，共同成長。此外，公司會指定不同類型的導師為員工提供成長指導：有直接上級對實際工作提供指導；有業務導師幫助提升業務技能；有公司高管傳授企業文化，提升觀察、思考問題的高度；有職業發展專業人士提供成長方面的專業買粉絲，也有師兄師姐分享真切體驗，等等。

社招吸納業內、國際最優人才

除了校園招聘之外，泰康社會招聘的力度也很大，要求比以前更嚴格，如果是普通員工，一定是行業內、某個系列內優秀的人才；如果是引進高管，一定是這個行業的領軍人物。目的就是打造泰康的精英人才團隊。

現在泰康員工的國際化程度也越來越高，員工隊伍里面非大陸籍的越來越多。比如首席財務官、首席精算師等高管是臺灣來的，精算部、風險管理部、財務部的一些主管，不少人是來自臺灣、香港，甚至也有來自美國、加拿大的，他們給泰康帶來了理念上的革新。

十幾年的發展使泰康塑造了一支良好的人才隊伍。泰康人壽現有內勤員工2萬多人，本科及以上學歷人員占總人數的55%，學歷結構相對較好；其中畢業于北京大學、清華大學的員工有近200人，畢業于國外院校的員工200多人。

繪制全員學習地圖，打造多維成長體系

打造一流的人力資源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人壽致力于通過整體規劃和統籌運作，讓員工的個人成長與企業發展同步。從創業之初，泰康人壽就強調“培訓是最大的福利”，建立了開放、專業、學習的主流文化，營造員工成長的良好氛圍。泰康人壽提倡具有國際觀、包容吸納精神和追求進取的健康開放心態，鼓勵員工永遠保持對新鮮事物的興趣，掌握專精的知識與技能，提供最專業的服務給客戶。在整個公司，形成了學習金融知識、學習經營管理、學習做人做事的學習性組織的良好氛圍。

學習地圖有效強化員工通用能力培訓

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