01 德國對外貿易政策的啟示(李斯特的貿易理論對發展中國家的啟示是什么？)

德國在十九世紀崛起的歷史啟示

發展經濟基礎必然導致廢除區域間貿易壁壘，而這種實現只能用鐵血政策。

軍事實力保衛經濟統一。

德國馬克、日元國際化對人民幣國際化的借鑒

1. 德國馬克的國際化對人民幣國際化的借鑒

德國馬克曾經是世界上最為強勢的貨幣之一，其國際化的過程給人民幣國際化提供了很好的借鑒。德國馬克的國際化過程可歸納為“三步走”：第一步，政策、法律規定的合理性；第二步，對外開放程度的提高；第三步，貨幣政策的靈活性的提高。

2. 日元國際化對人民幣國際化的啟示

日本是亞洲最強大的經濟體之一，其貨幣日元也在國際上具有很高的地位。日元的國際化過程為人民幣國際化提供了啟示。日元的國際化過程中，日本政府扮演了重要角色，通過建設國際金融中心、與其他國家簽訂貨幣協定等方式，促進了日元的國際化進程。

3. 人民幣國際化的現狀和未來

隨著中國經濟的快速發展和對外開放程度的提高，人民幣國際化的進程也在不斷推進。目前，人民幣已在全球范圍內被廣泛使用，為促進人民幣國際化提供了良好的基礎。未來幾年，人民幣國際化的進程將進一步加速，越來越多的國家和地區將采納人民幣作為儲備貨幣或進行國際貿易結算。

4. 推進人民幣國際化的路徑和策略

要推進人民幣國際化，需要制定合理的路徑和策略。首先，應該通過對外開放金融市場，提高升級金融服務業，逐步放開資本賬戶等方式吸引外資。其次，要深化金融改革，提高金融監管與風險防范的能力，增強人民幣的信用。最后，要積極推進人民幣與其他貨幣的雙邊/多邊合作，擴大人民幣的使用范圍。

5. 人民幣國際化的優勢和面臨的挑戰

人民幣國際化的優勢包括：推動產業升級、增強金融市場國際競爭力、提高國際話語權以及為國際貿易提供便利等。然而，人民幣國際化過程中也面臨著挑戰，例如金融風險、國際競爭力等問題。因此，需要各方共同配合，采取有效的措施，推動人民幣國際化的順利進行。

6. 結論

人民幣國際化的進程是一個復雜和長期的過程，需要政府、金融機構、企業和個人的共同參與和努力。參考德國馬克和日元的國際化經驗，我們可以更好地把握人民幣國際化的路徑和策略，促進人民幣更加穩健地在國際上發揮作用。

歐洲一體化對于東亞地區合作發展有何借鑒

歐盟一體化的成功經驗和歐盟憲法危機對亞洲的區域一體化合作的啟示：

啟示之一，在亞洲國家沒有對過去的歷史形成正確的認識，在日本沒有與中國、韓國和東亞其他被日本侵略的國家實現心靈上的和解以前，有關國家是難以建立起真正的政治互信的。沒有政治互信，是難以開展需要約束和讓渡部分經濟主權的區域經濟一體化合作的。

啟示之二，在亞洲開展區域經濟一體化合作同樣需要建立亞洲的價值觀共識和亞洲認同感。亞洲國家在經濟發展水平、文化、社會制度和意識形態各領域的差別遠大于歐洲國家間的差別。因此，在亞洲，特別要提倡國家間的相互尊重、平等互利、包容互信、合作共贏。亞洲的價值觀共識和亞洲認同需要亞洲各國政府和人民的長期培育才能形成。

啟示之三，亞洲的區域經濟一體化合作需要循序漸進、統籌安排。僅僅中國已經建立的和打算談判的自由貿易安排就有十個左右。這會使中國的談判代表難以應付，使中國經濟難以承受，加重中國外貿過快發展帶來的一系列問題，包括外貿順差的過快增長、人民幣的被動增發、資金的流動性過剩、人民幣升值的壓力、國家宏觀經濟調節措施的失靈、國際貿易爭端的增加等等。中國應該注重的不是增加對外貿易的量，而是提高對外貿易的質。中國應該把主要精力用于鞏固和發展已有的中國東盟自由貿易區和中國智利自由貿易協定。

關于建立東亞共同市場和創建東亞共同貨幣的主張，同樣是違反了循序漸進的經驗。共同市場和共同貨幣需要成員國經濟發展水平的接近和宏觀經濟政策的高度協調以及重要經濟主權的讓渡和共享，在目前和可以預見的將來，亞洲根本不具備這樣的條件。倒是德國前總理施密特曾經預言，20年后，世界將有三種主要貨幣：美元、歐元和人民幣。使人民幣成為國際儲備貨幣，也許是中國的正確努力方向。

跨國公司的經營特點:跨國公司的經營啟示

入世后的中國將為跨國公司在中國的投資展示更為廣闊的前景。下面我就為大家解開跨國公司的經營特點，希望能幫到你。

跨國公司的經營特點

1、橫向型水平型多種經營。此類公司主要從事單一產品的生產經營，母公司和子公司很少有專業化分工，但公司內部轉移生產技術、銷售技能和商標專利等無形資產的數額較大。

2、垂直型多種經營。此類公司按其經營內容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產和經營不同行業的、但卻相互有關的產品。它們是跨行業的公司，主要涉及原材料、初級產品的生產和加工行業，如開采種植→提煉→加工制造→銷售等行業。另一種是母公司和子公司生產和經營同一行業不同加工程度或工藝階段的產品，主要涉及汽車、電子等專業化分工水平較高的行業。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球范圍內從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運輸石油和天然氣，經營大型煉油廠，從原油中精煉出最終產品，批發和零售幾百種石油衍生產品。世界集團、亞太國際集團、華夏國際集團更是首屈一指的超型綜合型集團，業務遍布全球，幾乎涉足各行各業。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是后一種垂直型的跨國公司，公司內部實行專業化分工，它在國外的84個子公司和銷售機構，分別從事鑄模、鑄造、發動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業務，實現了垂直型的生產經營一體化。

3、混合型多種經營。此類公司經營多種產品，母公司和子公司生產不同的產品，經營不同的業務，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯系。如日本的三菱重工業公司即是如此。它原是一家造船公司，后改為混合多種經營，經營范圍包括：汽車、建筑機械、發電系統產品、造船和鋼構件、化學工業、一般機械、飛機制造業等。

跨國公司的管理多元化

美國商務部前部長卡洛斯o古鐵雷斯指出，在食品公司家樂氏(Kellogg，K)擔任首席執行官時，他的前任是一名澳大利亞人，他的繼任者則是一名加拿大人。巴西人薄睿拓執掌著全球最大啤酒釀造企業百威英博(ABInBev)，它的規模遙遙領先于其他啤酒公司，但巴西只占該公司啤酒銷量的四分之一。(順便提一下，百威英博董事長基斯o斯多姆是荷蘭人)。吉利(Geely)是中國汽車制造業全球化的一面旗幟，最近它并購了瑞典的沃爾沃(Volvo)--后者的營收接近吉利的五倍。吉利創始人兼董事長李書福也因此頻頻出現在新聞頭條中。他計劃把沃爾沃的制造業務引進中國，并首先在成都建立一家工廠，此舉將使外國人在吉利的中國業務中擔任關鍵角色。

本月早些時候，在成都召開的財富全球論壇舉辦了一場關于市場進入策略的分組討論會，這次會議給人印象最深的一點是與會公司最高管理層的國際性多元化。我們還在財富全球論壇上還聽到了聯想(Lenovo)首席執行官楊元慶的發言。這家公司的最高管理團隊有14人，來自七個不同的國家。

實踐證明，多元化的團隊更能提出有創意的解決方案。然而，財富全球500強中，在總部所在國以外聘請首席執行官的僅有14%。而這個比例在2008年就已經達到了13.6%。按照這樣的速度，這個數字幾乎要到2200年才能提升到50%。如何提高管理層的多元化程度?有不少切實可行的做法可以借鑒。

看到這些企業的最高管理層有著如此強烈的多元文化色彩自然令人振奮。不過，現實情況是它們并不具有代表性。財富全球500強中，在總部所在國以外聘請首席執行官的僅有14%。在規模較小，國際化程度較低的公司中，非本國首席執行官的比例明顯偏低--而在100家最大的非金融跨國公司中，這一比例達到31%。在這100家公司中，非本國董事的比例也大致處于同一水平。

最常見的情況是，大公司的最高層中僅有一名外籍人士，他可能會感到過于孤單。(想象一下，作為聯想最高管理團隊中唯一的一名外國人會面臨怎樣的困難。)在非本國高層中，來自公司總部所在地區的管理者也特別多，表明除了國家偏好之外，還存在著地區偏好。有些公司不存在這樣的情況，但其中很多都是跨境并購的結果，比如百威英博。在出現成功案例的同時，也不乏失敗案例。例如，阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent，ALU)合二為一后，來自法國和美國的聯合首席執行官之間就出現了權力分配問題。

同樣，最高層全球化的普及速度似乎也不是非常快。2012年，在財富全球500強中，非本國首席執行官的比例為14.4%，而在2008年這一比例就已經達到13.6%。按照這樣的速度，幾乎要到2200年該數字才能提升到50%。值得注意的是，就全球500強的非本國首席執行官比例而言，瑞士居于世界最高水平。美國公司的非本國首席執行官比例為14%，與全球平均值相當。在金磚國家的全球500強公司中，僅有一家公司的最高管理者是非本國人士。

外籍高管偏少的部分原因是近年來跨境任命高管的現象顯著減少。一項研究發現，在中國、印度、巴西和俄羅斯的跨國公司中，高級管理層中外派人員的比例已經從20世紀90年代后期的56%降至本世紀前十年末期的12%。少量大型樣板公司的數據顯示，在大型跨國公司中，外派人員的比例一般不到總雇員人數的1%--通常只有0.1%左右。還有證據顯示，在歐美跨國公司中，相對于留在本國的管理者，外派人員在升職方面通常要花更長的時間。不僅是研究者，管理者也已經注意到了這個現象。因此，在經濟學家情報社(EIU)近期召開的人才管理峰會上進行的一項調查中，盡管有超過60%的受訪者認為在主要新興市場或發達市場任職在原則上應有助于職業發展，但僅有27%的人認為自己所在公司的人才發展戰略體現出了這一點。大約同樣比例的受訪者稱，他們公司的政策并沒有向外派人員傾斜。37%的受訪者表示，自己所在的公司總是設法在所有關鍵職位上招聘本土人士。

為什么說所有這些都是很重要的問題?首先，考慮一下，如果公司總是挑選本土管理者進入最高層，那將向它的人才群體傳遞出什么樣的信息。在外國市場工作的中層經理和潛力很大的年輕人才都雄心勃勃，但當他們看到自己的職業發展面臨人為限制時，就很可能另尋高就。因此，買粉絲公司Corporate Executive Board的調查顯示，2010年選擇跨國公司、而非國內企業的中國高等技能人才的比重只有2007年的一半左右。如今，許多公司都表示缺乏稱職的經理人是制約其全球戰略實施能力的一個重要因素。鑒于這種情況，以上數據簡直讓人感到害怕。

除了這個公司話題，本次會議還探討了個體轉型問題，在這方面個人要承擔主要責任。古鐵雷斯在成都強調說：“再也沒有什么比文化好奇心更令人愉悅的了”。他還可以補充說，也沒有什么比它更具有教育意義的了。

潘卡吉o蓋馬沃特是IESE商學院全球戰略Rubiralta教席教授，也是《世界3.0》一書的作者;赫爾曼o萬加彭在總部位于布魯塞爾的戰略買粉絲公司Akordeon擔任董事總經理。

此外，最高管理層自身也受到了直接影響。一項研究得出的結論稱：“盡管專業經驗和文化社會化都會對高管戰略思維模式的形成產生影響，但國家價值觀是預測高管決策的更好指標。”假如高級管理者是完美的世界主義者，而

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