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01 廣州星火燎原貿易有限公司(姜偉是誰)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-15 07:31:38【】8人已围观
简介廣州星火燎原貿易有限公司是外發,串珠跟圓珠筆嗎不交押金廣州星火燎原貿易有限公司不是外發串珠跟圓珠筆根據查詢廣州星火燎原貿易有限公司信得知,廣州星火燎原貿易有限公司經營范圍包括體育用品及器材零售;紙制品
廣州星火燎原貿易有限公司是外發,串珠跟圓珠筆嗎不交押金
廣州星火燎原貿易有限公司不是外發串珠跟圓珠筆
根據查詢廣州星火燎原貿易有限公司信得知,廣州星火燎原貿易有限公司經營范圍包括體育用品及器材零售;紙制品零售;;寵物用品零售,不包括串珠跟圓珠筆,因此廣州星火燎原貿易有限公司不是外發串珠跟圓珠筆
口碑最好的七座商務車是哪些?
七座商務車推薦:別克GL8、奧德賽、艾力紳、漢蘭達、銳界。
1、別克GL8
GL8是別克旗下的一款中大型MPV,商務的氣息會比較重,尤其是陸尊版,但其實作為家用也很合適,如果你不介意自己像司機。GL8最大的特點就是舒適性好、空間大、檔次高,但是GL8的車身尺寸比較大,車位太小或者路比較窄時不好開。同時GL8在油耗上肯定沒有奧德賽等日系MPV來的省油,所以通常GL8用作商務會更加合適。
2、奧德賽
奧德賽是國內MPV市場上的霸主之一,是一款非常適合大家庭的車型。奧德賽的外形也是偏向于家用的,商務的氣場比較弱,得益于本田MM理念,奧德賽擁有非常優秀的空間表現,同時車身尺寸不會太大導致不好開。本田發動機在動力和省油這一塊又是強項,維護保養費用經濟劃算,奧德賽真的是很好的家用MPV選擇。
3、艾力紳
艾力紳是東風本田旗下的MPV車型,與奧德賽不同的是,艾力紳更加傾向于商務。作為一款本田車,空間能力優秀是艾力紳的最大賣點,同時發動機能夠兼具油耗和動力,整車的保養維護也比較劃算,難怪它能成為炙手可熱的車型。不過艾力紳也遺傳了本田的一些弊病,隔音差、底盤薄、如果這兩方面能夠得到改進,相信艾力紳會賣得更加好。
4、漢蘭達
漢蘭達是廣汽豐田旗下的中型SUV,在業內,它還被稱為中型SUV的標桿。漢蘭達能成為標桿,是因為在各個方面都做得很好,外觀有氣勢、空間很寬敞、舒適性非常好、性價比非常高、結實耐用又可靠,就連在二手車市場上都有很高的保值率。其他品牌只要一出新的7座中型SUV,一定要跟漢蘭達比,比得過一方面比不過方方面面,因為要做到完美,不是想象中那么容易。
5、銳界
銳界是福特旗下的一款中型SUV,屬于比較硬朗的美國的那種豪放派風格,顯得比較成熟穩重,整車的線條比較平直粗獷,6邊形的中網,配上銀色的橫幅鍍鉻,看起來霸氣又時尚。內飾設計頗具現代感,在用料方面,銳界使用大量的蒙皮材質搭配細膩的縫線和接縫,兼顧實惠家用和高端品質。動力輸出比較線性,尤其是在起步階段,只要肯踩油門踏板,它會給你很強的推背感。
姜偉是誰?
戰略反省不等于戰略重塑
姜偉:戰略失衡注定事業失重
人們已經忘卻了姜偉的存在。也沒人幻想他又能策劃出一場轟動全國的營銷風暴,像史玉柱一樣咸魚翻身,東山再起。
不過,即便如此,對姜偉的一生來講,這也不過是個體面的閉幕式,因為他一生最大的價值已經屬于歷史,屬于整個中國民營企業。他開創的廣告戰術,他引領的保健品市場,他自省的20大失誤,都已經化作中國民營企業家群體歷史的記憶和現實的參考。
雖然這份榮耀和地位是姜偉用失敗的慘痛換來的,但其價值遠遠勝過很多企業家的成功,包括輝煌的成功。
廣告策略靈于戰略遠見
姜偉和沈陽飛龍尚未完全淡出歷史舞臺,但其傳奇距我們已多少感覺有些遙遠和陌生。
姜偉1955年出生,下過鄉,插過隊,1977恢復高考后成為第一批大學生,1982年畢業后被分配到遼寧省中醫學院,從事中藥研究工作,一路干到研究所的藥物研究室主任,對藥物的研發很有一些聰明勁兒和琢磨勁兒。
1986年,在一片下海大潮中,姜偉也順流而下,以2萬元創立了沈陽飛龍保健品有限公司,員工則多是家庭成員。在創業初期,姜偉比搞藥物研發還認真,到處學習戰略思維和管理經驗。對于這一點,他后來的多次休整和閉門苦思就是最好的佐證。
通過認真的學習與經營,姜偉把沈陽飛龍經營得有聲有色,到1990年,公司已經有幾十名職工,注冊資本75萬。但這并不算傳奇,當時飛龍最多還只能算一只臥龍。
飛龍被公認的傳奇始于1991年,頂峰則是1994年。這四年,沈陽飛龍真是一飛沖天。
1991年,沈陽飛龍試飛成功,利潤一下子躍升到400萬元,1992年直接翻成6000萬元。1993和1994年,連續兩年利潤超過2個億。四年累計完成銷售額超過20億,其速度不僅居全國藥業與保健品行業之首,在整個民營企業中也是不折不扣的傳奇。
沈陽飛龍從一家僅銷售飛燕減肥茶的小公司搖身一變,成為集醫藥、保健、美容品等業務于一身的高新技術企業集團。公司正式職工達到780人,其中一半大學畢業生,這樣的人才結構在當時的民營企業中堪稱一流,這還不算編外的4000多名業務員。
巨大的成功為姜偉帶來不少榮譽,如“全國杰出青年企業家”、“中國十大杰出青年”、“中國改革風云人物”等,但真正的榮譽應該是成為遼寧民民營企業的帶頭人,中國醫藥保健行業的一哥。
姜偉功成名就,自信滿滿,但他絕對沒想到,這勢不可擋的奇跡中已經遍布危機,原因就是他的戰略戰術非常單一,操作秘密一點就破,簡單易學。
姜偉的秘密就是廣告轟炸開路,人海會戰跟進:先用廣告炸爛一個市場,搞得主打產品婦嬬皆知,人人好奇,然后集團派一批營銷骨干到當地組織龐大的營銷隊伍,全面鋪貨,大肆收割。
這一手法在今天已經根本算不上秘密,因為后來幾乎每一個保健品廠商都對此手法濫學濫用,變得婦孺皆知,婦孺皆煩。
但在當時,姜偉這一招收到奇效。1991年他初試牛刀,首先在長春以廣告狂轟濫炸,結果大獲成功,營銷大部隊送上“延生護寶液”時,一度形成搶購的場面。姜偉形象地稱這一戰為解放長春。之后,姜偉很快又以廣告戰略順勢拿下哈爾濱和齊齊哈爾兩大市場,東北戰役大獲全勝后,姜偉如法炮制,接連導演了“淮海”與“平津”兩大戰役。
三大戰役之后,北方市場已經被姜偉完全控制。緊接著,他又以圍而不打的戰術拿下上海,先將南京、寧波等城市搞定,將上海人胃口吊起來之后再組織廣告和發貨。最后,姜偉又以總攻的形式占領廣州。
為了把這一模式做絕,姜偉不蓋廠房,不搞科研,不置資產,連大樓都不蓋不買,就是廣告―銷售―利潤―廣告的固定循環。在這個模式中,姜偉四五年的時間,僅對廣告地區與額度,以及銷售環節中的主打產品偶作調整。當時,姜偉在飛龍內部有一個口號:最優秀的人應該去做商人,最優秀的商人應該去做廣告人。
廣告成為姜偉的全部秘訣,而姜偉從來都沒想過他的這個秘訣一旦人人都會怎么辦?
戰略短視導致門檻踏破
姜偉很快就不知道怎么辦了,因為飛龍模式很快傳遍天下,快得連姜偉本人都感到錯愕。
仔細研究沈陽飛龍的模式就會發現,姜偉除在廣告節奏與規模,營銷隊伍組建與管理方面還有兩把刀之外,其它對后來者構不成一點門檻,可以說屬于典型的只有先發優勢,卻無比較優勢。
這個市場特征,聰明的人一打量就知道:門檻低,利潤厚,周轉快,操作簡單。
既然保健品市場的錢這么好賺,那就大家一起上。
于是,1993年,保健品市場開始有遍地開花,姜偉的追星族已經成百上千。到1994年,保健品市場已星火燎原。到1995年初,全國一下子冒出2.8萬種保健品,姜偉慌了。用他自己的話說,“我這個先驅一下子都不會玩了。保健品突然搞得比糧食還普及。”
姜偉到衛生部一打聽才知道,過去保健品按三類中藥審批,現在檢測標準參照食品。
真正讓姜偉傻眼的是,“青出于藍而狠于藍”!飛龍在長春當年投廣告花過68萬,現在我敢花100萬,你說延生護寶液是衛生部批的,我的是聯合國批的,“給鄧小平治好過病的”,“有總理親筆的感謝信”等,不一而足,反正當時的《廣告法》不限制保健品吹牛,你吹我比你還能吹。
就這樣,曾經領“吹”的姜偉被后來者吹倒了。飛龍的銷售額急速下滑。1995年,姜偉給飛龍原定的目標是銷售額17億,利潤5億,結果三分之一都沒完成,賬面上看起來有2億利潤,其實一半以上是應收賬款。
姜偉這才回頭來仔細查看自己的飛龍,發現已經問題重重。
問題重重的何止姜偉一個,整個保健品市場都已經被廣告炸得七零八落,消費者更是被吹得遍體鱗傷,一度談保健品色變。
更嚴重的,姜偉之后,中國保健品市場從此形成了一個定律,不管是什么保健品,都將曇花一現,做得好,也只風騷三五年。從蘭先德的昂立一號,吳炳新的三株口服液,史玉柱的巨不肥,太陽神,中華鱉精,盤龍云海,太太口服液,健康元等,均未能走出這個5輪回的怪圈。
戰略反思未能戰略重塑
1995年的慘敗還只是姜偉留給中國民營企業的第一份遺產。
發現問題之后,姜偉想到的第一個解決辦法是趁著飛龍的敗相尚不明顯,乘機上市。他只身飛赴香港,但面對投資銀行的2870多個問題,姜偉一半多答不上來。
比做問答題更難受的是,港方指出,飛龍模式過于單一,有四個死穴。一是戰略短淺,可持續性極差;二是沒有過硬的高科技產品,對競爭對手構不成一點門檻,而且市場競爭過于激烈;三是資產結構極不合理,固定資產太少,應收賬款太多,公司太輕,風吹既散;四是家族色彩過于濃厚,管理漏洞明顯。
話反過來說更簡潔,支撐飛龍的就兩樣東西,產品和隊伍。但這兩樣東西都很懸,產品隨時可能被市場冷遇,甚至淘汰,而隊伍則是一盤散沙,營銷網絡千瘡百孔。
經過多方努力,姜偉打通了上市的各大關節,于1995年3月23獲準在香港聯交所上市,但他自己最后時刻又選擇了放棄,原因很簡單:飛龍的問題太多,急需整頓。
隨后飛龍掀起了為期兩年的整風運動,從人事調整,作風整頓,到營銷架構重組,姜偉全面手術。為達到預期的改造效果,他甚至強逼母親退出副總裁之位,自己閉門讀書,認真修行。
可以說,兩年的時間,姜偉把飛龍能動的部分都動了,自己把能讀的書也都讀了。但有一件最重要的事件偏偏沒有干,那就是顛覆飛龍固有的商業模式。
結果兩年整頓之后,飛龍的隊伍煥然一新,但由于根本的模式與戰略未變,不管是精心設計的“秋季攻勢”,還是“論持久戰”,都未能讓飛龍重新贏得市場。
1996年,兩次重啟失敗后,姜偉決定對自己下手,希望以個人的自省徹底帶動整個隊伍的反思,重新激活飛龍的創造力。7月6日他以總裁的身份,洋洋灑灑又認認真真地寫了一份萬言檢討書:《我的錯誤》,歷數自己的20大失誤。
這份總裁自己的檢討書,不僅在飛龍引起巨大反響,在整個中國都引起轟動,掀起了一場持續數年的自省熱,成為很多企業家的枕邊警鐘。可以說,在中國民營企業史上,姜偉這份萬言檢討書比他創造的飛龍傳奇地位更高,影響更深遠。
此后,姜偉又重新進入休整期,之后又試圖帶領飛龍繞道醫藥市場,均未成功。
1998年,姜偉第三次出擊,以偉哥開泰重新殺入保健品市場,但不幸遇上不行正道的衛生部官員鄭筱萸,第一輪廣告投放后就被勒令停產,出師不利,損失慘重。雖
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